Channels

De belangstelling groeit voor managementmodellen die de zorgprofessionals meer zelfregelend vermogen bieden om hun werk effectief en goed te doen. De overheid wil de thuiszorg in de wijk primair als een zichtbare eerstelijns welzijnsvoorziening positioneren. Daarbij pakken zelfstandig werkende zorgprofessionals in de omgeving van de klant de gezondheidsproblemen aan. Dit vraagt van de betrokken organisaties een aanpassing van de traditionele op hiërarchie en bureaucratie gebaseerde werkwijze.

De inzet van kleinschalige en zelfsturende zorgteams is een succesvol model gebleken om de wijkgerichte en kwalitatief hoogstaande thuiszorg te kunnen leveren. Een bekend landelijk voorbeeld hiervan is Buurtzorg, die met een managementmodel van kleine zelforganiserende wijkteams in korte tijd een aanzienlijk aandeel in de thuiszorgmarkt heeft weten te verwerven. Ook op regionaal niveau zijn er diverse kleinschalige zorginstellingen die op een vergelijkbare wijze hoogkwalitatieve zorg weten te leveren op een bedrijfseconomisch gezien duurzame basis.

Naar kleinschaligheid binnen grote zorginstellingen

Kleinschalige of nieuwe organisaties zijn vaak van het begin af aan ingericht volgens een bij hen passende variant van het kleinschalige zelfsturende managementmodel. Zij hebben zich van hieruit verder ontwikkeld. Voor grote organisaties met een historie van hiërarchisch leiderschap en een ver doorgevoerde, op productie en efficiëntie gerichte bureaucratie, is het veel lastiger om de omschakeling naar het nieuwe managementmodel te maken. Dit vergt een proces van strategische vernieuwing waarbij een als succesvol gezien managementmodel wordt overgenomen en ingepast in de eigen organisatiecontext. Dit proces wordt de adoptie van een management innovatie genoemd. In dit artikel wordt de aan de hand van de adoptie van kleinschalige zorgteams het proces van management innovatie toegelicht.

De adoptie van kleinschalige zelfsturende zorgteams

Zelfsturing als managementmodel
De managementinnovatie betreft de adoptie van kleinschalige zelfsturende wijkteams volgens het model van Buurtzorg. Dit model bestaat in essentie uit drie onderdelen:

  1. een wijkgericht zorgconcept uitgevoerd door kleinschalige teams;
  2. een managementmodel gebaseerd op een grote mate van zelfsturing en ruimte voor persoonlijke ontwikkeling;
  3. ondersteunende (ICT-) systemen en processen die het zorgconcept en het managementmodel maximaal faciliteren en ondersteunen (De Blok & Pool, 2010).

Lees ook:

Zelfsturende teams in de zorg

Deze drie onderdelen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en dienen in onderlinge samenhang te worden geïmplementeerd. Het inrichten van kleinschalige teams is méér dan alleen het wijzigen van de organisatiestructuur door het opknippen van grote taakgerichte eenheden en deze vervolgens te herindelen in kleine wijkgerichte teams van ongeveer vijftien tot twintig leden. Het hele zorgconcept dient daarbij zó te worden ingericht dat vanuit de kleinschaligheid zowel een hoge klanttevredenheid als doelmatigheid wordt bereikt. Daarbij is ook een bijpassende managementaanpak nodig. Dit betekent dat de traditionele, op hiërarchie en controle gerichte managementaanpak dient te veranderen naar een aanpak waarbij teamcoaching, zelfregelend vermogen en het creëren van vertrouwen bij en in de teams belangrijke factoren zijn.

De bestaande ondersteunende processen en systemen zijn gericht op beheersing en controle van voornamelijk financiële parameters op centraal niveau in de organisatie. Deze parameters dienen te worden aangepast naar zinvolle prestatie-indicatoren om de kleinschalige teams te kunnen faciliteren. Een goede ICT-infrastructuur, zorgapplicaties en een betrouwbare, uniforme rapportage van de prestatie-indicatoren zijn van groot belang. Hierdoor ontstaat de gewenste transparantie in de bedrijfsvoering waardoor het zelfsturend management model duurzaam succesvol kan worden.

