Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Wat een krachtig artikel! Hard(t)grondig mee eens. Dank.

Dank je wel, Paul voor dit doorleefde verhaal. Helemaal mee eens, het gaat om een veel bredere beweging dan een paar goeroes die hangmatten ophangen voor hun personeel en hen een paar targets meegeven terwijl ze zelf op vakantie gaan. Dit doet recht aan de talloze initiatieven en vormen van nieuw of anders organiseren die er zijn.

Beste Paul,

Dank voor jouw als altijd vlammend geschreven en bevlogen betoog als reactie op mijn eerdere publicatie. We hebben elkaar nooit ontmoet, ik twijfel er echter niet aan dat dit tot vuurwerk zou leiden! Prachtig! dat brengt in ieder geval mij weer een stap verder in de gedachtenvorming, leve het discours. Daar is deze site op gericht.

Een reactie kan mijnerzijds dus niet uitblijven, mede omdat er nogal wat in mijn mond wordt gelegd wat ik niet heb geschreven. Wellicht was Modieuze prietpraat én krachtige sociale innovatie als titel beter geweest, want ik spreek mij niet uit tegen het nieuwe organiseren, integendeel. Ik schrijf letterlijk ‘zoals zo vaak ligt de waarheid in het midden’.

Ik heb voor het artikel een selectie gemaakt uit de vele boeken van praktijkmensen die zijn verschenen en dit samengevat, zeker de eerste helft van het artikel is vrijwel volledig ontleend aan het werk van de genoemde auteurs. Dat is soms best humoristisch maar ik heb wel degelijk gezocht naar de diepere laag. Die is er, maar ik kwam (erg) veel geneuzel tegen. En laten we wel zijn, veel verhalen over het nieuwe organiseren blijven daarin, of in obligate algemeenheden, steken.

Enkele punten:

1) Dat er inmiddels meer over het nieuwe organiseren valt te zeggen, ik twijfel er niet aan. Het leven wordt tenslotte vooruit geleefd en achteraf begrepen (Kierkegaard). Tegelijkertijd zie ik dat veel succesvolle nieuwe organisaties meer dan ooit Taylorisme omarmen, denk aan easyJet, Ryanair, Amazon, Uber, Foxconn. Daar werken enorm veel mensen en die organisaties draaien (financieel en qua groei) erg goed! Dat is niet per se wat ik wil of goedkeur, als econoom geef je niet snel een waarde-oordeel, het is wat ik zie, lees en hoor. Jouw ervaringen komen vooral voort uit PTT en ArboNed, voormalige (semi-) overheidsinstellingen, dat kan veel verklaren. Ik zie best leuke initiatieven op nieuw organiseren gebied, vaak in oude economie organisaties. Tegelijkertijd zie ik een krachtige tegenstroming van extreme Taylorisatie (ontslag via een algoritme, wie wil het niet?) ontstaan. Dan mag, nee moet, in mijn optiek het verhaal van het nieuwe organiseren sterker (inhoudelijker) worden gebracht. Want we kunnen het net zo goed hebben over ‘De snelle opkomst van het oude organiseren’.

2) Aan het eind van mijn verhaal som ik wel degelijk drie zeer concrete hoofdverworvenheden op die het nieuwe organiseren ons heeft gebracht. Niet gering. Jammer dat dit aan een deel van de lezers voorbij lijkt te zijn gegaan.

3) We zijn het denk ik eens dat veel verhalen over het nieuwe organiseren juichverhalen zijn zonder onderliggend fundament. Het lijkt soms op sektarisch gedrag. Als je tegenwicht biedt, word je verstoten. Dan ben je iemand zonder hart, begrijp je het leven niet, enzovoorts. Dat is vooral grappig, want zelden heb ik zoveel gelezen over wegsaneren van afdelingen, het wegzetten van groepen en mensen die niet mee willen veranderen het diskwalificeren van externe adviseurs, et cetera, als bij het nieuwe organiseren. (NB ik heb het over het werk van ruim 10 auteurs/’goeroes’, dus zeker in dit geval niet specifiek over jou). Ik ben dus vóór nieuw organiseren, natuurlijk, vernieuwing is altijd noodzakelijk, maar wel met een dusdanig fundament dat het niet alleen afhangt van een sterke leider. Mijn grote vraag aan de leiders van het nieuwe organiseren is dan ook: hoe borg je jouw visie op dat nieuwe organiseren, zodanig dat ook na jouw vertrek de organisatie hierop verder kan borduren?

