Channels

Je werkt met veel plezier en enthousiasme. Maar je bent er van overtuigd dat je als team veel meer kan bereiken voor klanten.
Hoe werk je ondernemender en met minder gedoe samen in je team? Is zelfsturing de oplossing? Beschik je wel over juiste mensen en managers?

      Herken je dit?

  • Sommige collega’s kunnen het ondernemerschap van een zelfsturend team aan. Anderen niet. Zelfsturing is niet voor iedereen weggelegd.
  • Ik werk elke dag nauw samen met mijn opdrachtgevers. Ik weet heus wel wat werkt en wat niet werkt.
  • Ik doe werk waar ik heel goed in ben en plezier uit put. Als ik mijn klanten gelukkig maak, waarom moet ik me dan steeds verantwoorden?
  • Ik wil niet langer opgehouden worden door een MT waarin elke manager zijn plasje over ons verbetervoorstel moet doen.
  • Ik zorg er zelf wel voor dat we aan het eind van de dag winstgevend zijn. Anders snijd ik mezelf in de vingers! Ik hoef geen gehijg van een manager in mijn nek.

Lees ook:

‘Meer sturen om zelfsturing te stimuleren’

Top down is een illusie
De ene verandering is nog niet weggeëbd of de volgende dient zich aan. De honger van klanten naar steeds meer toegevoegde waarde neemt eerder toe dan af. Bovendien wordt deze behoefte steeds meer uiteenlopend.
Het is een illusie om te denken dat een kleine groep van bevoegde beslissers (een managementteam) tijdig de juiste actie kan nemen om te voldoen aan deze steeds veranderende en uiteenlopende eisen van klanten. Protocollen, werkinstructies of handboeken kunnen hierin ook niet voorzien.
Alleen een team van ondernemende, gekwalificeerde professionals met lef kan sneller, effectiever en adequaat inspelen op de stijgende behoefte aan toegevoegde waarde van klanten.

Tijd rijp voor een gezonder business model?
Terwijl er crisis heerst in de thuiszorg, is Buurtzorg is een schoolvoorbeeld van hoe het anders kan. Men focust op wat er echt toe doet: ‘Zorgen dat cliënten, met een hoog kwaliteit van leven zo lang mogelijk zelfstandig wonen’. Iedereen – zowel persoonlijk of als team – gaat hier 100% voor.
Elk buurtzorgteam organiseert in hun regio geheel zelfstandig de zorg. Samen komen alle dienstverleners zoals mantelzorgers, huisarts, apotheek en therapeuten op één lijn, met één doel: de klant gelukkig maken.

Met een duidelijk doel, weinig managers en dito overhead is men niet alleen 30% goedkoper, het werkplezier viert hoogtij. Men werkt er graag, omdat je weer met je vak bezig bent. Je aandacht wordt niet versnipperd door procedures, werkinstructies, werkbriefjes en protocollen. Je krijgt weer ruimte voor liefde voor je werk. Je doet datgene wat er echt toe doet.

Het geheim van succes?
Financiële dienstverleners, trainingsbureau ‘s, kappers, bakkerijen, aannemers en bouwbedrijven experimenteren succesvol met deze innovatieve business modellen.
Teams regelen alles zelf: inkoop, marketing en sales, of ‘huren’ deze intern in (ICT, HRM).
Zelfs innovatie kan bottom-up. Zo kan iedereen bij Goretex zijn idee pitchen. Als je genoeg medestanders wint voor je idee, mag je deze uitwerken. Resultaat? Een gestage stroom van innovaties (gitaarsnaren, kleding, schoenen, laarzen) waar menige R&D afdeling jaloers op zou worden.

Passie + talent + focus + moed = succes
Veel professionals willen datgene doen waar zij in uitblinken en waar zij het meeste energie uit putten.
Als je deze talenten en passie weet te kanaliseren naar een doel: het verschil te maken voor je klanten, dan heb je weinig toezicht, controle en sturing nodig.
Dit vergt wel dat je jouw persoonlijke moed en lef aanspreekt. Om je nek uit te steken en verantwoordelijkheid durft te nemen.
Durf heeft niet zozeer met machogedrag te maken, maar vooral met liefde voor je vak en je innerlijke drive om iets bijzonders te doen en te zijn collega’s en klanten.