Wanneer bij de ontwikkeling één van de drie componenten van het managementmodel achterblijft in het innovatieproces, zal dit de totale vernieuwing kunnen hinderen. Dit zal uiteindelijk tot een stagnatie van de vernieuwing leiden.

De adoptie van zelfsturing als proces van strategische vernieuwing
Het succesvol invoeren van kleinschalige zorgteams met een hoog zelf organiserend vermogen verloopt in het algemeen volgens een vast patroon. Dit blijkt uit een onderzoek bij een drietal grote zorginstellingen (Nouws, 2013). De basis van deze patronen bestaat uit het innovatieproces in de verschillende sequentiële stappen, te weten de initiatie en besluitvorming, de projectmatige implementatie en de uiteindelijke verankering in de organisatie.

Het succesvol doorlopen van dit proces wordt in grote mate beïnvloed door het vermogen van het management om de verschillende fasen op de verschillende niveaus in de organisatie op de juiste manier te leiden. De betrokken managers dienen te beschikken over de dynamische vaardigheden om gedurende het adoptieproces hun leiderschapsstijl aan te passen. Ook moeten zij kunnen schakelen tussen een op visie en inspiratie gerichte transformationele leiderschapsstijl enerzijds en de op implementatie en controle gerichte transactionele leiderschapsstijl anderzijds.

Een tweede succesfactor voor het slagen van de managementinnovatie wordt gevormd door het vermogen van de organisatie om het innovatieproces in te passen in de eigen organisatiecontext. Door het instellen van een van de organisatie afgescheiden projectteam met een sterk mandaat kan de processen van besluitvorming en implementatie vlot verlopen. Het is van belang het projectteam te koppelen aan de bestaande organisatie door het gebruik van formele en informele overlegstructuren. Tevens dient het management gedurende het gehele innovatieproces een klimaat te creëren waarin ruimte bestaat voor initiatief en waarin de mensen een psychologische veiligheid voelen om bij te dragen aan het ontwikkelproces. Zij moeten daadwerkelijk met eigen ideeën kunnen komen zonder de vrees voor mogelijke negatieve persoonlijke consequenties.

“De structurele keuze om de wijkzorg in te richten als een ‘start-up’ wordt door ons als een cruciale keuze gezien voor het succes van de implementatie. Als het van binnenuit was georganiseerd zou er nooit zoveel progressie kunnen worden geboekt en zou het vernieuwende van het concept nooit zo goed duidelijk zijn geworden. Anderzijds is dit is wel lastig in relatie tot de bestaande organisatie. Het is nog de kunst om in de toekomst de zelfstandige wijkteams in de rest van de organisatie te integreren.” – Directeur van een zorginstelling over de keuze om de zelfsturende teams parallel naast de bestaande organisatie in te richten.

Het innovatieproces

De vorming van de nieuwe visie op management
Een succesvol managementinnovatieproces zoals het invoeren van kleinschalige zorgteams begint met het formuleren van een visie op het managementmodel en de besluitvorming over het beschikbaar stellen van de benodigde middelen. De motivatie voor de vernieuwing wordt ingegeven door strategische motieven, zoals de te verwachten bedrijfseconomische verbeteringen, verbetering van de dienstverlening, een betere strategische wendbaarheid of marktgroei. Het topmanagement leidt het vormen van een visie en ideeën, het creëren van draagvlak, het evalueren van mogelijkheden en het maken van de keuzes. Het is van belang dat hierbij het operationeel management actief wordt betrokken. Dit geeft ruimte aan de betrokken uitvoerende managers en medewerkers om ideeën in te brengen en actief mee te werken aan het tot stand komen van het nieuwe managementmodel. Dit zal later in het innovatietraject het succes positief beïnvloeden.

