Channels

Zelfsturende organisaties lijken goed te functioneren onder economisch gunstige omstandigheden. Doorstaan zij echter ook een economische crisis? En welke rol speelt macht daarin?
Deze vragen worden beantwoord in het promotieonderzoek naar Zelfsturing, empowerment en macht (Sinteur, 2018). Daarin wordt de levensloop van een volledig zelfsturende organisatie gevolgd vanaf haar oprichting in 1996, gedurende de eerste periode van bloei en de daarop volgende crisis en tijdens de verkoop in 2004 aan een traditionele, management gestuurde organisatie. Onderzocht is wat de organisatieleden doen in de tien jaar na de verkoop.

Zelfsturing binnen Solvision

In 1996 richten drie oud-medewerkers van BSO – het bedrijf van Eckart Wintzen bekend van het celdelingsprincipe (Wintzen, 2006) – een nieuwe organisatie op, Solvision. Hun doelstelling is het bouwen van een bedrijf waarin mensen op een leuke en enthousiaste manier met elkaar werken en waarin niet de structuren maar de ambities en talenten van mensen centraal staan (The Vision Web, 1998). Solvision levert diensten op het gebied van ICT projectmanagement en consultancy en is volledig opgebouwd uit zelfsturende teams, businessprojecten genoemd. De businessprojecten verzorgen hun eigen werving en selectie, ontwikkelen hun eigen producten en diensten en verzorgen hun eigen acquisitie. Iedereen binnen de organisatie kan een nieuw businessproject oprichten. Een businessproject bestaat zolang het winst maakt en de leden plezier hebben in hun werk. Elk businessproject heeft een eigen resultaatrekening die continue en tot op detailniveau, van bijvoorbeeld de individuele salarissen, voor iedereen inzichtelijk is op het intranet van de organisatie.

  • Op individueel niveau ontvangen organisatieleden voor hun inzet een vast salaris welke zij in overleg met hun teamleden vaststellen.
  • Op teamniveau houdt elk businessproject een deel van haar eigen winst en bepaalt zelf hoe het deze winst verdeelt onder de teamleden.
  • Op organisatieniveau kunnen organisatieleden certificaten van aandelen kopen. Deze geven recht op een deel van de winst van Solvision.

Met deze beloning identificeren organisatieleden zich met elk organisatieniveau (individu, team, organisatie). De organisatie kent geen managementfuncties, stafafdelingen of secretariaten. Afhankelijk van de situatie vervullen mensen bepaalde rollen, zoals die van ‘businessproject trekker’, maar dat is in principe altijd tijdelijk. Wel beschikt de organisatie over een administratie die voor alle businessprojecten de boekhouding en facturering verzorgt. De ondernemingsfilosofie is gebaseerd op vijf pijlers: respect en vertrouwen, eigen verantwoordelijkheid, natuurlijk ondernemen, talenten boven structuren en synergie tussen mensen.

De mate van zelfsturing en de ondernemingsformule is voor Solvision een belangrijke bron van onderscheidingsvermogen in de markt. Hierdoor groeit de organisatie in ruim 5 jaar van 3 naar meer dan 500 medewerkers, ondanks een krappe arbeidsmarkt. Naast Solvision zijn dan meerdere BV’s ontstaan die samen The Vision Web vormen.

De rol van macht

Tijdens een masterscriptie onderzoek naar de rol van macht (Sinteur, 2002) blijkt dat, volgens organisatieleden van Solvision, nauwelijks sprake is van formele macht. Volgens hen is vooral sprake van een non-machtsrelatie, wederzijds open overleg (Mulder, 1984). In deze relatie zijn alle betrokkenen bereid zich door de ander te laten overtuigen op grond van argumenten. Verschillen in vakbekwaamheid leiden niet tot de uitoefening van expertmacht aangezien deskundigheid wordt gedeeld met anderen. 

