Managers en consultants vinden altijd dat alles anders moet, maar zodra het op het nieuwe organiseren aankomt, hoeven ze niet meer zo nodig. Allemaal hype en modieuze prietpraat, zeggen ze dan. Het kan dat ze gelijk hebben en dat de bestaande organisaties fantastisch draaien. Het kan ook zijn dat ze niet helemaal weten wat het nieuwe organiseren in de praktijk betekent. Of dat ze het wel weten, maar doodsbang zijn om greep te verliezen, en hun positie. Paul Verburgt die in oude en nieuwe organisaties werkte, zet nog eens wat zaken op een rijtje. Hij is bevooroordeeld want hij is bedenker, toepasser en verkondiger van Minimal Management waarover hij ook een boek schreef.
Niemand heeft me ooit kunnen uitleggen waarom het nodig is om volwassen mensen die je zelf in dienst hebt genomen, te behandelen alsof ze niet goed bij hun hoofd zijn dan wel tot het kwade geneigd.
Als je de feestmuziek uitzet die uit de directiekamers en afdelingen HR klinkt, hoor je de werkelijkheid van het leven op werkvloer. Bijna iedereen vindt zijn werk leuk, maar begrijpt werkelijk niet waarom de organisatie het leven zo ingewikkeld maakt. Leidinggevenden, voorschriften en verboden, procedures en controles, om de simpelste dingen moet gevochten worden. Toegevoegde waarde nul, irritatie honderd.
Mist
In de organisaties die ik ken (en dat zijn er vele, in de publieke en private sector) ritselt het nog steeds van de managers. En dan heb ik het nog niet over de talloze pseudo-managers: de senioren, de coördinatoren, de teamcoach, werkbegeleiders en eerste- medewerkers die als een dikke mist over de uitvoerende medewerkers hangen.
Het aantal voorschriften waaraan medewerkers geacht worden zich te houden is ontelbaar. Ze ontspruiten aan talloze bronnen die nooit opdrogen. Ooit wel eens meegemaakt dat een regel werd afgeschaft?
Koploper
Vergis je ook niet in de macht van de staven. Ieder heeft wel reden om buiten de managementlijn om het werkvolk te instrueren. Daar hebben ze zelfs een naam voor bedacht: functionele aansturing. Met als absolute koploper de afdeling HR, op de voet gevolgd Facilities en Control.
Ook de ICT is een machtig beheersingsinstrument. Alles kan worden gemeten en dus wordt het gemeten. En gebruikt. Vraag maar eens na bij het gemiddelde callcenter.
Moet ik nog doorgaan? Over de vermeende beklemming door keurmerken (de zorg heeft er wel 100), overheidsregels en extern toezicht? Ik wil wel, stamelde een ceo laatst, maar ik kan geen kant op. Ik had geen goed nieuws.
"Zelfs als die externe last reëel en onvermijdelijk zou zijn, dan nog valt er danig te saneren in het zelf bedachte interne beheersingsregime."
Gedoe
Mijn ervaring is dat de gemiddelde uitvoerende medewerker zo’n 30 tot 40% van zijn tijd kwijt is aan intern gedoe en dan ben ik nog gematigd.
Dat ze dit niet leuk vinden, zal duidelijk zijn. In plaats van orde op zaken te stellen en het besturingsmodel aan te passen, negeert de gemiddelde directie dit soort geluiden of gooit er een medewerkerstevredenheidsonderzoek tegenaan waarvan de uitslag vrijwel identiek is aan de vorige.
Zo dat moest er even uit. Want het artikel van Gyuri Vergouw op deze site, Het nieuwe organiseren: modieuze prietpraat of krachtige sociale innovatie, vraagt wel wat tegengas.
Prietpraat
Gyuri Vergouw is behoorlijk sceptisch over het nieuwe organiseren. Op zijn eigen vraag of het modieuze prietpraat is, antwoordt hij met ja. En we weten dat hij een brede schare medestanders heeft.
Vooraf dit, ik heb genoten van de relativerende en ook scherpe observaties van de zeer ervaren auteur. Het is ook om je rot te lachen resp. ergeren als het zogenaamde nieuwe organiseren in de praktijk neerkomt op dingetjes als de kleur van de muren en het eten in de kantine. En dan zegt hij er nog niet eens bij dat menige ‘vernieuwing’ van deze allure bij de minste of geringste teleurstelling (bij het management) werd teruggedraaid.
Eenpersoonsbevrijdingsbeweging
Geestig is ook de typering die Gyuri Vergouw geeft van vernieuwers. Trots dat ze hun studie niet hebben afgemaakt, onverzettelijk, stalinistisch en niet zelden voorzien van een zelf gekozen nom de guerre. Ik noemde mezelf een keer in een intern interview bij mijn toenmalige werkgever PTT Telecom een ‘eenpersoonsbevrijdingsbeweging’ en dat heb ik geweten. Boosheid bij de top omdat ik me keerde tegen hun fijnmazig redesign van alle processen en applaus bij de medewerkers. En een stempel tot in lengte van jaren.
Maar Gyuri Vergouw had hier en daar ook wel wat dieper mogen graven.
In de eerste plaats laat hij de kritiek die op de status quo te maken valt, geheel buiten beschouwing. Alsof het daar allemaal botertje tot de boom is. Not! Zie boven.
Feestmuziek
Verder kun je wel badinerend doen over waarden als vertrouwen, zingeving en toewijding, maar zeg er dan bij dat tegenwoordig vrijwel alle organisaties dit soort taal uitslaan. Het is de feestmuziek waarover ik hiervoor schreef en waar geen medewerker meer naar luistert. Geef mij dan maar de organisatie die er echt wat van probeert te maken. Overigens, ik kan ook heel slecht tegen het kleverige idioom van sommige vernieuwers. Werkgeluk bijvoorbeeld. (Mijn hemel, kom ’s van die wolk af. Voor het gros van de mensen geldt echt iets heel anders: ik heb gelukkig werk!).