4) Iedereen die roept dat regels en managers (én controllers én (ICT-)consultants!) moeten worden afgeschaft, wordt op het schild gehesen. Dan krijg je vanzelfsprekend applaus. Paarse krokodil enzo, wie heeft er niet mee te maken. Natuurlijk, ik ben (vanzelfsprekend, al 22 jaar ondernemer!) ook voor het beperken van regels en wetten. Ik zie echter de andere stroming, die van juist een enorme toename van regels en wetten (1.000 nieuwe wetten in de laatste 10 jaar). Niet zo gek overigens. Het lijkt alsof de crisis van 2008 volledig aan voorstanders van het nieuwe organiseren voorbij is gegaan. Sindsdien heeft iedere (beursgenoteerde) organisatie flinke afdelingen compliance en governance opgericht, of moeten oprichten. Vertrouwen, klinkt prachtig en verkoopt goed. maar hallo: woekerpolissen, dieselgate, fraudes, steekpenningen, kartels, banken crisis, junkbonds, et cetera. Het gaat in mijn optiek hierbij om de paradox van én meer vertrouwen én meer controle. Natuurlijk moet je medewerkers (meer) vertrouwen geven, maar ze spelen wel samen op één speelveld en niet daarbuiten. Lees één (1) dag de kranten en je ziet de noodzaak van control en beheersing. Vandaag weer een illegaal bankenkartel, wat wordt het morgen?

5) Dat is allemaal wat anders dan goed organiseren. Dat is wat altijd moet. Dat ING drie compliance afdelingen langs elkaar heen liet werken en geen enkele actie nam om fraude tegen te gaan, dat is geen oud organiseren, dat is slecht organiseren. Maar voor de medewerkers heerlijk, want niemand is verantwoordelijk voor de chaos en iedereen zit er nog. Tegelijkertijd merk ik dat juist medewerkers, nog en weer vaker, zich beroepen op regels, contracten en afspraken. Wil je geen tot weinig regels en control, weinig invloed van derden en veel verantwoordelijkheid en invloed, volledig inzicht in resultaten? Begin voor jezelf!

Het leven wordt tenslotte voorwaarts geleefd.

Gyuri

Beste Tamara,

Erg bedankt voor je lovende reactie op mijn artikel. Zo meteen plaats ik nog een (lange) reactie op het commentaar dat Gyuri Vergouw op mijn stuk heeft geschreven. Ik hoop dat dat jou ook aanspreekt.

Paul Verburgt

Beste Lenette,

Het nieuwe organiseren roept merkwaardiger/logischerwijze veel tegenwerpingen en heftige reacties op. Een beetje worden die uitgelokt door het prima donna-gedrag van sommige goeroes, al valt op dat de goegemeente steeds bij dezelfde types te biecht gaat. Als er dan al kleur aan zat, dan verbleekt die snel! Maar er speelt veel meer en dat is precies wat jij ook zegt.

Ik plaats zo meteen een lange reactie op het commentaar dat Gyuri Vergouw op mijn stuk schreef. Ik hoop dat je het daar ook mee eens kan zijn.

Paul Verburgt

Hoi Gyuri,

Fijn dat je zo uitgebreid reageert. We moeten elkaar inderdaad maar eens ontmoeten!

Even dit. Mijn ervaring reikt verder dan KPN en ArboNed, nog los van het feit dat de laatste van meet af aan een private onderneming is geweest in een steeds scherper concurrerende markt. Ik heb nadat ik mijn eigendomsbelang in ArboNed heb verkocht, de afgelopen tien jaar als zzp-er mijn brood verdiend in een reeks van bedrijven en instellingen in sectoren als bankwezen, callcenters, verzekeringswereld, bouw- en baggerondernemingen, accountancy, advocatuur, gemeenten, zorg, jeugdzorg en zelfs in de museumwereld en de milieubeweging.

Overigens, maar dat valt een beetje buiten het kader van onze discussie, is me vaak opgevallen hoe ‘ambtelijk’ grote private bedrijven opereren. Het bepalende onderscheid lijkt steeds meer te worden groot/klein in plaats van publiek/privaat.

Ik reageer in de volgorde van jouw opmerkingen, puntsgewijs.