Om in verschillende behoeften van klanten te voorzien, ontstaan binnen Solvision verschillende businessprojecten en komt differentiatie tot stand. Is de behoefte verdwenen dan verdwijnt ook het businessproject omdat deze niet rendabel kan blijven. De professionals sluiten zich dan aan bij een bestaand businessproject dat nog wel in een behoefte voorziet, richten een businessproject op dat in een nieuwe behoefte voorziet of verlaten de organisatie. Op deze wijze volgt de organisatie de vraag in de markt en krijgt het karakter van een netwerk van steeds wisselende groepen die tijdelijk samengesteld zijn ten behoeve van specifieke doelen. Dit aanpassingsvermogen is een belangrijke concurrentiefactor. De aanpassing aan de snel veranderende omgeving is echter niet altijd even tijdig; het duurt soms even voordat organisatieleden een verliesgevend businessproject opheffen. Onder de economisch goede omstandigheden levert dat geen problemen op.

Structureel empowerment binnen Solvision

In later promotieonderzoek (Sinteur, 2018) wordt geconcludeerd dat binnen Solvision sprake is van structureel empowerment. Meer specifiek, in het organisatieontwerp van autonome businessprojecten is zeggenschap en verantwoordelijkheid gedistribueerd naar het laagste niveau in de organisatie waar een vakkundig besluit genomen kan worden. De beslissingen door businessprojectleden betreffen niet alleen operationele maar ook tactisch en strategische besluiten. Het structureel empowerment schiet op één vlak echter tekort en dat is het eigendom. Hoewel organisatieleden met certificaten van aandelen meedelen in de winst, is aan deze certificaten geen stemrecht verbonden. Dat stemrecht is verbonden aan gewone en prioriteitsaandelen die in handen zijn van slechts zes personen. 

Crisis 2001: internetzeepbel

Wanneer de crisis toeslaat in 2001 worden de belangenverschillen duidelijk: de organisatieleden die hun professionele belangen soms laten prevaleren boven de economische belangen en de eigenaren die de economische belangen voorop stellen. De eigenaren zoeken naar mogelijkheden om de verhandelbaarheid van hun aandelen te vergroten. Wanneer door de crisis een beursgang niet meer haalbaar blijkt, kiezen zij voor een andere strategie. Zij gebruiken hun formele macht om businessprojecten samen te voegen en in te delen in een nieuwe hiërarchische structuur om vervolgens in 2004 The Vision Web te verkopen aan Ordina.

Reactie op ingrijpen tijdens crisis

Dit gebruik van formele macht door de eigenaren stuit de organisatieleden tegen de borst. Doordat zij de ondernemingsformule van zelfsturing als waar aanvaardden, hebben zij zich als zodanig gedragen en daarmee de ondernemingsfilosofie tot realiteit gemaakt. Het ingrijpen van de eigenaren brengt hen terug in de harde werkelijkheid van de overmacht van het formele eigendom en de juridische zeggenschap. Deze was steeds aanwezig maar werd, zolang deze niet werd gebruikt, niet waargenomen. Op het moment dat de eigenaren hun formele macht gebruiken om de organisatie eerst te herstructureren en later te verkopen, zijn de zelfsturende organisatieleden niet in staat om gezamenlijk tegenmacht te bieden. Een belangrijke reden daarvoor is dat het gedrag van de eigenaren niet als illegitiem wordt gezien (Drury en Reichner, 2009). Zij bezitten immers het formele eigendomsrecht. En ook al is hun gedrag in strijd met de ondernemingsfilosofie, de eigenaren worden beschouwd als leden van de eigen groep. Een derde reden is dat het machtsgebruik wat gepaard gaat met collectieve oppositie geen onderdeel is van de gedeelde normen en waarden. Een groot deel van de organisatieleden ondergaat dan ook de veranderingen. Voor het ingrijpen gebruiken de eigenaren het argument van verslechterde marktomstandigheden. De vraag rijst dan ook of zelfsturing wel mogelijk is in economisch moeilijke tijden. Die vraag wordt beantwoord in het promotieonderzoek (Sinteur, 2018).

