Channels

Samen met je collega’s de dagelijkse gang van zaken regelen zonder een baas of manager die zich daar mee bemoeit. Het kan bijna niet mooier, en toch lijkt die vrijheid in de praktijk veel stress op te leveren. Uit onderzoek binnen zorgorganisaties blijkt dat de invoering van zelfsturende teams soms zelfs tot een hoger ziekteverzuim leidt.

Binnen zelfsturende teams nemen de teamleden zelf de managementtaken voor hun rekening. Denk daarbij aan het goedkeuren van vrije dagen, de dagelijkse planning en verschillende andere activiteiten. Het team regelt deze activiteiten onderling in goed overleg. Essentieel daarbij is dat alle teamleden over dezelfde informatie beschikken. Dus geen achterkamertjespolitiek, maar alles in volledige openheid en transparantie. Wanneer één persoon de planning voor zijn/haar rekening neemt moet het vanzelfsprekend zijn dat iedereen kan zien wat hij/zij in het registratiesysteem uitvoert.

Meer stress in plaats van meer werkplezier

Het blijkt echter dat teamleden van zelfsturende teams onzeker worden omdat het houvast van een leider ontbreekt. Met het verdwijnen van de leider verdwijnt de vertrouwde hiërarchie van iemand die kan ingrijpen als er iets mis dreigt te gaan. Teamleden krijgen het gevoel er alleen voor te staan en zelf de strijd te moeten aangaan met lastige collega’s. De wet van de sterkste krijgt de overhand en democratie op de werkvloer ontaardt in anarchie. 

In de praktijk blijken veel zelfsturende teams geplaagd te worden door wat je “machtsspelletjes” kunt noemen. Teamleden met een grote mond gaan de baas spelen, of lopen de kantjes eraf en meer bescheiden teamleden weten niets anders te doen dan in hun schulp te kruipen en uit plichtsbesef harder te gaan werken om aan de benodigde productienorm te voldoen. En een vraag die teamleden zich binnen zo’n team gaan stellen is: “vind ik dit eigenlijk nog wel leuk?”

In P&O Actueel van april 2015 vertelt psychologe en auteur van boeken over werkstress en burn-out, Carien Karsten, dat ook zij de negatieve kanten van meer zelfsturing ziet. Volgens Karsten heb je bepaalde vaardigheden en kenmerken nodig om je “staande” te houden in een zelfsturend team. Het komt aan op meer eigen initiatief, flexibiliteit en het vermogen om samen conflict vaardig te zijn. Een balans tussen coöperatief zijn, maar ook voldoende assertief zijn. Wanneer je die kenmerken en vaardigheden niet in huis hebt, wordt zelfsturing volgens haar eerder een lijdensweg dan verlossing.

Uit onderzoek van psychologe Marjette Slijkhuis, waarop zij in 2012 promoveerde aan de Rijksuniversiteit Groningen, blijkt dat mensen die een hoge behoefte hebben aan structuur, weinig baat hebben bij deze organisatievorm. Meer autonomie, vrijheid en flexibiliteit geven hen juist stress in plaats van meer werkplezier. Mensen met een hoge behoefte aan structuur hebben zelfs liever een controlerende leidinggevende en werken graag procedureel en routinematig. Persoonlijkheidstypes daarentegen die juist beter presteren als ze meer autonomie krijgen, zijn types die hoog scoren op de schalen extraversie en consciëntieus. Het zijn de mensen die weinig schroom hebben, energie hebben, van avontuur houden en graag de leiding pakken. Veel werkgevers denken dat iedereen op vrijheid en autonomie zit te wachten. Haar onderzoek laat zien dat dat niet altijd klopt.

Tolerantie, naar elkaar luisteren en empathie

Google heeft inmiddels ontdekt wat er nodig is om zelfsturende teams goed te laten functioneren. Binnen Google werden er de afgelopen jaren bijna tweehonderd teams bestudeerd. Eén van de onderzoekers, Abeer Dubey, zei hierover tegen The New York Times dat er binnen goed functionerende zelfsturende teams sprake is van “psychologische veiligheid”.