“Begin 2012 hebben we in een strategische heroverweging bepaald wat de visie op thuiszorg in het licht van de toekomstige ontwikkelingen in de ouderenzorg gaat worden. De veranderingen en de AWBZ zoals de verdergaande decentralisatie van zorg naar de gemeentes en de overgang van de van de lichtere intramurale zorgzwaarte naar extramurale zorg maken dit actueel. Hierop hebben we besloten een eigen thuiszorgconcept te ontwikkelen.” – Directeur van een Zorginstelling over de strategische keuze voor kleinschalige teams. 

Vaak wordt gekozen voor een managementmodel geïnspireerd op het bedrijfsconcept van Buurtzorg, waarbij tevens eigen managementconcepten in stand blijven of cruciale delen van het Buurtzorg-concept niet worden overgenomen. Deze vorm van ’cherrypicken’ houdt beperkende overtuigingen in stand en zal zelden tot bevredigende resultaten leiden. Het is van belang een geheel nieuwe bij de organisatie passende visie op het gekozen management model te formuleren. Heldere keuzes en heldere doelen op strategisch niveau en een juiste combinatie van eigen informatie en externe kennis zijn van belang om tot een duurzaam passende invulling van zelforganiserende teams te komen.

Ontwerpen, testen en invoeren van het management model

Nadat de visie is gevormd en de benodigde middelen beschikbaar zijn gesteld door het topmanagement, kan de implementatie van kleinschalige teams worden begonnen. De implementatie bestaat uit drie concrete deelfasen.

  1. De ontwerpfase: hier worden alle besluiten genomen over de inrichting van de kleinschalige teams (teamgrootte, samenstelling, geografische indeling), de nieuwe managementspelregels zoals verdeling van de mandaten tussen teams, middenkader en topmanagement en de benodigde veranderingen in de ondersteunende systemen en processen (AOIC, personeelszaken). De ontwerpfase wordt ook gebruikt voor het afstemmen van het nieuwe managementmodel met het management van de organisatie, waardoor een draagvlak wordt gecreëerd.
  2. De pilotfase: hier worden de ontworpen vernieuwingen gerealiseerd en uitgeprobeerd door een of twee kleinschalige teams te vormen en deze volgens de nieuwe managementsfilosofie aan te sturen. Een zorgvuldig uitgevoerde pilotfase en evaluatie met betrokken managers en medewerkers geven het vertrouwen dat de nieuwe aanpak daadwerkelijk werkt. Ook bieden zij inzicht in welke aanpassingen voor de daadwerkelijke implementatie nog moeten worden aangebracht.
  3. Invoeren: door middel van een transitieplan dat is toegespitst op de organisatie worden de kleinschalige teams één voor één geformeerd, de nieuwe ondersteunende systemen ingevoerd en de managementfilosofie veranderd.

Deze drie fases van het adoptieproces worden in de vorm van een project of programma uitgevoerd door het implementatieteam of projectteam. Het leiderschap van dit team is gericht op het uitvoeren van een concreet actieplan met operationele doelen, afspraken en termijnen. Deze typische transactionele leiderschapsstijl faciliteert in grote mate de implementatie van de nieuwe benodigde systemen, structuren en processen. Hier moet wel onderscheid worden gemaakt tussen het leiden van het implementatieproces, het bouwen van de vernieuwing en het leiden van de nieuw ingerichte kleinschalige teams zelf. Het leiderschap van de zelforganiserende teams vergt een meer coachend leiderschap dan bij de traditioneel aangestuurde teams. De vraag is of het voor managers of leidinggevenden haalbaar is om de implementatie van het nieuwe management model, het aansturen van de nog niet getransformeerde organisatiedelen en het coachen van zelforganiserende teams allemaal tegelijkertijd uit te voeren. Er kunnen naast het tijdgebrek ook conflicten ontstaan tussen de verschillende benodigde leiderschapsstijlen. Dit kan worden voorkomen c.a. worden opgelost door de drie genoemde management taken te verdelen over meerdere managers uit de eigen organisatie of door tijdelijk een interim-manager in te zetten voor de implementatie.