Het effect van de verkoop

Terugkijkend blijkt dat veel organisatieleden van Solvision weldegelijk gebruik maakten van hun zeggenschap om over hun eigen toekomst te beschikken. Zij hebben vroeger of later de organisatie verlaten. Van de 192 mensen die in 2001 werkten bij Solvision, werken er eind 2014 nog 8 bij Ordina. Onderstaand figuur toont het verloop van deze mensen over de jaren:

Figuur 1: Aantal (oud) Solvision medewerkers dat de organisatie verlaat

Wordt gekeken naar het dienstverband in 2014 van de medewerkers die in 2001 bij Solvision in dienst waren, dan blijkt dat 38% ondernemer is geworden en 6% in dienst is bij een TVW-spinoff. Dat betekent dat 44% een nieuwe plek heeft gevonden met vergelijkbare autonomie en mogelijkheden voor zelfsturing als bij Solvision. Velen van hen hebben hun netwerkrelaties, onderling en met klanten, voortgezet. 

Figuur 2: Dienstverband in 2014 van de oud Solvision medewerkers

Geconcludeerd kan worden dat de minder machtige organisatieleden als reactie op de reorganisatie en overname niet kozen voor het verheffen van hun stem, zij kozen maar in beperkte mate voor loyaliteit, het merendeel koos voor een exit strategie (Hirschman, 1970).

Voor Ordina was de overname onderdeel van haar groeistrategie. Belangrijk doel voor Ordina was het versterken van haar portfolio met kennis van Microsoft en SAP. De aankondiging van de overname werd beloond met een toename van de waarde van het aandeel Ordina overeenkomstig de prijs die betaald werd voor The Vision Web.

Figuur 3: Waarde aandeel Ordina

Finext

Een van de andere onderdelen binnen The Vision Web, eerst als businessproject binnen Solvision, later als BV, is Finext. Finext richt zich op het verbeteren van de financiële functie binnen organisaties. Nadat Ordina in 2004 The Vision Web overneemt, worden de organisatieonderdelen langzaam geïntegreerd, met uitzondering van Finext. Omdat de financiële dienstverlening nieuw is voor Ordina en de toegevoegde waarde hoog, wordt Finext een aparte deelneming binnen Ordina. Intern behoudt zij haar zelfsturende werkwijze. 

Crisis 2007-2009: kredietcrisis en eurocrisis

In 2007 slaat opnieuw een economische crisis toe en in 2009 is de financiële positie van Ordina dermate zwak dat zij besluit haar deelnemingen, en dus ook Finext, te verkopen. Dit keer zijn de medewerkers niet bereid zich (nog een keer) te laten overnemen. Zij hebben geleerd van hun ervaring bij The Vision Web en enkele medewerkers stellen voor de organisatie zelf te kopen. Ordina vindt het aanbod echter te laag. Onder druk van teruglopende resultaten en met het vizier op een eventuele overname door de medewerkers zelf, herstructureert Finext zichzelf in 2010. De businessprojecten worden geclusterd in zelfsturende micro ondernemingen, niches genoemd. Van de 70 organisatieleden die geen plek vinden binnen de niches wordt afscheid genomen. Binnen alle niches blijken organisatieleden bereid om te investeren in hun eigen bedrijf en in 2011 doen zij opnieuw een aanbod aan Ordina. De kern van medewerkers heeft dan al een ontslagbrief klaarliggen. Hun besluit staat vast, zij willen niet langer onderdeel blijven van Ordina of verkocht worden aan een ander bedrijf. Nu komt een deal met Ordina tot stand. Finext maakt een herstart in 2012 met 110 medewerkers waarvan er 70 mede-eigenaar zijn geworden. In twee jaar tijd weten zij de lening die hiervoor is aangegaan terug te betalen onder lastige economische omstandigheden in de nasleep van de crisis. 