Lees ook:

Zelfsturing: Optie of noodzaak

Tolerantie, naar elkaar luisteren en empathie blijken van groot belang te zijn. De “soft skills” van teamleden dienen dus dus goed ontwikkeld te zijn.

De kunst is dus om iedereen zich op zijn gemak te laten voelen binnen een zelfsturend team en dat vraagt nogal wat op het gebied van persoonlijke vaardigheden van de teamleden.

Hoe goed ben je als individu in het geven van feedback aan je collega’s? Hoe conflict-vaardig ben je als zelfsturend team in zijn geheel? Zijn de doelen die je als team nastreeft voor ieder teamlid duidelijk en bestaat daar consensus over? Over hoeveel persoonlijke moed beschik je als teamlid? Want persoonlijke moed zal je nodig hebben wanneer je een collega wil confronteren met zijn/haar gedrag of lastige zaken bespreekbaar wil maken.

Wat je vaak ziet is dat er veel energie en tijd gestoken wordt om een zelfsturend team te begeleiden in het zich eigen maken van allerlei administratieve taken, de zogenaamde “harde kant”. Google laat zien dat een investering aan de “zachte kant”, de persoonlijke vaardigheden van teamleden, meer op zijn plaats is. Veel werknemers lijken zich die noodzaak haarscherp te realiseren. Uit onderzoek van NIDAP in samenwerking met Springest blijkt dat professionals vooral willen werken aan hun persoonlijke groei met het volgen van een training of cursus. Maar liefst 41 procent ziet dit als zijn of haar leerdoel. Andere veelgenoemde doelen zijn leren coachen en communicatief vaardiger worden. Het ontwikkelen van betere soft skills is populair en dat blijkt in bijna elke sector het geval.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

“Soft skills van groot belang in zelfsturende teams”. Helemaal mee eens. Persoonlijke vaardigheden van teamleden worden steeds belangrijker!! Maar dat vraagt tegelijkertijd ook iets van opleiders. Want in een context van zelfsturende teams kun je niet meer toe met het trainen van “hetzelfde onderwerp voor ieder teamlid”. Dat doet geen recht aan het team-functioneren (en daar waar ze tegenaan lopen als team) en geen recht aan de uniciteit van ieder teamlid met zijn eigen niveau van vaardigheden. Kennis en kunde op maat voor ieder teamlid, gekoppeld aan de context en het (gewenste) functioneren van het team is dan volgens mij de oplossing.

Interessant. Enkele gedachten:
– Alle begin is moeilijk, dus dat kan ook stress oproepen.
– In ‘Reinventing organizations’ beschrijft Laloux een aantal zelfsturende organisaties en wat mij daarbij opvalt is dat die organisaties als een soort inwerkritueel het deelnemen aan een cursus ‘positief conflicthanteren op onze manier’ hanteren.
– Wat ik me afvraag is wat de teams dan zelf mogen sturen. Alleen wat groepsinterne regeldingetjes erbij moeten doen (als vrije dagen, dagelijkse planning, hierboven genoemd), daar schiet je niks mee op in termen van als professional je klanten waarde leveren en problemen daarbij oplossen.
Wanneer men in een functionele structuur, onder het motto ‘we gaan zelfsturen invoeren’, de oude afdelingen tot team omdoopt, terwijl ze op allerlei manieren met andere afdelingen moeten afstemmen om allerlei zaken en problemen geregeld te krijgen, dan is hun ruimte voor zelfsturing (extern regelen) stressverwekkend laag. Mijn draaimolenmetafoor hiervoor: team zit als de vier peuters in de draaimolen elk fanatiek te sturen in hun brandweer- of politieauto, …. maar ze draaien gewoon de door de draaimolen (= de functionele structuur) gedicteerde rondjes.