Punt 1:
• De opkomst van de ‘Ubers’ blijft in de discussie over het oude en nieuwe organiseren inderdaad vaak buiten beeld.
• Jij typeert het als Tayloriaans en dus een hard core vorm van oud organiseren. Het wordt door de Uberianen echter gebracht als de ultieme vorm van zelfbeschikking: vrije mensen kunnen kiezen of ze wel of niet instappen op een middels algoritmen toegesneden klus. Zo bezien zou dit the next level van het nieuwe organiseren zijn.
• Of het nu het een of het ander is, ik vind het een verwerpelijk besturingsmodel: het koloniseert de onderkant van de arbeidsmarkt. Ook de rechter moest er laatst niet veel van hebben en zette Deliveroo terug in zijn hok.
• De kernvraag in onze discussie is natuurlijk of het Uber-model een killer application is die het oude én nieuwe organiseren opslokt.
• Een antwoord is nog niet te geven. In het voordeel van de killer-filosofie spreekt dat bedrijven in de ‘aangevallen’ sectoren eigenlijk geen antwoord hebben. In het nadeel spreekt dat het model zich – vooralsnog – alleen maar lijkt te kunnen ontplooien als het om eenvoudig uitvoerend werk gaat (koeriersdiensten, kamerverhuur etc.). Bovendien zie ik niet snel organisaties als leger, politie, belastingdienst, scholen, ziekenhuizen en gemeenten ver-Uberen. En dat geldt ook voor vele organisaties in de private sector.
• We hebben dus nog wel even te doen met organisaties die moeten kiezen voor het oude of het nieuwe organiseren.
• Dat betekent – precies wat jij ook zegt – dat de protagonisten van het nieuwe organiseren met een sterker verhaal moeten komen dan menigeen tot op heden heeft geventileerd. Dat geldt overigens net zo hard voor de liefhebbers van het klassieke organiseren.
• Terzijde: ook de Ubers hebben inmiddels een schare gelovigen weten te scheppen die diep buigen voor het algoritme-altaar. Wat is dat toch? Er hoeft op ons ‘vakgebied’ maar even een nieuwigheidje te zijn en de kerkgenootschappen schieten als paddenstoelen uit de grond.

Punt 2
• De drie concrete verworvenheden van het nieuwe organiseren die je aan het slot van je artikel noemt, vond ik een beetje te grijs en te vlak om te compenseren wat ik elders in je stuk miste. Komt bij dat ik als een echte missionaris over jouw hoofd heen de antagonisten van het nieuwe organiseren wilde toespreken…
• Mijn missiedrang is overigens heel gematigd. Wie niet wil, moet vooral niet willen: Jeder soll nach seiner Fasson selig werden!

Punt 3
• Kennelijk heb jij bij allerlei auteurs bewijzen gevonden dat zij hun liefde voor de medewerker combineren met bijzondere onprettige opvattingen over managers, staven en adviseurs. Ik heb doorgaans weinig aanmoediging nodig om geen managementboeken te lezen, maar dit zou afdoende zijn.
• Ik vind het bijzonder onheus om mensen die zijn ingehuurd om te doen wat jij als baas niet meer wenselijk vindt, in de hoek te zetten. Iets anders is of je ze vervolgens om die reden zou moeten handhaven. Ik vind van niet.
• Ik maak overigens één uitzondering: van topmanagement verwacht ik reflectie en zelfrelativering en ben dan ook nooit erg geneigd naar hun verweer en pleidooien te luisteren. In elk geval ben ik meer conservatisme in de hoogste toppen tegengekomen dan elders in de organisaties. En omgekeerd: op de zogenaamde leemlaag ben ik heel vaak bijzonder nuchtere, veranderingsbereide mensen tegengekomen die niet al te erg hechten aan hun positie.
• De andere kwestie die je opwerpt, vind ik ingewikkeld: hoe borg je dat het nieuwe besturingsmodel het vertrek van de grote roerganger overleeft? Die vraag wordt weinig gesteld als het om oude organisaties gaat, terwijl die minstens zo kwetsbaar zijn bij personele wisselingen in de top. Immers, is het niet toplieden eigen om bij hun entree te roepen dat het roer om moet en dat nu eindelijk orde op zaken moet worden gesteld? We kennen allebei (oude) organisaties die heftig in de problemen raakten dankzij de nieuwe baas.
• Maar goed, de ‘nieuwe organisator’ is in de beeldvorming kennelijk een kleurrijke en dwingende eenling die iets extreems doet en dat roept de vraag op of hij (m/v) meer heeft gedaan dan zijn ideale omgeving scheppen met als slotakkoord ‘na mij de zondvloed’. Je zult zien dat ik vind dat die vertrekkende baas slechts een kleine verantwoordelijkheid in dit spel heeft en kan hebben.
• Daar gaan we. Borging hangt af van drie factoren. In de eerste plaats moet de filosofie alsmede de praktijk van het nieuwe organiseren bij alle sleutelinstanties glashelder zijn, geaccepteerd en doorleefd. Denk aan het eigen management, de raad van commissarissen/toezicht, de aandeelhouders en de ondernemingsraad. Dat is geen sine cure, want het oude organisatie-denken zit er diep in en op onzekere momenten duikt het zo boven water.
• In de tweede plaats moeten genoemde instanties de nieuwe besturingsfilosofie serieus willen voortzetten. Zodra ze dat open laten, is de kans op ongelukken bij de opvolging groot.
• Daarmee – derde punt – is direct een volgende kwestie geagendeerd: welke potentiële kandidaten zijn er eigenlijk op de markt? Laten we eerlijk zijn: de overgrote meerderheid is van het oude denken, al zullen ze zichzelf zo niet typeren. Erger, we praten hier over mensen die bijzonder bedreven zijn in het uiten van de juiste teksten en het aannemen van de juiste houding. Probeer maar eens een witte raaf te vinden.
• Dat geldt eens te meer voor de headhunters en HR-functionarissen. In hun netten zitten door de bank genomen the usual suspects. We zijn een recyclebedrijf, zei een headhunter me een keer.
• Kortom, het vraagt meer van de ‘achterblijvers’ dan van de ‘vertrekker’ om de lijn voort te zetten. Eigenlijk is de voormalige baas alleen op het eerste hiervoor genoemde punt aan te spreken.
• Ik liet met opzet de rol die het personeel kan spelen, even buiten beschouwing. Dat is een beetje formalistisch natuurlijk. Ik vind dat het personeel aan de genoemde instanties zonneklaar moet aangeven wat het wil. Dat doe je door conform het nieuwe organiseren door te werken en door in alle toonaarden duidelijk te maken dat je continuering van het nieuwe organiseren wenst. Duiken de dames en heren echter weg, dan moeten ze niet piepen als het later de verkeerde kant op gaat.