Reactie op ingrijpen tijdens crisis

In tegenstelling tot de situatie bij The Vision Web, beantwoorden de organisatieleden van Finext het gebruik van formele macht door eigenaar Ordina wel met collectieve tegenmacht. Dit keer zijn zij voorbereid. Daarnaast identificeren zij zich sterk met Finext en niet met eigenaar Ordina. Het gebruik van hun collectieve macht is effectief omdat de waarde van de organisatie grotendeels bestaat uit hun kennis en netwerkrelaties.

Structureel empowerment Finext

Het nu zelfstandige Finext is gebaseerd op dezelfde principes als The Vision Web. Met één groot verschil, het eigendom is niet langer in handen van enkelen. Voor beslissingen die het karakter van de organisatie beïnvloeden, zoals verkoop, deelnames en overnames, is nu instemming nodig van de certificaathouders. Daarmee blijft de zeggenschap gedistribueerd. Structureel empowerment is in deze organisatievorm geborgd in zowel het ontwerp als de beslissingen die organisatieleden nemen als het eigendom

Belangrijk voordeel van de distributie van het eigendom bij het zelfstandige Finext is dat ook de economische belangen meer gedistribueerd zijn. Hierdoor reageren organisatieleden sneller en effectiever op economische problemen en wordt een crisis het hoofd geboden.

Onder die voorwaarden werkt de zelfsturende organisatie ook onder economisch moeilijke omstandigheden.

Conclusie

Duurzaamheid van zelfsturing blijkt met name in crisissituaties. Daarin zijn meer machtigen geneigd hun macht te gebruiken om hun belangen veilig te stellen. Dat maakt zelfsturende organisaties kwetsbaar voor grote machtsverschillen. Duurzame zelfsturing vraagt dus om structureel empowerment, ofwel de distributie van zeggenschap en verantwoordelijkheid, zowel in het ontwerp van de organisatie, als de beslissingen die organisatieleden nemen, als in het juridisch ontwerp (eigendom). Het voorbeeld van Finext laat zien dat dit ook mogelijk is. En daarin hoeft deze organisatie niet uniek te zijn. Gedeeld eigendom komt in de praktijk ook in andere juridische vormen voor, zoals de coöperatieve organisatie. En ook in andere sectoren en in publieke organisaties is daadwerkelijke overdracht van zeggenschap en verantwoordelijkheid mogelijk. De juiste vorm voor structureel empowerment wordt gevonden in samenwerking met de organisatieleden, dat is de essentie van empowerment. Grootste uitdaging bij de implementatie van structureel empowerment zit in de bereidheid van de meer machtigen om hun machtspositie los te laten. Dat betekent overigens niet dat organisatievormen waarin sprake is van grote machtsverschillen per definitie niet goed functioneren. Het is alleen zaak om in die organisaties volstrekt helder te zijn over die machtsverschillen en niet de suggestie te wekken dat organisatieleden zelfsturend zijn.

