Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooi artikel, maar helaas werkt het werkelijk nog lang niet zo. Mijn moeder werkt in de zorg en ik merk sterk aan haar dat ze het echte werk, het goed verzorgen van ouderen, moet combineren met management klussen waarvoor ze én niet is opgeleid, én niet gepassioneerd voor is. Ouderen verzorgen doet ze met liefde en plezier maar de extra taken maken het werk zwaarder, ingewikkelder en minder leuk. Het concept van zelfsturende teams is prachtig maar er moet meer tijd aan besteed worden. Doen we dit niet, dan lopen we in Nederland het gevaar dat we de gepassioneerde zorgzame thuiszorg medewerkers kwijtraken door zogenaamde efficiënte en kostenbesparende managementvormen, terwijl we ons primair zouden moeten focussen op de kwaliteit van de zorg.

Mooi initiatief.

Ik verbaas me wel wat over de vraag of dit soort aanpak elders succesvol kan zijn. Die is toch al zo vaak en veel beantwoord. Al vanaf de jaren zeventig is er driftig mee geëxperimenteerd, zoals bijvoorbeeld bij Sigma Coatings (voorheen Pieterschoen verffabrieken), met begeleiding van eerst de stichting CCOZ en later het Nederlands Instituut voor Arbeidsomstandigheden NIA (nu TNO Kwaliteit van het Leven).

Niet alles is een succes geworden, maar daar waren, naar mijn weten, vaak aanwijsbare redenen voor, waaronder inderdaad onwillig management. Maar in algemene zin waren er soms spectaculaire resultaten op het gebied van productiviteit (en dus kwaliteitswinst) en medewerkerstevredenheid (bijvoorbeeld bij Sigma Coatings).

Met een beetje zoeken zijn er m.i. nog bergen literatuur en onderzoeksresultaten te vinden. In Hoofddorp weten ze er bij TNO beslist nog alles van. Eigenlijk een wonder dat deze sociotechnisch aanpak een tijd ondergesneeuwd is geweest. Een gevolg van de overheersing van het directieve Angelsaksische managementmodel? Een reden temeer om dat heel snel los te laten.

Wat ik er toen van heb geleerd betrof vooral de noodzaak tot verandering van dat management. Uitgangspunt was toen: een goede manager zorgt voor ‘de potloden en de vlakgommen ‘ (= optimale omstandigheden om de medewerkers optimaal te laten presteren) en is voortdurend bezig om zichzelf overbodig te maken (en dus klaar zijn voor nieuwe avonturen). Dat uiteraard naast het sturen op de organisatiedoelen en die werkelijk tot uitgangspunt van het dagelijkse werken maken, tot in de afspraken met de medewerkers.

Al weer flink wat jaartjes geleden leerde ik dat zelfsturing goed kon werken als je als bedrijf kon zorgen dat de mensen die het eigenlijke waardevolle werk doen, precies de juiste operationele informatie op het juiste moment ontvangen en operationele/ tactische feedback over hun performance.

De laatste jaren was dat nagenoeg onmogelijk, ingewikkelde ERP systemen die mensen achter een scherm dwingen met duizenden toetsaanslagen per dag, lange lijsten met geplande activiteiten die achterhaald blijken te zijn op het moment dat je de taak wilt oppakken, tijdverslindende planningsbijeekomsten om uit te leggen dat het toch weer anders moet, vage overdrachtsbijeenkomsten, Steeds opnieuw dezelfde problemen die opduiken omdat er geen tijd is om ze op te lossen, systeemtrainingen over compliance eisen … Steeds ingewikkelder en steeds minder tijd voor het eigenlijke werk. En steeds meer mensen die het met lede ogen aanzien, maar geleerd hebben te accepteren en dus weer niet protesteren.

Nu met de moderne mobiele technologie is het appeltje-eitje geworden, een klik voor het uitvoeren van een taak … That’s all. Geen planners meer nodig, geen lijsten, geen bijeenkomsten, geen fouten, geen duizenden toetsaanslagen, geen terugkerende problemen.

In een twintigtal zorginstellingen reeds bewezen … Het werkt precies zoals ik destijds leerde … En nu is het niet ingewikkeld meer!