Ricardo Semler, een van de voorvaders van zelfsturing, stelt zelfs dat Geluk, Vrijheid en Plezier centraal moeten staan. Betrokken en gelukkige medewerkers die echt kiezen vanuit liefde voor hun werk, hoef je niet achterna te jagen en te controleren met chefs en prikklokken. Door dit vertrouwen in de kracht van mensen, groeide de omzet van Semco S.A. van 35 naar 400 miljoen dollar. Geluk en geld gaan ook samen.

De juiste kwaliteiten in je team?
Terwijl de ene professional de onderlinge verbinding en teamspirit versterkt, excelleert de andere door resultaatgericht te werken. Teamleden die zaken nauwkeuriger willen uitdiepen, worden bij de les gehouden door dat ene teamlid dat sneller knopen wil doorhakken.
Sommige teamleden hebben het in hun DNA om het werk gestructureerd, ordelijk en optimaal te laten lopen. Terwijl andere collega’s vernieuwing najagen. De juiste mix van kwaliteiten en talenten is nodig om te voorkomen dat er in een team teveel van het goede is en dat het doorschiet in zijn valkuilen.
Heb jij als team de juiste DNA voor succes: beschik je over de juiste combinatie van passie, kwaliteiten, drijfveren en kracht om een succesvol zelfsturend te zijn.

“Never doubt that a small group of thoughtful, committed citizens can change the world; indeed, it’s the only thing that ever has.” Margaret Mead

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooi stuk.
Als aanvulling wil ik toch opmerken dat de wijze waarop de arbeid is verdeeld en de behoefte aan coördinatie die daardoor nodig is, bepaalt welke mate van zelfsturing mogelijk is. Ofwel de structuur schept condities voor zelfsturing (stromen, autonome eenheden) of beperkt (functionele/activiteitgebaseerde structuren).
Buurtzorg heeft teams gekoppeld aan eigen klanten in de wijk waar ze werken. Ze zijn onafhankelijk van andere teams. In een organisatie met een proces dat diverse stappen of bewerkingen kent en dat functioneel is georganiseerd, kan je je afdelingen wel team of zelfs zelfsturend team noemen. Maar dan stelt het sturen net zoveel voor als dat van de vier peuters die samen in de brandweerauto van een draaimolen aan hun vier stuurtjes draaien: ze sturen zelf, maar ze draaien gewoon rond ofwel de draaimolen = de procesgang = de functionele structuur dicteert.
WL Gore Associates, van o.a. goretex, kent autonome eenheden van ongeveer 150 medewerkers die elk voor een eigen marktsegment producten maken. In zo’n groep ken je alle mensen en zij kennen jou, dus een innovatie pitchen doe je in een relatief veilige omgeving.
De condities voor zelfsturing creëren is NOODZAAK, want zoals zowel lean als de moderne sociotechniek leren over de grote voordelen van autonome eenheden ofwel flows.
Hoeveel decentralisering van regelende/sturende activiteiten mogelijk of wenselijk zijn, zal per organisatie verschillen, dus hier is de OPTIE. Denk aan: alleen HBO/WO-medewerkers versus een sociale werkplaats met verstandelijk beperkten.
Als de uitgangs-situatie heel weinig zelfsturing toeliet, vergt het ook een traject waarin systematisch aan de stijl van leidinggeven (loslaten!) en het zelfsturend vermogen van de vloer wordt gewerkt (geduld: traject kan zomaar 2-3 jaar duren).
Tenslotte, kan je zelfsturing van bovenaf opleggen?

Eens met reactie van Lekkerkerk. Zelfsturende teams vragen om condities en stellen eisen aan autonoom werkproces.

Beste Lekkerker,
Dank je wel dat je de tijd hebt genomen om te reageren.
Ik ben het me je eens. Volledige zelfsturing (vanuit sociotechniek of anderszins) vereist dat je effectief speelruimte hebt zelfstandig te interveniëren om de kwaliteit van jouw product/dienst op een hoger niveau te tillen.
Helaas is dat niet het geval bij veel van de klanten voor wie ik werk. ik werk voor teams/afdelingen die voor andere teams/afdelingen output leveren.

Mijn doel is de kansen en mogelijkheden ‘uitnutten’ door zoveel mogelijk zelfsturend te zijn. Mensen ontdekken achteraf dat er veel meer mogelijk is dan dat zij aanvankelijk geloofden. Als niet alle voorwaarden en condities aanwezig zijn, is 20% meer autonomie ook ‘o.k.’.