Bronnen

  • Drury, J., S. Reicher (2009) Collective Psychological Empowerment as a Model of Social Change: Researching Crowds and Power, in: Journal of Social Issues, Vol. 65, No. 4, 707—725.
  • Hirschman, A.O. (1970) Exit, Voice, and Loyalty. Responses to decline in firms, organizations and states, Harvard University Press, Cambridge.
  • Mulder, M. (1984) Omgaan met macht: ons gedrag met en tegen elkaar, Elsevier, Amsterdam/Brussel.
  • Sinteur, I. (2002) Zelfsturing en sturing, Tussen sociale constructie en werkelijkheid, Doctoraalscriptie Sociologie Universiteit van Amsterdam, Utrecht.
  • Sinteur, I. (2018) Autonomous groups between power and empowerment, Dissertatie Vrije Universiteit Amsterdam.
  • TVW (1998) Het verhaal van TVW formule: een eigen kijk op ondernemen.
  • Wintzen, E. (2006) Eckart’s Notes, Lemniscaat.
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Het artikel geeft een mooi praktijkvoorbeeld van zelfsturing in tijden van zowel economische groei als recessie. In de conclusie wordt terecht gesteld dat duurzame zelfsturing vraagt om structureel empowerment. Dit dient tot uitdrukking te komen in het deconcentreren van verantwoordelijkheden en bevoegdheden (zeggenschap), in de besturingsfilosofie (structuur en besluitvorming) en in het eigendom (rechtsvorm) van de onderneming. Het betreft hier duidelijk een onderneming en niet een organisatie in algemene zin. Als grote uitdaging wordt vermeld dat de ‘meer machtigen’ de bereidheid dienen te hebben om hun machtspositie los te laten.
Ik probeer met het onderstaande een nuance aan te brengen en sta open voor discussie.
De ondernemingen in het praktijkvoorbeeld zijn alle actief in de ICT-branche. Die is ook zeer geschikt voor zelfsturing door de gevraagde flexibiliteit, de professionaliteit van medewerkers en opdrachten in de vorm van projecten. Zelfsturende teams in de ICT – zoals bij Solvision – zijn verantwoordelijk en bevoegd voor het ontwikkelen van eigen producten en diensten, acquisitie en exploitatie. Dat vraagt om professionals (kenniswerkers) die eigenaarschap en ondernemerschap tonen. Bij een succesvolle exploitatie is winstdeling een passende incentive. De verdeling van macht in de organisatie is echter een wezenlijk ander vraagstuk dan (vakkundige) besluitvorming op het niveau van teams. Dit laatste betreft het regelvermogen van de zelfsturende teams door het delegeren van bevoegdheden. Strategische en tactische besluitvorming is voorbehouden aan de houders van gewone en prioriteitsaandelen. De macht is aan het eigendom: de eigenaren van de onderneming. Dat is ook terecht omdat de eigenaren direct en persoonlijk financieel risico lopen bij verliesgevende exploitatie. Verliezen worden immers ten laste gebracht van het eigen vermogen. De eigenaren zijn de ondernemers en de teams bestaan uit professionele medewerkers met vergaande bevoegdheden. De probleemstelling is derhalve niet alleen het delen van de macht door de eigenaren, maar veeleer het aanvaarden van de consequenties van macht door medewerkers. Personen die bestuursmacht uitoefenen binnen een onderneming zijn persoonlijk juridisch aansprakelijk. Het verwerven van macht impliceert aldus dat medewerkers deelnemen in – het eigen vermogen van – de onderneming. Men toont niet alleen ondernemerschap, maar wordt als eigenaar daadwerkelijk ondernemer. Zo deelt men direct in de winst, maar loopt men ook risico over de deelneming in de onderneming. Dit is inderdaad wel een hele stap. Niet iedere eigenaar en medewerker zal hiervoor open staan. Maar zoals het ook in het praktijkvoorbeeld wordt getoond: de juiste professionals blijven en tonen werkelijk ondernemerschap.

Misschien is deze reactie van mij een beetje out of the box van het eigenlijke onderwerp, maar wat ik op deze site toch wel maandelijks mis is de voormalige “Managementmythe van de maand”. Gelukkig hebben we nog nu.nl. En voor wie nog steeds in de kantoortuin gelooft, die mythe is nu toch wel wetenschappelijk doorgeprikt, en dat is nieuwswaardig genoeg voor nu.nl. Dus de betrokken medewerkers die zichzelf gaan aansturen, zet die in elk geval niet in een kantoortuin:

https://www.nu.nl/economie/6032902/bedrijfsartsen-kantoortuin-leidt-tot-moeheid-hoofdpijn-en-verzuim.html

Groetjes, Guus

x
x