Punt 4
• De economische crisis begon in de bancaire wereld. Waardeloze hypotheken bleken te zijn opgeknipt en in pakketjes te zijn verhandeld op basis van door bijna niemand te begrijpen ‘algoritmes’. Crimineel! Dan kun je verwachten dat er strakke regels en intensief toezicht komt.
• Als direct uitvloeisel van dit kapitalistisch exces kwam bijna alle economische bedrijvigheid onder verdenking te staan. Wat bij de banken is gebeurd, kan overal gebeuren, zo redeneerde men, en dus legden overheden hetzelfde regelende en controlerende regime op aan heel veel andere bedrijven.
Ik laat even in het midden wat dat voor de economie betekende en beperk me tot de interne reactie van de aangepakte bedrijven: intern werd dit gedrag gekopieerd. Het paste ook wonderwel bij het oude organiseren.
• Ik heb me in die periode vaak verbaasd hoe directies en raden van bestuur zich lieten opzwepen om hun organisaties en medewerkers in de boeien te slaan. Juist toen vrijheid en armslag geboden waren, koos men voor beperking. En als er moest worden bezuinigd, gingen de uitvoerende medewerkers er het eerst en massaal uit. De staven en managers bleven opvallend vaak in tact. Nog vaker groeiden ze.
• Je toont daarvoor wel begrip, want ‘hallo, woekerpolissen, dieselgate, etc.’. Ik begrijp wat je zegt, maar zet daar tegenover dat die misstanden zijn bedacht door bazen en hun directe omgeving, niet door de gemiddelde medewerker die daarvoor wel de prijs mocht betalen. Ik hecht er nogal aan om de schuld precies toe te delen. Niet alleen uit overwegingen van rechtvaardigheid, maar ook omdat iedere besturingsfilosofie de moraliteit oplevert die de top erin stopt. Anders gezegd, het is niet zo dat medewerkers in ‘nieuwe’ organisaties meer geneigd zijn tot het kwade dan medewerkers in ‘oude’ organisaties. Dat blijkt trouwens wel als je even kijkt naar de besturingsmodellen van de veroorzakers van de crisis.
• Komt nog iets bij: nergens betoog ik dat ik tegen controle of toezicht ben. Ik weet wel zo ongeveer hoe de wereld werkt. Ik verzet me tegen de overdaad, tegen de oneindigheid en vooral tegen de eenzijdigheid van dit beheersingsregime. Het zijn de medewerkers die moeten bukken. Voor de bazen en de toezichthouders gelden andere regels.

Punt 5
• Ik ben het volstrekt niet met je eens dat medewerkers het heerlijk vinden als niemand verantwoordelijk is. Integendeel! Ik heb echt een heel andere ervaring. Het leidt tot grote verwarring en demotivatie. De een vervalt in apathie en de ander ervaart grote persoonlijke onzekerheid.
• Waarmee we op je laatste punt komen: medewerkers willen regels. Klopt, dat wil zeggen: logisch. Als het een grote chaos is en je weet niet wie verantwoordelijk is, dan wil je zekerheid. Regels, een baas, het maakt niet uit. Maar het is geen bewijs voor de dunne basis van het nieuwe organiseren, het is niets anders dan een normale reactie op een onveilige omgeving, veroorzaakt door een tekortschietend management.