Lukraak
Ander punt van kritiek. Je kunt wel suggereren dat die vernieuwers lukraak managers en regels schrappen, maar ik ben het nooit tegen gekomen. Je zou soms willen dat het gebeurde, want och och, wat kost het een moeite om het keurslijf wat losser te maken. Juist die terughoudendheid is koren op de molen van de bangeriken en cynici (‘zie je wel!’) en ondermijnt de moraal. Ikzelf heb me overigens nooit laten weerhouden. Het rode potlood was mijn grootste vriend. Dan kras je wel eens buiten de lijntjes, maar beter achteraf hersteld dan eindeloos gepriegel vooraf.
De angst dat het grootschalig skippen van regels tot rechtsonzekerheid voor medewerkers zou leiden, is echt onzin.
De meeste regels gaan helemaal niet over rechtspositie, maar over hoe ze hun werk moeten doen. Over hun disciplinering dus.
Bijvangst
En wat is er mis met sturing op output aan de hand van zo min mogelijk cijfers (performance-indicators, targets of hoe je het maar wil noemen)? Ik vond het een zegen en de medewerkers ook. Voor menigeen was het ook een ontdekking omdat tot dien nauwelijks bekend was wat de doelen en opbrengsten van hun afdeling waren.
De bijvangst is ook formidabel: geen geneuzel meer over throughput, lees 'gedrag en werkwijze van de medewerkers.
Bij ArboNed waar ik voor het eerst Minimal Management invoerde, hanteerde ik slechts drie targets: omzet, klanttevredenheid en financieel resultaat. Hoe je die bereikte, was de zaak van de teams, binnen de grenzen van twee kernwaarden (vakmanschap en nieuwsgierigheid) en van de professionele condities die binnen de beroepsgroepen tellen.
Kleverig
Het nieuwe organiseren is ook niet soft, ondanks dat kleverige taalgebruik. Juist omdat het gebaseerd is op de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers, is het aanzienlijk hardhandiger dan het ‘oude’ organiseren. Je kunt niet meer wegduiken achter je baas of ‘de organisatie’, want je gaat er zelf over. Dat is in het begin wel even slikken voor medewerkers die dan ook wel eens de neiging hebben om terug te verlangen naar de veiligheid vroeger.
Die nostalgie vindt vaak gehoor bij de (resterende) managers en staven. Als je daar niet heel strikt op reageert, ben je binnen de kortste keren terug in het ancien régime. Dat verklaart die strenge oekazes die ook ik heb uitgevaardigd. Maar nu even opletten: ze richtten zich nooit op de medewerkers, maar juist op leiding en staf om ze achter de hekken te houden. Het is dus niet erg aardig om te suggereren dat die vernieuwers eigenlijk in niets verschillen van hun traditionele soortgenoten die hun personeel ook zo graag in de boeien slaan. Althans wat mij betreft.
Geen centje pijn
En zo kunnen we doorgaan. Het is allemaal veel redelijker en zakelijker dan men denkt. Wel revolutionair als je het verkrampte conservatisme bij veel directies ziet, maar in feite volstrekt voor de hand liggend. Bij de doorvoering van Minimal Management bij ArboNed heb ik dan ook nooit pilots en experimenten uitgevoerd, maar de boel van de ene op de andere dag geïntroduceerd. Geen centje pijn. De mensen hoefden immers niets anders te doen, ze konden eindelijk full time gaan doen waarvoor ze waren aangenomen. Het klinkt verbluffend simpel en dat is het ook. Niets ging er mis, althans niet door de nieuwe besturingsmethodiek.
Stroop
Het nieuwe organiseren is geen hype of moderne prietpraat. Er is best wat gaande. Deels een maatschappelijke trend, deels een antwoord op de feilen en gedateerdheid van het oude organiseren.
Traditionele organisaties worden steeds minder opgericht. In plaats daarvan komen er kleine, netwerkachtige bedrijfjes die niet in de verste verte lijken op de traditionele organisaties.
Let ook op de enorme groei van het aantal zzp-ers. Dat zijn heus niet allemaal ontslagen medewerkers die noodgedwongen op eigen sap door het leven moeten. Menigeen moet er niet aan denken om (weer) bij een grote organisatie weg te zakken in de stroop van procedures en onmogelijkheden en kiest dus bewust voor zelfstandigheid.
Zweet
Kijk ook even naar tal van organisaties in de publieke en private sector die met vallen en opstaan en vaak ook met het zweet in de handen proberen hun steile bedrijfsvoering te liberaliseren. Ja, zelfs bij de Nationale Politie om maar eens een ongedacht voorbeeld te noemen.
Het gaat me allemaal veel te langzaam en te aarzelend, maar je kunt dat niet wegwuiven. De weerstand van de status quo is hardnekkig, maar ik twijfel er geen moment aan dat de klassieke organisatie haar langste tijd heeft gehad.
Tot slot
Er zijn vier vragen tot slot die intrigeren.
Eén: doen organisaties nieuwe stijl het beter dan de klassieke instellingen? Dat is bij mijn weten nog nooit onderzocht, maar mijn ervaring is volmondig ja. Al was het maar omdat de enorme zichtbare en verborgen kosten (inclusief tijdverlies) drastisch worden verminderd. De effectiviteit en slagkracht vermenigvuldigen zich waar je bijstaat. Bovendien neemt de arbeidsvreugde toe en het gemopper af. Maar los daarvan, ik weiger gewoonweg te werken in een organisatie waar medewerkers worden beschouwd als onvolwassenen die je stevig onder de duim moet houden.