“De aansturing en ondersteuning van de teams door managers en planners waren niet mee veranderd naar de nieuwe situatie. Het was niet duidelijk wat het einddoel was van waar we met de wijkteams naar toe aan het werken waren. Zo namen bijvoorbeeld de teams hun verantwoordelijkheid niet omdat de managers nog de verantwoordelijkheid hadden en maakten de teams niet hun eigen roosters omdat de planners nog de planningen maakten” – Directeur van een Zorginstelling over het stagneren van de ontwikkeling naar kleinschalige teams.

Duurzaam verankeren in de organisatie
Tijdens de verankeringfase wordt de managementinnovatie duurzaam geïmplementeerd in de organisatie. Waar de eerste drie deelfasen veelal als een project of als een programma worden doorgevoerd, bestaat er in de verankeringfase meer aandacht voor de sociale structuren die het nieuwe managementmodel nodig heeft om duurzaam te kunnen functioneren in de organisatie. In deze fase dient het leiderschap te zijn gericht op het uitdragen van de visie, het inspireren en stimuleren van de medewerkers en het vertonen van voorbeeldgedrag. Het is van belang dat het management het vertrouwen in het nieuwe management blijft uitstralen en er ook inhoudelijk naar handelt. Het inhoudelijk coachen van zelfsturende zorgteams is gebaseerd op principes van relaties aangaan, informatie verzamelen, overtuigen en empoweren (Druskat & Wheeler, 2003). Toch komt het voor dat er weliswaar zelfsturende teams worden ingericht, maar dat de medewerkers in het team worden geconfronteerd met eenzijdig opgelegde (financiële) doelen zonder dat ze daarbij de ruimte krijgen om aanpassingen in het team te maken teneinde deze doelen te behalen. (Bijvoorbeeld: een opgelegd groeitarget, maar geen ruimte om mensen aan te nemen). Een dergelijke ‘command and control’ houding van het management zal het vertrouwen van de teamleden in de nieuwe aanpak snel doen verdwijnen en is derhalve dodelijk voor het slagen van de innovatie.

“De grondhouding van het management is coachend en gericht op het stimuleren van elkaar om op een eenvoudige wijze tot een oplossing voor de organisatie te komen. De transparantie van het rapportagesysteem geeft veel vertrouwen tussen de medewerkers, managers en directie. We gaan regelmatig op de zeepkist om op inspirerende wijze de visie van de organisatie te communiceren. Het doel is om de medewerker te inspireren en in de eigen kracht te zetten zodat hun eigen professionaliteit de ruimte krijgt.” – Directeur van een zorginstelling over het coachen van de verankering van de vernieuwingen.

Zichtbare steun van het topmanagement

Het in de organisatie implementeren en verankeren van een nieuw managementmodel zoals het kleinschalige zelfsturende zorgteam is een proces van zichtbare verandering. Hierbij is het voor de betrokken medewerkers op alle niveaus van belang om de visie en de strategische doelen te kennen en zich hierdoor uitgedaagd te voelen. Hier ligt een belangrijke rol voor het topmanagement. Indien het senior management zichtbaar het belang van de kleinschalige zelfsturende teams onderschrijft en het gehele innovatieproces als een ontwikkelproces ondersteunt, dan zal dit proces worden gestimuleerd. Deze steun zal de opkomende onzekerheden van de betrokken medewerkers neutraliseren. Wanneer bij de medewerkers het begrip van de strategische visie en de ruimte voor eigen inbreng ontbreekt, blijkt de latere implementatie en verankering in de organisatie zozeer te stagneren, dat de beoogde doelen niet worden behaald. Zelforganiserende teams hebben de steun van het topmanagement hard nodig om bij te kunnen dragen aan het succes van de gehele zorginstelling.