Een lange reactie van me en dan te bedenken dat er nog heel veel meer valt te zeggen!

Paul Verburgt

Ha Paul, het zal je wellicht verbazen, maar ik ben het eigenlijk met heel veel, zo niet vrijwel alles, eens wat je in je uitvoerige toelichting schrijft. We kunnen nog verder de diepte in, ik denk dat dit nu weinig gaat toevoegen. Ik denk dat iedere geïnteresseerde lezer met de bijdragen die de laatste weken zijn geplaatst zijn of haar voordeel kan doen. Wie zowel jouw, Lenette’s als mijn artikel leest heeft denk ik een aardig (in)zicht in de verworvenheden, (on)mogelijkheden en toepassingsgebieden van het nieuwe organiseren. Mijn handen jeuken als ik bijvoorbeeld denk aan de Amsterdamse brandweer;-). Warme groet, Gyuri

Beste Gyuri,

Helemaal eens. We moeten maar zwijgen. Hopelijk komen andere lezers nog door met kritiek en commentaar, want ik mis ze wel!

Paul

Mooi artikel! Ik heb dit gedeeld in mijn kennissenkring. Hierin maak ik wel de aanvulling dat het meten van processen op de achtergrond een uitkomst kan zijn. Datagedreven procesverbetering geloof ik persoonlijk echt in, maar daar moet je de business niet perse mee lastig vallen. In de zin dat ze teveel bezig zijn met andere zaken dan waarvoor ze zijn aangenomen.

Beste Alexander,

Erg bedankt voor je compliment.

Ik ben het volledig met je eens dat je medewerkers niet moet lastig vallen met het meten van interne processen. Ik voeg er wel een belangrijke opmerking aan toe: mij is opgevallen hoe graag controllers, procesbeschrijvers en andere beheersafdelingen allerhande details en verbijzonderingen in kaart willen brengen en onder controle willen houden. Als je dan keek, wat de toegevoegde waarde van al dit gecontroleer was (voor de business en/of voor de medewerkers), dan viel dat vaak bitter tegen. Je begrijpt dat ik dan weer met mijn rode potlood kwam aanzetten! Als ik je een tip mag geven: doe hetzelfde.

Paul Verburgt

Mijn persoonlijke ervaring is, dat er te veel theoretici bepalen hoe het moet. Zet er een aantal pragmatici tegenover en pas dan de dialoog toe om een goed plan te krijgen.

Het ene artikel zegt zo, het andere zegt zus. Wat mij betreft is het niet of-of maar en-en. Dus ‘nieuw organiseren’ met ‘sterk management’ waarbij ik liever spreek over wendbaar ondernemen en verbindend leiderschap. Het probleem is niet management of de manager. Organisaties functioneren slecht door slecht management c.q. slechte (kwaliteit) managers of ze nu oud of nieuw organiseren. Wie heeft daar een oplossing voor?

Zeer veel dank, Paul, voor je uitgebreide reactie op de reactie van Gyuri. Ik kan me inderdaad uitstekend vinden in de punten die je aanvoert. Met name punt 3, waar je de verantwoordelijkheid voor de borging van nieuwe ideeen en werkwijzen niet bij de vertrekkende leider vertrekt, maar bij de achterblijvers en de medewerkers zelf. Ik denk dat Gyuri’s angst dat het gedachtengoed verdwijnt bij vertrek van een leider, sterk ingegeven is door de goeroeliteratuur waarop hij zich heeft gebaseerd. Charismatische en visionaire leiders vind je overal, zowel in nieuw als oud organiseren, en als die vertrekken valt er meestal een gat. Mijn ervaring is dat in de geslaagde initiatieven van nieuw organiseren, leiderschap niet slechts bij 1 persoon ligt, maar gedeeld is over grote delen van de organisatie. En dan kunnen de achterblijvers het vertrek van 1 persoon prima opvangen.