Twee: als het zo lucratief is, waarom nemen dan zo weinig organisaties deze besturingsfilosofie over? Ieder zal daar zijn eigen reden voor hebben, maar er is minimaal één gemene deler, de herkomst van het (top)management. De leiding komt voort uit en is groot geworden in traditionele organisaties. Dat is hun referentiekader en de basis van hun succes. Men selecteert elkaar en heeft daarmee een vrijwel onneembare vesting geschapen. Komt bij dat naar mate de afstand tot de werkvloer toeneemt, het wantrouwen navenant groeit. En dat is een zeer samenbindende factor boven de boomgrens in organisaties.
Drie: is het wel mogelijk om een ‘oude’ organisatie om te vormen tot een nieuwe? Velen denken dat dit onmogelijk is, want het personeel zou volledig vastgeroest zijn. Een recensent van het artikel van Gyuri Vergouw vond dat je maar het beste een nieuw bedrijf naast het oude kon starten. Ik ben het daar hartgrondig mee oneens. De gemiddelde medewerker snakt ernaar om weer normaal aan het werk te kunnen. Het zijn de bazen en consultants die dat nieuw noemen en het problematiseren. Voor een normaal mens is het de terugkeer naar waar die voor was aangenomen en waar die vanaf werd gehouden, door ons soort mensen.
Vier: hoe kan het dat ArboNed door een kleine marktpartij is overgenomen? Werkte het model alleen maar zolang die Verburgt er zat? Ik ben begin 2009 bij ArboNed weggegaan, na het beste jaar ooit. In 2015 is het bedrijf overgenomen nadat het ernstig in de problemen was geraakt door een uit de hand gelopen ICT-project en een mislukte commercieel-strategische koerswijziging. Ook dat kan gebeuren.
Het echte leven.
Gerelateerde artikelen
Het nieuwe organiseren: modieuze prietpraat of krachtige sociale innovatie?
Gyuri Vergouw
Innovatief organiseren: met Semler op weg naar vrijheid en geluk?
Willem Mastenbroek
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Dank voor jouw als altijd vlammend geschreven en bevlogen betoog als reactie op mijn eerdere publicatie. We hebben elkaar nooit ontmoet, ik twijfel er echter niet aan dat dit tot vuurwerk zou leiden! Prachtig! dat brengt in ieder geval mij weer een stap verder in de gedachtenvorming, leve het discours. Daar is deze site op gericht.
Een reactie kan mijnerzijds dus niet uitblijven, mede omdat er nogal wat in mijn mond wordt gelegd wat ik niet heb geschreven. Wellicht was Modieuze prietpraat én krachtige sociale innovatie als titel beter geweest, want ik spreek mij niet uit tegen het nieuwe organiseren, integendeel. Ik schrijf letterlijk ‘zoals zo vaak ligt de waarheid in het midden’.
Ik heb voor het artikel een selectie gemaakt uit de vele boeken van praktijkmensen die zijn verschenen en dit samengevat, zeker de eerste helft van het artikel is vrijwel volledig ontleend aan het werk van de genoemde auteurs. Dat is soms best humoristisch maar ik heb wel degelijk gezocht naar de diepere laag. Die is er, maar ik kwam (erg) veel geneuzel tegen. En laten we wel zijn, veel verhalen over het nieuwe organiseren blijven daarin, of in obligate algemeenheden, steken.
Enkele punten:
1) Dat er inmiddels meer over het nieuwe organiseren valt te zeggen, ik twijfel er niet aan. Het leven wordt tenslotte vooruit geleefd en achteraf begrepen (Kierkegaard). Tegelijkertijd zie ik dat veel succesvolle nieuwe organisaties meer dan ooit Taylorisme omarmen, denk aan easyJet, Ryanair, Amazon, Uber, Foxconn. Daar werken enorm veel mensen en die organisaties draaien (financieel en qua groei) erg goed! Dat is niet per se wat ik wil of goedkeur, als econoom geef je niet snel een waarde-oordeel, het is wat ik zie, lees en hoor. Jouw ervaringen komen vooral voort uit PTT en ArboNed, voormalige (semi-) overheidsinstellingen, dat kan veel verklaren. Ik zie best leuke initiatieven op nieuw organiseren gebied, vaak in oude economie organisaties. Tegelijkertijd zie ik een krachtige tegenstroming van extreme Taylorisatie (ontslag via een algoritme, wie wil het niet?) ontstaan. Dan mag, nee moet, in mijn optiek het verhaal van het nieuwe organiseren sterker (inhoudelijker) worden gebracht. Want we kunnen het net zo goed hebben over 'De snelle opkomst van het oude organiseren'.
2) Aan het eind van mijn verhaal som ik wel degelijk drie zeer concrete hoofdverworvenheden op die het nieuwe organiseren ons heeft gebracht. Niet gering. Jammer dat dit aan een deel van de lezers voorbij lijkt te zijn gegaan.
3) We zijn het denk ik eens dat veel verhalen over het nieuwe organiseren juichverhalen zijn zonder onderliggend fundament. Het lijkt soms op sektarisch gedrag. Als je tegenwicht biedt, word je verstoten. Dan ben je iemand zonder hart, begrijp je het leven niet, enzovoorts. Dat is vooral grappig, want zelden heb ik zoveel gelezen over wegsaneren van afdelingen, het wegzetten van groepen en mensen die niet mee willen veranderen het diskwalificeren van externe adviseurs, et cetera, als bij het nieuwe organiseren. (NB ik heb het over het werk van ruim 10 auteurs/'goeroes', dus zeker in dit geval niet specifiek over jou). Ik ben dus vóór nieuw organiseren, natuurlijk, vernieuwing is altijd noodzakelijk, maar wel met een dusdanig fundament dat het niet alleen afhangt van een sterke leider. Mijn grote vraag aan de leiders van het nieuwe organiseren is dan ook: hoe borg je jouw visie op dat nieuwe organiseren, zodanig dat ook na jouw vertrek de organisatie hierop verder kan borduren?