Mooi artikel !
Stress bij zelfsturing komt naar mijn idee ook voort uit onduidelijkheid over wat er van je verwacht wordt. Waar het management het sturen op het proces loslaat, is essentieel dat er grote helderheid wordt gegeven overhet te bereiken effect en resultaat. En dan niet alleen in de vorm van KPI’s. Aan de voorkant van een opgave ervoor zorgen dat het te bereiken resultaat doorleefd wordt en door iedereen wordt gevoeld trekt een team gemakkelijker door problemen dan het focussen op de onderlinge dynamiek zelf. Het gezamenlijk te bereiken resultaat kan een magneetfunctie vervullen. Zonder deze kaders wordt de geboden ruimte al snel ervaren als leegte. Met gevoelens van onzekerheid als gevolg.

Prima artikel.
Laat in mijn optiek zien dat verschillende leerstijlen ook een verschillende aanpak nodig hebben en dat een goede begeleiding nodig is om stretch te bereiken en stress te vermijden.

Ik ben blij met dit artikel. In de organisatie waar ik werk is dit ook de toekomst. KPI’s vliegen mensen om de oren behalve de KPI’s van houding, gedrag, of hoe om te gaan met collega’s, hoe goed een gesprek of discussie aan te gaan en hoe om te gaan met conflicten. Inderdaad, de softskills zijn heel erg belangrijk als je in een zelfsturend team werkt. En het is niet voor iedereen aantrekkelijk om in zo’n team te werken. zie ook opmerking van Janice Geurs

Ook ik vind het een prima artikel en weet uit eigen ervaring dat er te weinig aandacht kan zijn voor de softskills die extra nodig zijn in zelfsturende teams.

Allen dank voor jullie reactie. Het gebrek aan aandacht voor de soft skills wordt door een aantal van jullie nog eens onderschreven. Ook de verschillende leerstijlen van individuen wordt onder de aandacht gebracht hetgeen opleiders tot meer maatwerk zou moeten aanzetten. De omslag naar zelfsturende teams wordt nogal eens onderschat en het begin is zeker niet gemakkelijk. Uiteindelijk zullen onderlinge relaties zorgen voor succes of falen. Meer aandacht voor de “zachte”, de relationele, kant van een team zal het karakter en de sfeer ten goede komen waardoor de kans van slagen m.i. sterk vergroot wordt.

[…] op velerlei gebied interessante uitkomsten op die ik hier graag wil delen. In mijn vorige column “Werken in een zelfsturend team, is dat leuk?” verwees ik naar onderzoek dat door Google is uitgevoerd op het gebied van goed functionerende […]

Dank je Rijk, voor deze valkuilen van het werken met zelfsturende teams.
De gemeente Hollands Kroon heeft een schitterend boekje uitgebracht met de manier waarop zij het hebben ingevoerd in de organisatie….. en wat daarvoor allemaal nodig is geweest. Het is (naast enkele zorginstellingen) denk ik het beste voorbeeld van een organisatie waarin het goed werkt.

Het heeft een aantal jaar gekost, met het vrijmaken van een team van 3 directeuren die daar steeds bovenop zaten.

Maar het werkt inderdaad zeker niet voor iedereen. Daar moet de organisatie zich van bewust zijn. Niet iedere manager kan de oude vorm van aansturing echt loslaten. Niet iedere medewerker kan/wil ‘losgelaten’ worden.

En in elke groep vormen zich weer nieuwe hiërarchieën. En wat te denken van het ontstaan van groepsgedrag, wat ook niet altijd even constructief is.

Het kan wel, met de drive en energie van bijvoorbeeld Hollands Kroon. Ook kan het in kleine groepen in een organisatie met allen die het volledig omarmen.

Maar hou zeker ook rekening met de gevaren/ valkuilen die Rijk Binnekamp in dit artikel schetst.

Dank je Richard voor het delen van deze ervaringen

Toon alle 10 reacties
x
x