“Het management team is er zich van bewust dat er het alleen een kans van slagen heeft als zij zich minder directief en meer als faciliterende managers opstellen. Daarnaast is de directie de verpersoonlijking van het ideaalbeeld. Dit wordt vorm en inhoud gegeven door bij gelegenheden de visie uit te dragen en medewerkers te inspireren. Zo laten we zien dat we het echt menen en het geen management truck is.” – Directeur van een zorginstelling over de zichtbare steun van het management team

Dit artikel is gebaseerd op mijn Master Thesis Adoptie van Managementinnovatie als een Proces van Strategische Vernieuwing.

De Master Thesis is een onderdeel van het afstudeerproject van het Parttime Master Bedrijfskunde programma, Rotterdam School of Management, Erasmus University. Meer informatie over deze deeltijd opleiding treft u hier of op een van de voorlichtingsavonden.

Literatuurreferenties

  • De Blok, J., & Pool, A. (2010). Buurtzorg: Menselijkheid boven bureaucreatie (p. 135). Boom Lemma Uitgevers.
  • Druskat, V. U., & Wheeler, J. V. (2003). Managing from the Boundary: The Effective Leadership of Self-Managing Work Teams. Academy of Management Journal, 46(4), 435–457.
  • Nouws, C. M. C. (2013). Adoptie van Managementinnovatie als een proces van strategische vernieuwing. RSM/Erasmus University.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Uw doorwrochte betoog bevat waarheden als Friese zwartbonte koeien. In de praktijk komt het er niet van, om de eenvoudige reden dat het management zichzelf vragen zal moeten stellen over de noodzaak van het eigen bestaan als er minder sturend en directief wordt opgetreden. En een verstandig mens zaagt niet de tak af waarop hij of zij zelf zit.

Beste Peter,
Een verstandig mens gaat op een andere tak zitten wanneer blijkt dat de tak waarop hij nu zit afgezaagd moet worden.

beste Luc,
dat is duidelijk, maar die andere tak is niet altijd bereikbaar, zonder dat je eerst (een stukje) naar beneden moet klimmen (of anderszins beneden geraakt).

Beste Kees
Het verhaal is mij uit het hart gegrepen. Reeds in 2006 heb ik – in mijn toenmalige rol als bestuurder van een zorginstelling – samen met een tweetal (externe) collega’s – het boek “Een kwestie van verantwoordelijkheid” geschreven.
Het boek is niet meer, maar ook niet minder, de beschrijving van het proces dat mijn organisatie heeft doorgemaakt om tot – volledige – zelfsturing van de organisatie te komen.
Het boek geeft verder aan dat dit het proces is geweest tot invulling, maar, en vooral ook, hoe wij menen dat dit onderhouden moet worden.
Je raadt het al, dat was de basis voor een tweede boek dat in 2010 verscheen. Hiervan was de titel “Wat je wordt, bepaal je zelf”. In dit boek wordt met name gewezen op de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker. Hij/zij is in hoge mate zelf verantwoordelijk voor het ontwikkelen en onderhouden van de kennis en vaardigheden die nodig zijn om de functie goed te kunnen – blijven – vervullen.
Als het proces door de top van de organisatie (uit-)gedragen wordt, gaat het functioneren. Op tal van terreinen gaat de organisatie – ook financieel – beter presteren.
Hans Bax

Beste Hans,

Bedankt voor je reactie en het attenderen op de publicaties. Deze heb ik inmiddels aan mijn verzameling cases over managementinnovaties in de gezondheidszorg toegevoegd.

Jouw opmerking over prestatieverbetering houdt naar mijn mening ook een valkuil in voor organisaties die een bewezen model willen adopteren. Soms voeren organisaties vernieuwingen als werken met kleinschalige teams door met het uitsluitende doel om de financiële prestaties te verbeteren. Dan is het risico groot dat de vernieuwing als een bezuiniging wordt gezien en mogelijkheden op echt duurzaam verbeteren van de dienstverlening niet worden benut.

Management vernieuwingen dienen derhalve voort te komen uit de visie op zorg en dienstverlening en de verbetering van de door jou genoemde prestaties zijn dan het, uiteraard gewenste, resultaat.

Kees Nouws

Toon alle 5 reacties
x
x