4) Iedereen die roept dat regels en managers (én controllers én (ICT-)consultants!) moeten worden afgeschaft, wordt op het schild gehesen. Dan krijg je vanzelfsprekend applaus. Paarse krokodil enzo, wie heeft er niet mee te maken. Natuurlijk, ik ben (vanzelfsprekend, al 22 jaar ondernemer!) ook voor het beperken van regels en wetten. Ik zie echter de andere stroming, die van juist een enorme toename van regels en wetten (1.000 nieuwe wetten in de laatste 10 jaar). Niet zo gek overigens. Het lijkt alsof de crisis van 2008 volledig aan voorstanders van het nieuwe organiseren voorbij is gegaan. Sindsdien heeft iedere (beursgenoteerde) organisatie flinke afdelingen compliance en governance opgericht, of moeten oprichten. Vertrouwen, klinkt prachtig en verkoopt goed. maar hallo: woekerpolissen, dieselgate, fraudes, steekpenningen, kartels, banken crisis, junkbonds, et cetera. Het gaat in mijn optiek hierbij om de paradox van én meer vertrouwen én meer controle. Natuurlijk moet je medewerkers (meer) vertrouwen geven, maar ze spelen wel samen op één speelveld en niet daarbuiten. Lees één (1) dag de kranten en je ziet de noodzaak van control en beheersing. Vandaag weer een illegaal bankenkartel, wat wordt het morgen?
5) Dat is allemaal wat anders dan goed organiseren. Dat is wat altijd moet. Dat ING drie compliance afdelingen langs elkaar heen liet werken en geen enkele actie nam om fraude tegen te gaan, dat is geen oud organiseren, dat is slecht organiseren. Maar voor de medewerkers heerlijk, want niemand is verantwoordelijk voor de chaos en iedereen zit er nog. Tegelijkertijd merk ik dat juist medewerkers, nog en weer vaker, zich beroepen op regels, contracten en afspraken. Wil je geen tot weinig regels en control, weinig invloed van derden en veel verantwoordelijkheid en invloed, volledig inzicht in resultaten? Begin voor jezelf!
Het leven wordt tenslotte voorwaarts geleefd.
Gyuri
Erg bedankt voor je lovende reactie op mijn artikel. Zo meteen plaats ik nog een (lange) reactie op het commentaar dat Gyuri Vergouw op mijn stuk heeft geschreven. Ik hoop dat dat jou ook aanspreekt.
Paul Verburgt
Het nieuwe organiseren roept merkwaardiger/logischerwijze veel tegenwerpingen en heftige reacties op. Een beetje worden die uitgelokt door het prima donna-gedrag van sommige goeroes, al valt op dat de goegemeente steeds bij dezelfde types te biecht gaat. Als er dan al kleur aan zat, dan verbleekt die snel! Maar er speelt veel meer en dat is precies wat jij ook zegt.
Ik plaats zo meteen een lange reactie op het commentaar dat Gyuri Vergouw op mijn stuk schreef. Ik hoop dat je het daar ook mee eens kan zijn.
Paul Verburgt
Fijn dat je zo uitgebreid reageert. We moeten elkaar inderdaad maar eens ontmoeten!
Even dit. Mijn ervaring reikt verder dan KPN en ArboNed, nog los van het feit dat de laatste van meet af aan een private onderneming is geweest in een steeds scherper concurrerende markt. Ik heb nadat ik mijn eigendomsbelang in ArboNed heb verkocht, de afgelopen tien jaar als zzp-er mijn brood verdiend in een reeks van bedrijven en instellingen in sectoren als bankwezen, callcenters, verzekeringswereld, bouw- en baggerondernemingen, accountancy, advocatuur, gemeenten, zorg, jeugdzorg en zelfs in de museumwereld en de milieubeweging.
Overigens, maar dat valt een beetje buiten het kader van onze discussie, is me vaak opgevallen hoe ‘ambtelijk’ grote private bedrijven opereren. Het bepalende onderscheid lijkt steeds meer te worden groot/klein in plaats van publiek/privaat.
Ik reageer in de volgorde van jouw opmerkingen, puntsgewijs.
Punt 1:
• De opkomst van de ‘Ubers’ blijft in de discussie over het oude en nieuwe organiseren inderdaad vaak buiten beeld.
• Jij typeert het als Tayloriaans en dus een hard core vorm van oud organiseren. Het wordt door de Uberianen echter gebracht als de ultieme vorm van zelfbeschikking: vrije mensen kunnen kiezen of ze wel of niet instappen op een middels algoritmen toegesneden klus. Zo bezien zou dit the next level van het nieuwe organiseren zijn.
• Of het nu het een of het ander is, ik vind het een verwerpelijk besturingsmodel: het koloniseert de onderkant van de arbeidsmarkt. Ook de rechter moest er laatst niet veel van hebben en zette Deliveroo terug in zijn hok.
• De kernvraag in onze discussie is natuurlijk of het Uber-model een killer application is die het oude én nieuwe organiseren opslokt.
• Een antwoord is nog niet te geven. In het voordeel van de killer-filosofie spreekt dat bedrijven in de ‘aangevallen’ sectoren eigenlijk geen antwoord hebben. In het nadeel spreekt dat het model zich – vooralsnog – alleen maar lijkt te kunnen ontplooien als het om eenvoudig uitvoerend werk gaat (koeriersdiensten, kamerverhuur etc.). Bovendien zie ik niet snel organisaties als leger, politie, belastingdienst, scholen, ziekenhuizen en gemeenten ver-Uberen. En dat geldt ook voor vele organisaties in de private sector.
• We hebben dus nog wel even te doen met organisaties die moeten kiezen voor het oude of het nieuwe organiseren.