Het levert tijd op … Veel tijd, meestal 20%-30%, soms 40%-50%, waarvan wellicht een deel aan de klant teruggegeven moet worden in de vorm van hoge, consistente kwaliteit en misschien ook een deel in de vorm van reductie van met name overheadkosten. Dat is veel mooier toch dan aan zorgbehoevende clienten te moeten vertellen dat ze minder zorg krijgen?

En het levert trots en enthousiasme op, mensen die uitermate waardevol werk doen en nu eindelijk veel slimmer kunnen gaan werken en zo bewijzen dat zorg veel efficienter kan zonder dat er aan de toegevoegde waarde ingeboet hoeft te worden.

En … Helemaal uitontwikkeld … Geen gedoe, geen servers nodig, geen dikke computers, geen grote softwarepakketten, geen moeilijke implementatie, geen kleine lettertjes.

Gewoon een zeer bescheiden maandbedrag, zolang u het fijn vindt blijft u het gebruiken.

Yes … you can !!

Prachtig artikel.
Geloven in de kracht van je medewerkers en je team is belangrijk. En inderdaad om dat te kunnen bereiken is het belangrijk dat managers hun ‘leiderschapspet’ opzetten om die randvoorwaarden te kunnen creëren die medewerkers nodig hebben om zelf oplossingen te kunnen vinden voor hun noden en problemen, om met plezier te komen werken en om gezamenlijk de visie van de organisatie te realiseren.
Even belangrijk en oh zo onbekend is zicht hebben op en werken met de groepsdnamiek van het team. Een groep reageert compleet anders dan indivuele medewerkers.Wanneer je hierin slaagt als leidinggevende dan krijg je zelfsturende teams.

Mooi artikel. Onze tijd is eindig en daarom is levens- en werkkwaliteit zo belangrijk. Er wordt her- en der veel ‘stukgemanaged’. Jammer, want met ‘sterkere’ en zelfstandiger medewerkers kan het beter en leuker. Dat betekent verandering en groei; ook voor managers.

Het onderwerp waarbij meer verantwoordelijkheid lager in de organisatie wordt neergelegd is erg actueel. Met name in de zorg zie je de in mijn ogen geforceerde beweging naar “zelfsturende” teams. In de recente publicaties over dit onderwerp lees ik terecht over de vele voordelen. De nuance mag van mij nog meer worden aangebracht.
Teams die een afgebakend takenpakket hebben (bij voorkeur medewerkers van gelijk niveau) kunnen heel veel zelf organiseren. Met name roosters, aanname van cliënten, routeplanning, zorg registratie en intervisie kunnen heel goed verzorgd worden.
Alle verantwoordelijkheden vallen binnen het team, dat is anders in bijvoorbeeld een intramurale setting als er naast de individuele teams zijn die overstijgend gewerkt moet worden. Denk aan receptie, facilitaire zaken, nachtdiensten, centrale externe contacten.
Zelfsturende teams, de naam is al aangepast naar professioneel sturende teams, wou ik niet tot doel willen verheffen maar slechts inzetten wanneer de organisatie-optimalisatie daar aanleiding toe geeft. De “manager achter zijn bureau” wordt nu vaak als reden aangevoerd om de teams te veranderen. Volgens mij moet je juist de manager veranderen en deze meer faciliterend maken. Kennismaking met de filosofie achter lean kan ik iedereen aanraden. Juist de manager is de eerste die gaat veranderen: dirigerend communiceren is uit den boze, kijk op de werkvloer, geef de medewerkers het juiste kader waarbinnen zij zelf de processen kunnen optimaliseren. Faciliteer de medewerkers bij deze optimalisatie.

Buurtzorg wordt vaak genoemd als succesvol voorbeeld, baanbrekend is het concept zeker. Ook bij Buurtzorg schijnt de zon niet iedere dag. Ik heb mensen zien vertrekken naar Buurtzorg en ook weer zien terugkeren. Het systeem moet bij je passen als persoon. Voor de thuiszorgorganisaties die willen veranderen een advies: realiseer je dat de mensen die zich prettig voelen in een “zelfsturend-team” al zijn overgestapt naar Buurtzorg. Er zijn ook veel medewerkers die zich prettiger voelen in een meer gefaciliteerde omgeving.

Toon alle 6 reacties
x
x