Er zijn nog drie andere punten die ik wil maken omdat die naar mijn mening onderbelicht blijven.
Ten eerste de constatering dat veel organiaties zich de laatste jaren juist sterker vastbijten in oud organiseren. Dat is geen teken dat nieuw organiseren geen voet aan de grond aan de grond krijgt, integendeel, het is een teken dat het nieuwe gedachtengoed blijkbaar erg bedreigend is. Als je de beweging naar nieuw organiseren (platte organisaties waar medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor hun werk, zo min mogelijk gehinderd door overbodige regels en administratie, stafbureaus en leidinggevenden) niet ziet als een voorbijgaande hype, maar als een teken van een bredere ontwikkeling in de samenleving, een paradigmashift zo je wilt, of een kanteling, in elk geval een onderdeel van een transitie van onze manier van denken, werken en organiseren, dan valt de versterkte controlkramp goed te begrijpen als verweer tegen vernieuwing. Menen dat hun succesformule nog steeds werkt en blijft werken is hetzelfde als analoge camera’s blijven produceren terwijl digitale fotografie doorbreekt of fax apparaten blijven produceren terwijl de hele wereld appt. Jonge mensen willen daar niet meer werken, kritische consumenten willen daar niet meer kopen. Nieuw organiseren vindt dan ook meestal niet binnen, maar juist volkomen buiten deze instituties plaats. De onderstroom groeit. Wie aan het langste eind trekt, we zullen het zien.

Mijn tweede punt gaat over de bewering van Gyuri dat de boodschap van nieuw organiseren beter moet worden gebracht, meer inhoudelijk. Dat hij die boodschap niet goed kent heeft – daar heb ik hem al op gewezen – vooral te maken met het feit dat hij nieuw organiseren framet als een ‘hype’ en dat hij conclusies trekt op basis van 10 boeken van enkele, inderdaad telkens dezelfde, goeroes. Er zijn uitstekende boeken beschikbaar en op mijn website http://www.watbezieltons.nu verzamel ik al jaren voorbeelden van geslaagde cases van nieuw organiseren. Wanneer je nieuw organiseren ziet als onderdeel van een brede ontwikkeling, dan grijp je ook terug op sociocratie, op empowerment, op autonomous work groups in de zestiger jaren, op alle wetenschappelijke artikelen die zijn gepubliceerd over de resultaten van zelfsturing en gedeeld leiderschap, enz. enz. Maar zelfs als je goed bent ingelezen of als je niet verleid kunt worden om een organisatiekundig boek te lezen, kun je de indruk krijgen dat ‘nieuw organiseren’ niet hard genoeg op de trom roffelt. Dat komt omdat nieuw organiseren geen nieuw evangelisch genootschap is, maar een bonte verzameling van mensen die het belangrijker vinden om hun nieuwe ideeen in de praktijk te brengen dan deze aan de man te brengen. ‘Iedereen moet doen wat hij/zij wil, wij laten zien dat het ook anders kan’.

Ten derde, aansluitend op jullie discussie over Uber en dergelijke. In de discussie over nieuw organiseren (inderdaad een onduidelijk afgebakend terrein waar sommigen ook agile & lean onder rekenen en holacracy enz) gaat het veel over voorbeeld-organisaties en weinig over achterliggende principes. Het risico daarvan is dat de uiterlijke vorm centraal komt te staan, in plaats van de essentie van het nieuwe gedachtengoed. Uber is zo’n verschijningsvorm, aan die specifieke organisatie zitten voor-en nadelen, daar spelen diverse belangen, en ze heeft meer of minder succes. Als je kijkt naar achterliggende principes dan heeft Uber duidelijk laten zien dat een platform waarmee klanten en uitvoerders rechtstreeks aan elkaar worden gekoppeld, aansluit bij een groeiende behoefte in de samenleving. Uber bestaat misschien straks niet meer, of is een succesvolle ‘oude’ organisatie geworden, maar communicatie en dienstverlening via platforms is niet meer weg te denken uit onze samenleving. Een ander voorbeeld: Trouw ‘signaleert dat zelfsturing op zijn retour is’ omdat 1 zorginstelling er voor heeft gekozen om de zelfsturende teams waarmee ze werkt toch weer van teamleiders te voorzien, omdat de medewerkers hen misten. Cordaan is niet afgestapt van het principe van zelfsturing, Cordaaan heeft de vorm aangepast. Op het gevaar af dat Gyuri mij weer verwijt mijn eigen boeken te willen promoten hier, verwijs ik naar mijn boek ‘Wat bezielt ons?’ waarin ik op basis van honderden casussen van nieuw organiseren tien achterliggende principes heb gedestilleerd, die in uiteenlopende vormen worden toegepast. Ik zal er een verklappen: een andere mindset. Niet om je te vleien Paul, maar daarbij haal ik vaak jouw uitspraak aan dat je voor enige vorm van nieuw organiseren een onvoorwaardelijk geloof moet hebben in de volwassenheid van mensen. Zonder die overtuiging is het allemaal oude wijn in nieuwe zakken.

Ik zou dus de discussie, als we die hier of elders nog eens voorzetten, dus graag verschuiven van de uiterlijke vormen naar achterliggende principes van een decennialange ontwikkeling in (het denken over) organiseren.