• Dat betekent – precies wat jij ook zegt – dat de protagonisten van het nieuwe organiseren met een sterker verhaal moeten komen dan menigeen tot op heden heeft geventileerd. Dat geldt overigens net zo hard voor de liefhebbers van het klassieke organiseren.
• Terzijde: ook de Ubers hebben inmiddels een schare gelovigen weten te scheppen die diep buigen voor het algoritme-altaar. Wat is dat toch? Er hoeft op ons ‘vakgebied’ maar even een nieuwigheidje te zijn en de kerkgenootschappen schieten als paddenstoelen uit de grond.
Punt 2
• De drie concrete verworvenheden van het nieuwe organiseren die je aan het slot van je artikel noemt, vond ik een beetje te grijs en te vlak om te compenseren wat ik elders in je stuk miste. Komt bij dat ik als een echte missionaris over jouw hoofd heen de antagonisten van het nieuwe organiseren wilde toespreken…
• Mijn missiedrang is overigens heel gematigd. Wie niet wil, moet vooral niet willen: Jeder soll nach seiner Fasson selig werden!
Punt 3
• Kennelijk heb jij bij allerlei auteurs bewijzen gevonden dat zij hun liefde voor de medewerker combineren met bijzondere onprettige opvattingen over managers, staven en adviseurs. Ik heb doorgaans weinig aanmoediging nodig om geen managementboeken te lezen, maar dit zou afdoende zijn.
• Ik vind het bijzonder onheus om mensen die zijn ingehuurd om te doen wat jij als baas niet meer wenselijk vindt, in de hoek te zetten. Iets anders is of je ze vervolgens om die reden zou moeten handhaven. Ik vind van niet.
• Ik maak overigens één uitzondering: van topmanagement verwacht ik reflectie en zelfrelativering en ben dan ook nooit erg geneigd naar hun verweer en pleidooien te luisteren. In elk geval ben ik meer conservatisme in de hoogste toppen tegengekomen dan elders in de organisaties. En omgekeerd: op de zogenaamde leemlaag ben ik heel vaak bijzonder nuchtere, veranderingsbereide mensen tegengekomen die niet al te erg hechten aan hun positie.
• De andere kwestie die je opwerpt, vind ik ingewikkeld: hoe borg je dat het nieuwe besturingsmodel het vertrek van de grote roerganger overleeft? Die vraag wordt weinig gesteld als het om oude organisaties gaat, terwijl die minstens zo kwetsbaar zijn bij personele wisselingen in de top. Immers, is het niet toplieden eigen om bij hun entree te roepen dat het roer om moet en dat nu eindelijk orde op zaken moet worden gesteld? We kennen allebei (oude) organisaties die heftig in de problemen raakten dankzij de nieuwe baas.
• Maar goed, de ‘nieuwe organisator’ is in de beeldvorming kennelijk een kleurrijke en dwingende eenling die iets extreems doet en dat roept de vraag op of hij (m/v) meer heeft gedaan dan zijn ideale omgeving scheppen met als slotakkoord ‘na mij de zondvloed’. Je zult zien dat ik vind dat die vertrekkende baas slechts een kleine verantwoordelijkheid in dit spel heeft en kan hebben.
• Daar gaan we. Borging hangt af van drie factoren. In de eerste plaats moet de filosofie alsmede de praktijk van het nieuwe organiseren bij alle sleutelinstanties glashelder zijn, geaccepteerd en doorleefd. Denk aan het eigen management, de raad van commissarissen/toezicht, de aandeelhouders en de ondernemingsraad. Dat is geen sine cure, want het oude organisatie-denken zit er diep in en op onzekere momenten duikt het zo boven water.
• In de tweede plaats moeten genoemde instanties de nieuwe besturingsfilosofie serieus willen voortzetten. Zodra ze dat open laten, is de kans op ongelukken bij de opvolging groot.
• Daarmee – derde punt – is direct een volgende kwestie geagendeerd: welke potentiële kandidaten zijn er eigenlijk op de markt? Laten we eerlijk zijn: de overgrote meerderheid is van het oude denken, al zullen ze zichzelf zo niet typeren. Erger, we praten hier over mensen die bijzonder bedreven zijn in het uiten van de juiste teksten en het aannemen van de juiste houding. Probeer maar eens een witte raaf te vinden.
• Dat geldt eens te meer voor de headhunters en HR-functionarissen. In hun netten zitten door de bank genomen the usual suspects. We zijn een recyclebedrijf, zei een headhunter me een keer.
• Kortom, het vraagt meer van de ‘achterblijvers’ dan van de ‘vertrekker’ om de lijn voort te zetten. Eigenlijk is de voormalige baas alleen op het eerste hiervoor genoemde punt aan te spreken.
• Ik liet met opzet de rol die het personeel kan spelen, even buiten beschouwing. Dat is een beetje formalistisch natuurlijk. Ik vind dat het personeel aan de genoemde instanties zonneklaar moet aangeven wat het wil. Dat doe je door conform het nieuwe organiseren door te werken en door in alle toonaarden duidelijk te maken dat je continuering van het nieuwe organiseren wenst. Duiken de dames en heren echter weg, dan moeten ze niet piepen als het later de verkeerde kant op gaat.
Punt 4
• De economische crisis begon in de bancaire wereld. Waardeloze hypotheken bleken te zijn opgeknipt en in pakketjes te zijn verhandeld op basis van door bijna niemand te begrijpen ‘algoritmes’. Crimineel! Dan kun je verwachten dat er strakke regels en intensief toezicht komt.
• Als direct uitvloeisel van dit kapitalistisch exces kwam bijna alle economische bedrijvigheid onder verdenking te staan. Wat bij de banken is gebeurd, kan overal gebeuren, zo redeneerde men, en dus legden overheden hetzelfde regelende en controlerende regime op aan heel veel andere bedrijven.