Ik werk vooral met vakinhoudelijke specialisten (IT-ers, financieel experts, interne advies en support afdelingen) die met woord en daad meer verantwoordelijkheid nemen binnen hun cirkel van invloed.

Zelfsturing ZONDER actieve support van bovenaf, en zonder ‘dienend’ leiderschap, is m.i. niet lang houdbaar.

Opleggen van ‘autonomie’ en ‘creativiteit’ lijkt mij een contradictie. Je kan wel als leider mensen stimuleren, uitdagen en activeren.
Opleggen is Macht gebruiken, ipv Kracht van mensen ontwikkelen.

Beste Fike van der Burght,

Eens. Zie mijn reactie richting Lekkerkerk.

Naast de structurele condities, is m.i. ook belangrijk is dat men ‘zelfsturing’ niet met de mond belijdt, maar ook en vooral in houding en concreet gedrag uitdraagt.

Goed artikel Marvin.

Ik denk dat verantwoordelijkheid krijgen en regie voor het eigen functioneren nemen bijdragen aan de eigen kracht van mensen. Leiders dienen leiderschap te stimuleren en niet enkel en alleen volgers te activeren.

Van macht naar kracht: “Kennis hebben = macht, kennis delen = kracht”
In een samenleving waarin de enige constante verandering is, is een andere manier van samenleven en samenwerken de belangrijkste voorwaarde voor succes. De veranderde machtsverhoudingen hebben gevolgen voor de manier waarop samenwerking werkelijk succesvol kan zijn. Dat geldt zowel voor interne als externe samenwerking.

Mijn passie richt zich op een samenwerking die gebaseerd is op ‘openheid’ en ‘vertrouwen’.
Met ‘openheid’ wordt niet bedoeld dat iedereen alles moet weten. Openheid is gerelateerd aan delegatie en gelijkwaardigheid: “kennis hebben is macht, kennis delen is kracht”
En ‘vertrouwen’ betekent niet dat iedereen blindelings ruimte krijgt om op eigen wijze zijn/haar ding te doen. Vertrouwen is gekoppeld aan bezieling, commitment en de individuele verantwoordelijkheid voor het – vanuit de kritische beschouwing van de opgave – leveren van toegevoegde waarde. Vanuit dat kader bekeken zou je ‘vertrouwen’ dus kunnen vervangen door ‘gezond wantrouwen’.

Ik probeer (met plezier) toegevoegde waarde te creëren in een woningcorporatie. Een groot deel van onze organisatie werkt als ‘zelfsturend team’, maar het proces om te komen tot volledige zelfsturing moet nog afgerond worden. Echter ook na het afronden van dit proces blijft mijn motto “Op basis van openheid en vertrouwen met plezier samenwerken aan de transitie-opgaven waar we voor staan” belangrijker dan zelfsturing. Onafhankelijk van andere belangen en het vanuit eigen kracht zorgdragen voor / bewerkstelligen van de verduurzaming van de samenleving. Het gaat om de verplichting als corporatie om vol in te zetten op de zorg voor betere, gezondere woningen met meer wooncomfort tegen minimaal gelijkblijvende woonlasten. Er zijn daarbij meerdere aanvliegroutes die allemaal kloppen, of je het doet vanuit vastgoedrendement, bewonerstevredenheid of duurzaamheid. Er is uiteindelijk maar een winnaar: de bewoner/huurder/koper! Als dit niet zo is, dienen we daarop afgerekend te worden: immers het gaat om het bouwen aan een betere wereld.

Inderdaad Monico Sint Jago, Als leiders minimaal 20% van hun tijd investeren in het aanspreken en prikkelen van ‘de leiderschapskwaliteiten van medewerkers, haal je er uit, wat er in zit. Je creëert binnen korte tijd zelfsturende medewerkers.

Beste Niek Habraken, bedankt voor je reactie.
Openheid betekent voor mij ook: elkaar in de ogen kijken, en durven vertrouwen op elkaar, en op een ‘win-win’ insteek van ‘partijen’.
Uiteindelijk is zelfsturing vanuit een positieve intentie, zo goed mogelijk je werk doen, en alles op alles zetten om (samen) de verwachtingen van klanten (bewoner, huurder/koper) te overtreffen.

Toon alle 8 reacties
x
x