Channels

Zes jaar op rij was Google volgens het blad Fortune één van de beste bedrijven om voor te werken. Reden hiervoor is dat Google veel geld besteedt aan het voortdurend onderzoeken hoe gelukkig en productief hun medewerkers zijn en daarnaast ook voortdurend verbeteringen doorvoert. Zelfs nu er inmiddels meer dan 53.000 mensen bij Google werken.
Al dat onderzoek levert op velerlei gebied interessante uitkomsten op die ik hier graag wil delen. In mijn vorige column “Werken in een zelfsturend team, is dat leuk?” verwees ik naar onderzoek dat door Google is uitgevoerd op het gebied van goed functionerende teams.

Aanvankelijk dacht men bij Google dat het succes van teams toch vooral te maken zou hebben met goed leiderschap. En wanneer er naast een krachtige leider ook nog eens een aantal individuele toppers als teamleden worden toegevoegd dan zou succes verzekerd moeten zijn, toch?

Maar stel je eens voor hoe het is te werken in een team waar je je nooit helemaal ontspannen voelt, waar je je voortdurend moet bewijzen, waar er een voortdurende subtiele strijd wordt gevoerd wie er eigenlijk de baas is, waar mensen autoriteit uitstralen door harder te gaan praten of anderen botweg onderbreken, waar je op moet passen geen fouten te maken.

Lees ook:

Vernieuwing in je team? Luister naar je hart!

Zou je niet liever ruilen met een team waar je je vrij voelt “gekke” of spannende ideeën in te brengen, waar niemand zo’n idee afbrandt, maar het met enthousiasme ontvangt. Waar je je gelijk voelt met de andere teamleden en ieders inbreng even belangrijk is?

Het aanvankelijke onderzoek naar leiderschap leverde wel degelijk een aantal interessante uitkomsten op. Effectieve leiders blijken volgens Google:

1. Een goede coach;
2. Vertrouwen te geven en niet op microniveau te managen;
3. Interesse en aandacht te hebben voor het succes en welzijn van medewerkers;
4. Resultaatgericht;
5. Goed te luisteren en informatie te delen;
6. Behulpzaam bij loopbaanontwikkeling van medewerkers;
7. Over een heldere visie en strategie te beschikken;
8. Over cruciale technische vaardigheden te beschikken.

Effectieve leiders zijn belangrijk, maar vormen nog steeds geen 100% garantie voor het excellent functioneren van een team. Abeer Dubey en zijn collega’s beschikten over veel data uit de circa 200 onderzochte teams. Maar niets duidde erop dat een mix van specifieke karakters, vaardigheden of achtergronden van teamleden enig verschil uitmaakten. De gedachte dat “sterke teams” succesvol zijn vanwege effectief leiderschap en slimme teamleden bleek niet te kloppen. Tien slimme mensen bij elkaar zetten betekende helaas niet dat vraagstukken op een intelligente manier werden opgelost. Sterker, ze werden zelfs overtroefd door groepen die lager scoorden op intelligentie, maar die als groep toch slimmer bleken. Het “wie” –deel leek er niet toe te doen.

Inmiddels was het onderzoeker Dubey en zijn collega’s opgevallen dat veel Google medewerkers het er altijd over hadden hoe belangrijk hun team was. Dubey werd daarmee gedwongen te kiezen voor een andere aanpak. Hij startte een tweede ronde wetenschappelijk onderzoek dat zich concentreerde op groepsnormen. Dubey ontdekte dat sommige van de onderzochte normen consequent bleken te correleren met een hoge effectiviteit van een team. Anders gezegd, succesvolle teams hanteerden kennelijk normen waardoor iedereen zich op zijn plek voelde. “Alles leidt naar bewijs voor een overkoepelend collectief intelligentie element dat voor een breed scala aan taken de groepsprestatie verklaart” schreven ze in een artikel in Science. “Een dergelijke collectieve intelligentie is een eigenschap van de groep zelf, niet van de afzonderlijke individuen.” De normen bepalen of we ons veilig dan wel bedreigd voelen, krachteloos of opgewonden, gemotiveerd dan wel ontmoedigd door de andere teamleden. Het blijken de normen te zijn, en niet de mensen, die een groep slim maken.

Twee soorten gedrag bleken bij alle sterke teams voor te komen

  • Ten eerste: teamleden bleken allemaal ongeveer even lang aan het woord te zijn. Dubey betitelde dit als “een evenredige distributie van gespreks bijdragen”.
  • Ten tweede: sterke teams bleken over een hoge gemiddelde sociale sensitiviteit te beschikken. Deze groepen voelen dus intuïtief aan hoe teamleden zich voelen, gebaseerd op hun manier van praten, hoe mensen zich voordoen en de uitdrukking op hun gezicht.

Belangrijkste conclusie van Google
Het doet er in veel opzichten meer toe hoe een team werkt dan wie er in zit. Mocht je denken dat er louter toppers nodig zijn, dan blijkt dat dus niet te kloppen. Uit het onderzoek van Google blijkt dat wanneer je een team met middelmatige krachten neemt en je leert ze op de goede wijze met elkaar te werken, dat ze dan dingen gedaan krijgen dat een team met louter toppers niet lukt.