Ik laat even in het midden wat dat voor de economie betekende en beperk me tot de interne reactie van de aangepakte bedrijven: intern werd dit gedrag gekopieerd. Het paste ook wonderwel bij het oude organiseren.
• Ik heb me in die periode vaak verbaasd hoe directies en raden van bestuur zich lieten opzwepen om hun organisaties en medewerkers in de boeien te slaan. Juist toen vrijheid en armslag geboden waren, koos men voor beperking. En als er moest worden bezuinigd, gingen de uitvoerende medewerkers er het eerst en massaal uit. De staven en managers bleven opvallend vaak in tact. Nog vaker groeiden ze.
• Je toont daarvoor wel begrip, want ‘hallo, woekerpolissen, dieselgate, etc.’. Ik begrijp wat je zegt, maar zet daar tegenover dat die misstanden zijn bedacht door bazen en hun directe omgeving, niet door de gemiddelde medewerker die daarvoor wel de prijs mocht betalen. Ik hecht er nogal aan om de schuld precies toe te delen. Niet alleen uit overwegingen van rechtvaardigheid, maar ook omdat iedere besturingsfilosofie de moraliteit oplevert die de top erin stopt. Anders gezegd, het is niet zo dat medewerkers in ‘nieuwe’ organisaties meer geneigd zijn tot het kwade dan medewerkers in ‘oude’ organisaties. Dat blijkt trouwens wel als je even kijkt naar de besturingsmodellen van de veroorzakers van de crisis.
• Komt nog iets bij: nergens betoog ik dat ik tegen controle of toezicht ben. Ik weet wel zo ongeveer hoe de wereld werkt. Ik verzet me tegen de overdaad, tegen de oneindigheid en vooral tegen de eenzijdigheid van dit beheersingsregime. Het zijn de medewerkers die moeten bukken. Voor de bazen en de toezichthouders gelden andere regels.
Punt 5
• Ik ben het volstrekt niet met je eens dat medewerkers het heerlijk vinden als niemand verantwoordelijk is. Integendeel! Ik heb echt een heel andere ervaring. Het leidt tot grote verwarring en demotivatie. De een vervalt in apathie en de ander ervaart grote persoonlijke onzekerheid.
• Waarmee we op je laatste punt komen: medewerkers willen regels. Klopt, dat wil zeggen: logisch. Als het een grote chaos is en je weet niet wie verantwoordelijk is, dan wil je zekerheid. Regels, een baas, het maakt niet uit. Maar het is geen bewijs voor de dunne basis van het nieuwe organiseren, het is niets anders dan een normale reactie op een onveilige omgeving, veroorzaakt door een tekortschietend management.
Een lange reactie van me en dan te bedenken dat er nog heel veel meer valt te zeggen!
Paul Verburgt
Helemaal eens. We moeten maar zwijgen. Hopelijk komen andere lezers nog door met kritiek en commentaar, want ik mis ze wel!
Paul
Erg bedankt voor je compliment.
Ik ben het volledig met je eens dat je medewerkers niet moet lastig vallen met het meten van interne processen. Ik voeg er wel een belangrijke opmerking aan toe: mij is opgevallen hoe graag controllers, procesbeschrijvers en andere beheersafdelingen allerhande details en verbijzonderingen in kaart willen brengen en onder controle willen houden. Als je dan keek, wat de toegevoegde waarde van al dit gecontroleer was (voor de business en/of voor de medewerkers), dan viel dat vaak bitter tegen. Je begrijpt dat ik dan weer met mijn rode potlood kwam aanzetten! Als ik je een tip mag geven: doe hetzelfde.
Paul Verburgt
Er zijn nog drie andere punten die ik wil maken omdat die naar mijn mening onderbelicht blijven.
Ten eerste de constatering dat veel organiaties zich de laatste jaren juist sterker vastbijten in oud organiseren. Dat is geen teken dat nieuw organiseren geen voet aan de grond aan de grond krijgt, integendeel, het is een teken dat het nieuwe gedachtengoed blijkbaar erg bedreigend is. Als je de beweging naar nieuw organiseren (platte organisaties waar medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor hun werk, zo min mogelijk gehinderd door overbodige regels en administratie, stafbureaus en leidinggevenden) niet ziet als een voorbijgaande hype, maar als een teken van een bredere ontwikkeling in de samenleving, een paradigmashift zo je wilt, of een kanteling, in elk geval een onderdeel van een transitie van onze manier van denken, werken en organiseren, dan valt de versterkte controlkramp goed te begrijpen als verweer tegen vernieuwing. Menen dat hun succesformule nog steeds werkt en blijft werken is hetzelfde als analoge camera's blijven produceren terwijl digitale fotografie doorbreekt of fax apparaten blijven produceren terwijl de hele wereld appt. Jonge mensen willen daar niet meer werken, kritische consumenten willen daar niet meer kopen. Nieuw organiseren vindt dan ook meestal niet binnen, maar juist volkomen buiten deze instituties plaats. De onderstroom groeit. Wie aan het langste eind trekt, we zullen het zien.
Mijn tweede punt gaat over de bewering van Gyuri dat de boodschap van nieuw organiseren beter moet worden gebracht, meer inhoudelijk. Dat hij die boodschap niet goed kent heeft - daar heb ik hem al op gewezen - vooral te maken met het feit dat hij nieuw organiseren framet als een 'hype' en dat hij conclusies trekt op basis van 10 boeken van enkele, inderdaad telkens dezelfde, goeroes. Er zijn uitstekende boeken beschikbaar en op mijn website www.watbezieltons.nu verzamel ik al jaren voorbeelden van geslaagde cases van nieuw organiseren. Wanneer je nieuw organiseren ziet als onderdeel van een brede ontwikkeling, dan grijp je ook terug op sociocratie, op empowerment, op autonomous work groups in de zestiger jaren, op alle wetenschappelijke artikelen die zijn gepubliceerd over de resultaten van zelfsturing en gedeeld leiderschap, enz. enz. Maar zelfs als je goed bent ingelezen of als je niet verleid kunt worden om een organisatiekundig boek te lezen, kun je de indruk krijgen dat 'nieuw organiseren' niet hard genoeg op de trom roffelt. Dat komt omdat nieuw organiseren geen nieuw evangelisch genootschap is, maar een bonte verzameling van mensen die het belangrijker vinden om hun nieuwe ideeen in de praktijk te brengen dan deze aan de man te brengen. 'Iedereen moet doen wat hij/zij wil, wij laten zien dat het ook anders kan'.