Beste Lenette,

Ik was weer zeer geboeid door je reactie (hopelijk lezen anderen die ook, want we zitten inmiddels wel in de coulissen van Managementsite!).

Je eerste opmerking
Je hebt ongetwijfeld gelijk als je zegt dat veel jonge mensen niet meer willen werken in ouderwets gerunde organisaties. Maar niet iedereen heeft de ruimte of persoonlijke power om eigen keuzes te kunnen maken. Ook hier zie je weer de kwetsbaarheid van de onderkant van de arbeidsmarkt. De hoogopgeleide hipster kan zijn neus ophalen voor een baantje bij de gemeente, een bouwbedrijf of de posterijen, voor menigeen ligt dat toch anders. Daarom vind ik dat we met man en macht moeten werken aan het moderniseren van de inrichting en besturing van bestaande organisaties. Ik zie dat niet vanzelf gaan.

Je tweede opmerking
Gyuri Vergouw ergert zich groen en geel aan het taaltje dat de goeroes van het nieuwe organiseren uitslaan. Ik val hem daarin bij. Het is vaak niet te harden! Maar, dat geldt voor velen die zich in het publiek uiten. Buzz-woorden als duurzaamheid en diversiteit slingeren als lianen door oerwouden van volzinnen die alle gemeen hebben dat je er geen steek wijzer van wordt. Ik hunker naar het moment dat een hoge manager zegt: ‘ik heb het verprutst’ in plaats van ‘het belangrijkste is dat we lessen leren.’

Tegelijkertijd heb jij natuurlijk een punt. Die goeroe-verhaaltjes zijn totaal irrelevant als je de werkelijkheid van het nieuwe organiseren bekijkt. De lange geschiedenis ervan en de veelvormigheid! Het nieuwe organiseren heeft behoefte aan chroniqueurs, mensen die ondogmatisch beschrijven wat er her en der gaande is. Jij wijst op je site http://www.watbezieltons.nl en ik herhaal dat hier nog maar eens.

Overigens, je gelijknamige boek heb ik direct gekocht.

Helemaal zonder dogmatiek ben ik ondertussen niet. Organisaties die zich beperken tot het schrappen van wat managers en zich daarmee toegang willen verschaffen tot de nieuwe tijd, zijn bij mij direct af. Het is niets meer dan een beetje met de spierballen rollen, want de rest van het straffe beheersingsregime laat men doorgaans gewoon in tact. Nee, alleen als een organisatie er welbewust en bestendig van afstapt om boven op haar medewerkers te gaan zitten en elke ademtocht te willen regelen, dan pas val je in mijn categorie van nieuw organiseren. Hoe je dat inricht, is een geheel andere zaak en daar ken ik geen dogmatiek.

Het ouderwetse woord ‘bestendig’ gebruikte ik niet voor niets. Wie op het nieuwe organiseren overstapt, doet dit uit principe en dus niet als managementtrucje dat bij de eerste de beste tegenvaller vervangen wordt door een ander trucje. Hoe raar het ook klinkt, bazen in de wereld van het nieuwe organiseren moeten op dit punt behoorlijk rigide zijn en voorzien van stalen zenuwen. Anders wordt het nooit wat.

Je derde opmerking
Het nieuwe organiseren is niet populair bij de spraakmakende gemeente. Zie Trouw dat er als de kippen bij was om de koerscorrectie bij Cordaan handenwrijvend te kwalificeren als een retourtje ancien régime.

NRC, FD en allerhande vakbladen vertonen dezelfde opgetogen liefde voor terugkeerders naar de moederkerk van het oude organiseren, allemaal met een hoog ‘zie-je-wel-gehalte’.

Het is ook mijn persoonlijke ervaring. Toen het CBS een keer had berekend dat er na de crisistijd enkele tienduizenden managers waren verdwenen, werd ik door de pers honend ter verantwoording geroepen: met je minimal management, het gaat vanzelf! Toen ik de dames en heren voorrekende dat de ratio nog steeds één chef op 12 medewerkers was, werd het stil (in het basisonderwijs staat één onderwijzer voor zo’n 25 tot 30 kinderen).

En als je dan vertelt over de wolk van pseudomanagers (senioren, coördinatoren etc) die over de werkvloer hangt, zie je ze nooit meer terug. Nog daargelaten dat het economische herstel gepaard ging met een hernieuwde groei van het aantal leidinggevenden.