Er zijn volgens Google vijf sleutelnormen die hiervoor zorgen:

  1. Teams moeten geloven dat hun werk belangrijk is;
  2. Teams moeten het gevoel hebben dat hun werk voor hen persoonlijk betekenisvol is;
  3. Teams hebben duidelijke doelen en afgebakende rollen nodig;
  4. Teamleden moeten weten dat ze op elkaar kunnen rekenen;
  5. De belangrijkste: teams hebben psychologische veiligheid nodig.

 

Noot (1) New York Times

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik heb het bewuste artikel van Google met veel interesse gelezen. Als ik dan bovenstaande persoonlijke vertaling van het artikel lees, verbaas ik mij altijd wat anderen in een artikel lezen (sommige delen heb ik überhaupt niet gezien) en belangrijk vinden. Zoals het gezegde gaat: we see things not as they are, we see things as we are.
Niets ten nadele van de auteur, wil ik dan ook graag mijn visie delen. Wat ik er vooral uit heb gehaald is “de evenredige distributie van gespreksbijdragen” en “psychologische veiligheid”. Het is goed om na te denken wat ten grondslag ligt aan beide aspecten. Begrijpen we waarom deze twee punten zo bepalend zijn? Welke competenties/ instelling hebben mensen hiervoor nodig? Waar dienen we tijdens de formatie van het team procesmatig op te letten (welk gedrag willen we zien en welk gedrag juist niet).
Ik vind het heel bemoedigend dat door aandacht te geven aan bovenstaande punten samenwerken voor alle teams te leren is. En dat je inderdaad niet alleen louter toppers nodig hebt voor bovengemiddelde resultaten.
En misschien nog wel het belangrijkste uit het artikel is dat samenwerken als erg prettig wordt ervaren door alle deelnemers. In die zin dekt “samenspel” veel beter de lading dan “samenwerken”. Ik wens iedereen een geweldig samenspel.

Waardevol artikel Rijk :-).

Aangezien een team bestaat uit individuen en er voor individuele medewerkers ook sleutelnormen voor goed presteren zijn is het goed om te zien dat daar een duidelijke match tussen zit:
1. betekenisvol werk (1 en 2 op teamniveau)
2. autonomie (3 en 5 op teamniveau)
3. zelfontwikkeling (2 en 4 op teamniveau)

Dank voor het delen, het artikel biedt mooie aanknopingspunten.

Kijkend met een kritische blik, ik mis in het artikel nog wat verdieping over ‘wat de betrokkenheid van teamleden (inzake bedrijfsresultaat en inzake effectieve leider als persoon) heeft bepaalt?’ Refereren de pt. 7 en 8 hier naar?

“Effectieve leiders blijken volgens Google:
7. Over een heldere visie en strategie te beschikken;
8. Over cruciale technische vaardigheden te beschikken”.

Als we veronderstellen dat betrokkenheid altijd verschilt omdat dat voortkomt uit ons uniek zijn, is het dan niet raadzaam vooral die betrokkenheid te onderzoeken?

Het derde pt stelt:
3. Interesse en aandacht te hebben voor het succes en welzijn van medewerkers;”

Volgens mij ligt hier de crux . Verhelder elke keer weer wat het welzijn van medewerkers bepaalt. Daar oog voor ontwikkelen en de ‘juiste aandacht’ aan schenken.

Beste Eric, Peter en Robbert,

Dank voor jullie reacties. Robbert vraagt zich af wat de betrokkenheid van teamleden nader bepaalt. Ik ga mee in de suggestie die je zelf inbrengt Robbert. Google stelt dat teams succesvol zijn wanneer iedereen het gevoel heeft zich te kunnen uitspreken en teamleden bovendien laten zien dat ze rekening houden met elkaars gevoelens. Ik denk dat wanneer teams “succesvol” zijn je er vanuit mag gaan dat het wat betreft “betrokkenheid” ook wel goed zit. Leidinggevenden spelen hier m.i. een cruciale rol. Ze dienen richting te geven (7). Welk voorbeeld gedrag laat een leidinggevende zien in de dagelijkse praktijk (8). Onderbreekt hij medewerkers tijdens een bespreking, of laat hij mensen uitspreken. De evenredige distributie van gespreksbijdragen geldt evenzeer voor een leidinggevende. Hoe reageert een leidinggevende op een ontdaan teamlid. Leidinggevenden zullen zich m.i. heel bewust moeten zijn welk (subtiel) gedrag ze laten zien. Hoe goed luister je? Onderbreek je mensen? Hoe moedig je mensen aan hun zegje te doen? Allemaal voorbeeldgedrag! (3)

Spreken is zilver, zwijgen is goud en luisteren is diamant.
MVG,
Julien

[…] voor psychologische veiligheid binnen je team. Ik heb daar in een eerdere column (Het perfecte team volgens Google) over […]

[…] Moeizame samenwerking. Mensen die zich niet gerespecteerd voelen zijn minder betrokken en delen hun kennis niet of weinig. Er is door het onderlinge wantrouwen geen of onvoldoende psychologische veiligheid. En dat is nu net een absolute voorwaarde voor het goed functioneren van teams. […]

[…] 2012 deed Google onderzoek naar dé formule voor een succesvol team. Een van de belangrijke uitkomsten was ‘Who, doesn’t […]

[…] 1. Mark Rutte tijdens de H.J. Schoo- lezing 2013 2. Het perfecte team volgens Google […]

Toon alle 9 reacties
x
x