Ten derde, aansluitend op jullie discussie over Uber en dergelijke. In de discussie over nieuw organiseren (inderdaad een onduidelijk afgebakend terrein waar sommigen ook agile & lean onder rekenen en holacracy enz) gaat het veel over voorbeeld-organisaties en weinig over achterliggende principes. Het risico daarvan is dat de uiterlijke vorm centraal komt te staan, in plaats van de essentie van het nieuwe gedachtengoed. Uber is zo'n verschijningsvorm, aan die specifieke organisatie zitten voor-en nadelen, daar spelen diverse belangen, en ze heeft meer of minder succes. Als je kijkt naar achterliggende principes dan heeft Uber duidelijk laten zien dat een platform waarmee klanten en uitvoerders rechtstreeks aan elkaar worden gekoppeld, aansluit bij een groeiende behoefte in de samenleving. Uber bestaat misschien straks niet meer, of is een succesvolle 'oude' organisatie geworden, maar communicatie en dienstverlening via platforms is niet meer weg te denken uit onze samenleving. Een ander voorbeeld: Trouw 'signaleert dat zelfsturing op zijn retour is' omdat 1 zorginstelling er voor heeft gekozen om de zelfsturende teams waarmee ze werkt toch weer van teamleiders te voorzien, omdat de medewerkers hen misten. Cordaan is niet afgestapt van het principe van zelfsturing, Cordaaan heeft de vorm aangepast. Op het gevaar af dat Gyuri mij weer verwijt mijn eigen boeken te willen promoten hier, verwijs ik naar mijn boek 'Wat bezielt ons?' waarin ik op basis van honderden casussen van nieuw organiseren tien achterliggende principes heb gedestilleerd, die in uiteenlopende vormen worden toegepast. Ik zal er een verklappen: een andere mindset. Niet om je te vleien Paul, maar daarbij haal ik vaak jouw uitspraak aan dat je voor enige vorm van nieuw organiseren een onvoorwaardelijk geloof moet hebben in de volwassenheid van mensen. Zonder die overtuiging is het allemaal oude wijn in nieuwe zakken.
Ik zou dus de discussie, als we die hier of elders nog eens voorzetten, dus graag verschuiven van de uiterlijke vormen naar achterliggende principes van een decennialange ontwikkeling in (het denken over) organiseren.
Ik was weer zeer geboeid door je reactie (hopelijk lezen anderen die ook, want we zitten inmiddels wel in de coulissen van Managementsite!).
Je eerste opmerking
Je hebt ongetwijfeld gelijk als je zegt dat veel jonge mensen niet meer willen werken in ouderwets gerunde organisaties. Maar niet iedereen heeft de ruimte of persoonlijke power om eigen keuzes te kunnen maken. Ook hier zie je weer de kwetsbaarheid van de onderkant van de arbeidsmarkt. De hoogopgeleide hipster kan zijn neus ophalen voor een baantje bij de gemeente, een bouwbedrijf of de posterijen, voor menigeen ligt dat toch anders. Daarom vind ik dat we met man en macht moeten werken aan het moderniseren van de inrichting en besturing van bestaande organisaties. Ik zie dat niet vanzelf gaan.
Je tweede opmerking
Gyuri Vergouw ergert zich groen en geel aan het taaltje dat de goeroes van het nieuwe organiseren uitslaan. Ik val hem daarin bij. Het is vaak niet te harden! Maar, dat geldt voor velen die zich in het publiek uiten. Buzz-woorden als duurzaamheid en diversiteit slingeren als lianen door oerwouden van volzinnen die alle gemeen hebben dat je er geen steek wijzer van wordt. Ik hunker naar het moment dat een hoge manager zegt: ‘ik heb het verprutst’ in plaats van ‘het belangrijkste is dat we lessen leren.’
Tegelijkertijd heb jij natuurlijk een punt. Die goeroe-verhaaltjes zijn totaal irrelevant als je de werkelijkheid van het nieuwe organiseren bekijkt. De lange geschiedenis ervan en de veelvormigheid! Het nieuwe organiseren heeft behoefte aan chroniqueurs, mensen die ondogmatisch beschrijven wat er her en der gaande is. Jij wijst op je site www.watbezieltons.nl en ik herhaal dat hier nog maar eens.
Overigens, je gelijknamige boek heb ik direct gekocht.
Helemaal zonder dogmatiek ben ik ondertussen niet. Organisaties die zich beperken tot het schrappen van wat managers en zich daarmee toegang willen verschaffen tot de nieuwe tijd, zijn bij mij direct af. Het is niets meer dan een beetje met de spierballen rollen, want de rest van het straffe beheersingsregime laat men doorgaans gewoon in tact. Nee, alleen als een organisatie er welbewust en bestendig van afstapt om boven op haar medewerkers te gaan zitten en elke ademtocht te willen regelen, dan pas val je in mijn categorie van nieuw organiseren. Hoe je dat inricht, is een geheel andere zaak en daar ken ik geen dogmatiek.