Wat is dat toch? Onthult het dat journalisten niet meer nieuwsgierig zijn, maar vooral vertolkers van gevestigde belangen of favoriete meningen van de elite waarmee ze zich kennelijk identificeren? Vrij Nederland van enige decennia terug typeerde zichzelf als een pantsertrein die door het land reed, niet te raken door de kogels van de status quo. Dat is wat antagonistisch, maar het garandeert wel een opener opstelling naar nieuwe bewegingen en tegengeluiden.

Onthult het misschien ook de hiërarchische sfeer in onze nieuwsorganisaties waar het werkelijk wemelt van de chefs?

Ik weet het niet, maar het valt wel op.

Tot slot, goeie suggestie om op managementsite de komende tijd verder te discussiëren over de achterliggende principes van het nieuwe organiseren. Ik ben op z’n hoogst een reflective practitioner, dus ik hoop dat jij en anderen met meer inhoudelijke en wetenschappelijke bagage het voortouw nemen.

Paul Verburgt

Dank je wel, Paul. Ja, we zetten de inhoudelijke discussie voort en ik neem daarin graag het voortouw.
Voor degenen die inspiratie zochten op mijn website: het juiste adres is http://www.watbezieltons.nu
(en niet.nl)

Nieuw organiseren is wat anders voor de manager dan voor de consultant. Paul Verburgt doet het en dat is nieuw organiseren zijn managementpraktijk. Wat hij doet is op veel plaatsen wel nieuw maar wat en hoe hij doet niet. Het is een naadloze voortzetting wat de oude guru Peter Drucker ons steeds voorhield: richt je op de klant, verspil geen geld en doe je best. Het is managen in zijn kale essentie. Dat onderschrijft Gyuri Vergouw ook als hij het heeft over slecht organiseren als tegenhanger van nieuw organiseren.
Als consultant is voor mij nieuw organiseren humbug geworden. De boeken erover worden gevreten maar de lezers zetten dit niet om in een vernieuwing van hun eigen managementpraktijken. Dus ik onderschrijf zowel de opvatting van Paul als van Gyuri.
Paul heeft geen echt antwoord op de vraag waarom we ondanks individuele successen het zo weinig zien. Het SEMCO verhaal is meer dan 20 jaar oud en ook Buurtzorg is niet van gisteren. Het is opmerkelijk dat bij nieuw organiseren steeds de zelfde voorbeelden recyclen. Natuurlijk doet dat op zich niets af aan de waarde van nieuw organiseren of minimal management, want ik kan uit eigen ervaring beamen dat het overal werkt. De vraag waarom het nieuw organiseren het oude maar niet vervangt is wat mij betreft niet beantwoord.
Paul laat zien en Guyri in zijn laatste boek ook dat managen gewoon werk is. Dat klinkt wel minder leuk dan de verlossing die de oplossing van de Guru biedt.

Beste Arno,

Leuk dat je je in het debat over het nieuwe organiseren mengt. Ik hoop dat de discussie nog even voortduurt!

Een paar opmerkingen in reactie.

Dat ik de voetsporen druk van Drucker, is een compliment, maar ik ben me er geen seconde van bewust geweest. Misschien ook omdat ik meer nog dan door zuivere business-overwegingen wordt geleid door een diepe weerzin tegen de vernederende commando- en controlesfeertje van het oude organiseren. Bovendien ben ik wel tot bewonderen, maar niet erg tot volgen in staat…

Dan je conclusie dat ik geen antwoord heb op het geringe succes van het nieuwe organiseren, omdat command & control nog steeds de overhand hebben als besturingspraktijk. Inderdaad heb ik geen omvattend en wetenschappelijk gefundeerd antwoord gegeven, maar ik ik leg wel wat argumenten op tafel. Het belangrijkste in mijn ogen is de werving- en selectiecultuur voor managementfuncties. Samengevat: je wordt pas hoog als je je aanpast aan de stijl van de organisatie en die is in de meeste gevallen hiërarchisch. Wie zich anders gedraagt, is een vreemde eend en die gelieve een andere bijt op te zoeken (maar die zijn er niet veel, want… zie voorgaande). De benoemende instanties zoals raden van commissarissen, zijn de kwadratuur van de aanpassing.

Komt bij dat naar mate de afstand tussen managers en de werkvloer groeit (ik spreek niet voor niets van ‘de boomgrens’), het idee dat medewerkers normale, volwassen mensen navenant afneemt. Ze worden rekeneenheden (‘fte’s’) en krijgen zwakke morele kwalificaties toegedicht (lui, ziek, dom, onwillig) die slechts met leiderschap (‘daar vragen ze zelf om’) kunnen worden gehanteerd.

Misschien zijn er nog veel meer, diepergaande overwegingen die het oude organiseren zo resistent maken, maar ik ben ze nog niet tegengekomen.

Paul Verburgt

Toon alle 17 reacties
x
x