Het ouderwetse woord ‘bestendig’ gebruikte ik niet voor niets. Wie op het nieuwe organiseren overstapt, doet dit uit principe en dus niet als managementtrucje dat bij de eerste de beste tegenvaller vervangen wordt door een ander trucje. Hoe raar het ook klinkt, bazen in de wereld van het nieuwe organiseren moeten op dit punt behoorlijk rigide zijn en voorzien van stalen zenuwen. Anders wordt het nooit wat.
Je derde opmerking
Het nieuwe organiseren is niet populair bij de spraakmakende gemeente. Zie Trouw dat er als de kippen bij was om de koerscorrectie bij Cordaan handenwrijvend te kwalificeren als een retourtje ancien régime.
NRC, FD en allerhande vakbladen vertonen dezelfde opgetogen liefde voor terugkeerders naar de moederkerk van het oude organiseren, allemaal met een hoog ‘zie-je-wel-gehalte’.
Het is ook mijn persoonlijke ervaring. Toen het CBS een keer had berekend dat er na de crisistijd enkele tienduizenden managers waren verdwenen, werd ik door de pers honend ter verantwoording geroepen: met je minimal management, het gaat vanzelf! Toen ik de dames en heren voorrekende dat de ratio nog steeds één chef op 12 medewerkers was, werd het stil (in het basisonderwijs staat één onderwijzer voor zo’n 25 tot 30 kinderen).
En als je dan vertelt over de wolk van pseudomanagers (senioren, coördinatoren etc) die over de werkvloer hangt, zie je ze nooit meer terug. Nog daargelaten dat het economische herstel gepaard ging met een hernieuwde groei van het aantal leidinggevenden.
Wat is dat toch? Onthult het dat journalisten niet meer nieuwsgierig zijn, maar vooral vertolkers van gevestigde belangen of favoriete meningen van de elite waarmee ze zich kennelijk identificeren? Vrij Nederland van enige decennia terug typeerde zichzelf als een pantsertrein die door het land reed, niet te raken door de kogels van de status quo. Dat is wat antagonistisch, maar het garandeert wel een opener opstelling naar nieuwe bewegingen en tegengeluiden.
Onthult het misschien ook de hiërarchische sfeer in onze nieuwsorganisaties waar het werkelijk wemelt van de chefs?
Ik weet het niet, maar het valt wel op.
Tot slot, goeie suggestie om op managementsite de komende tijd verder te discussiëren over de achterliggende principes van het nieuwe organiseren. Ik ben op z’n hoogst een reflective practitioner, dus ik hoop dat jij en anderen met meer inhoudelijke en wetenschappelijke bagage het voortouw nemen.
Paul Verburgt
Voor degenen die inspiratie zochten op mijn website: het juiste adres is www.watbezieltons.nu
(en niet.nl)
Als consultant is voor mij nieuw organiseren humbug geworden. De boeken erover worden gevreten maar de lezers zetten dit niet om in een vernieuwing van hun eigen managementpraktijken. Dus ik onderschrijf zowel de opvatting van Paul als van Gyuri.
Paul heeft geen echt antwoord op de vraag waarom we ondanks individuele successen het zo weinig zien. Het SEMCO verhaal is meer dan 20 jaar oud en ook Buurtzorg is niet van gisteren. Het is opmerkelijk dat bij nieuw organiseren steeds de zelfde voorbeelden recyclen. Natuurlijk doet dat op zich niets af aan de waarde van nieuw organiseren of minimal management, want ik kan uit eigen ervaring beamen dat het overal werkt. De vraag waarom het nieuw organiseren het oude maar niet vervangt is wat mij betreft niet beantwoord.
Paul laat zien en Guyri in zijn laatste boek ook dat managen gewoon werk is. Dat klinkt wel minder leuk dan de verlossing die de oplossing van de Guru biedt.
Leuk dat je je in het debat over het nieuwe organiseren mengt. Ik hoop dat de discussie nog even voortduurt!
Een paar opmerkingen in reactie.
Dat ik de voetsporen druk van Drucker, is een compliment, maar ik ben me er geen seconde van bewust geweest. Misschien ook omdat ik meer nog dan door zuivere business-overwegingen wordt geleid door een diepe weerzin tegen de vernederende commando- en controlesfeertje van het oude organiseren. Bovendien ben ik wel tot bewonderen, maar niet erg tot volgen in staat...
Dan je conclusie dat ik geen antwoord heb op het geringe succes van het nieuwe organiseren, omdat command & control nog steeds de overhand hebben als besturingspraktijk. Inderdaad heb ik geen omvattend en wetenschappelijk gefundeerd antwoord gegeven, maar ik ik leg wel wat argumenten op tafel. Het belangrijkste in mijn ogen is de werving- en selectiecultuur voor managementfuncties. Samengevat: je wordt pas hoog als je je aanpast aan de stijl van de organisatie en die is in de meeste gevallen hiërarchisch. Wie zich anders gedraagt, is een vreemde eend en die gelieve een andere bijt op te zoeken (maar die zijn er niet veel, want... zie voorgaande). De benoemende instanties zoals raden van commissarissen, zijn de kwadratuur van de aanpassing.
Komt bij dat naar mate de afstand tussen managers en de werkvloer groeit (ik spreek niet voor niets van 'de boomgrens'), het idee dat medewerkers normale, volwassen mensen navenant afneemt. Ze worden rekeneenheden ('fte's') en krijgen zwakke morele kwalificaties toegedicht (lui, ziek, dom, onwillig) die slechts met leiderschap ('daar vragen ze zelf om') kunnen worden gehanteerd.
Misschien zijn er nog veel meer, diepergaande overwegingen die het oude organiseren zo resistent maken, maar ik ben ze nog niet tegengekomen.
Paul Verburgt
Dat betekent dat er niet 1 antwoord is dat altijd werkt, niet voor alle bedrijven, niet in alle markten en zeker niet in alle fasen van het bestaand van een organisatie.
Dus wees kritisch, hoed u voor alle modes en trends !