Channels

Onder invloed van de transities in het sociaal domein worden termen als ‘eigen kracht’, ‘zelfredzaamheid’ en ‘meer ruimte voor de professional’ steeds vaker gebezigd. Als reactie hierop zien we in de zorg steeds meer experimenten met zelfsturende teams en aanverwante concepten. Aanvankelijk waren de reacties afhoudend: weer een managementhype. Nu krijgen de nieuwe werkvormen voet aan de grond. Cliënten en professionals zijn enthousiast. En dat binnen de financiële kaders.

‘Je ene hand moet je voor je mond houden en op je andere hand moet je gaan zitten’, zegt Pieter de Kroon, bestuursvoorzitter van Vanboeijen, een instelling voor verstandelijk gehandicapten. De ongebruikelijke houding die De Kroon beschrijft, is de pose die een manager moet aannemen als hij echt meer ruimte wil geven aan zorgmedewerkers, de cliënten en hun familie. De Kroon heeft hier veel ervaring mee. Hij heeft het concept Regie op Locatie (ROL) de afgelopen tien jaar ingevoerd bij zo’n honderd teams. Of in zijn eigen terminologie: ‘We hebben honderd teams gerold.’ Voor dit pionierswerk werd De Kroon uitgeroepen tot Business Improvement Manager 2013 door het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement.

De opkomst van zelfsturende teams in de wijkzorg en ROL bij de gehandicaptenzorg is een reactie op de klacht dat zorgmedewerkers worden gekneveld door gedetailleerde regelgeving en managers die sturen op financiële doelen. Het systeem om taken op te knippen zoals in een fabriek is in de zorg te ver doorgeschoten.

‘Zorgprofessionals ervaren dat als wantrouwen en hebben steeds minder plezier in hun werk. Meer en meer tijd gaat op aan het invullen van formulieren zodat er minder tijd overblijft voor de patiënten. Dat leidt tot een relatief hoog ziekteverzuim en veel verloop in de zorg.’

Lees ook:

Zorgbestuurders zijn geen ondernemers

Hoe de negatieve trend doorbreken?
Gevolg van deze ontwikkeling is dat de zorg duurder is geworden terwijl de kwaliteit niet is gestegen of zelfs is gedaald. ‘Die trend kun je alleen doorbreken als je zaken echt op een andere manier durft aan te pakken’, stelt Zomerdijk, als adviseur betrokken bij deze veranderingen . ‘Cosmetische veranderingen, zoals medewerkers alleen meer zeggenschap geven over roosters, werken niet.’ Het betreft een transformatie, vanuit de overtuiging dat ruimte geven aan vakmanschap en de relatie tussen cliënt en professional centraal stellen leidt tot betere resultaten. Binnen veel zorgorganisaties staat echter de systeemwereld bestaande uit regels, beleid en procedures nog centraal.

De uitgangspunten van ROL ogen bedrieglijk simpel: leuker werk, tevreden cliënten en een financieel gezonde context. ‘Ook ik was in het begin sceptisch. Er zijn veel managementhypes’, zegt De Kroon. ‘Van belang is dat een team echt de mogelijkheid krijgt zijn eigen werk te organiseren. Met teams bedoel ik niet alleen zorgmedewerkers, maar ook cliënten en hun verwanten.’

Andere rol van de manager?
Bij de invoering van ROL houdt de manager zich enerzijds afzijdig, maar moet hij anderzijds de randvoorwaarden scheppen zodat een team zijn eigen gang kan gaan. ‘Dat is niet makkelijk voor managers. Die zijn gewend met oplossingen te komen. Het liefst oplossingen die ze kunnen controleren’, aldus De Kroon.
Bij Vanboeijen krijgen teams zestien weken de tijd over te stappen naar ROL. ‘In het begin is er scepsis. ‘Wat hebben ze nu weer bedacht?’ is de eerste reactie’, vertelt De Kroon. ‘Die reactie is begrijpelijk. Wij nemen immers het initiatief. Een bestuurder houdt een presentatie over ROL. Aan het eind van de invoeringsperiode houden teamleden een presentatie over hun nieuwe aanpak die ze zelf hebben bedacht. Dat laat de omslag zien.’

Teams pakken hun verantwoordelijkheid
Volgens De Kroon is een groot voordeel van ROL dat problemen niet blijven sudderen, maar bij de horens worden gevat. ‘Als er een manager is, verwachten teamleden dat die de problemen wel gaat oplossen. Die baas kun je ook de schuld geven als de problemen blijven bestaan. In de nieuwe situatie ben je gedwongen met collega’s en cliënten een oplossing bedenken.

‘Het is elke keer weer verbazend wat voor oplossingen teams bedenken. Daar zou je als manager nooit opkomen.’

Afspraken die teams onderling maken zijn duurzamer dan maatregelen opgelegd door het management. ‘Horizontale sturing werkt beter dan verticale sturing’, zegt Zomerdijk. ‘Van een collega die hetzelfde werk doet, neem je nu eenmaal eerder iets aan dan van een manager die ergens op een kantoor zit te staren naar spreadsheets. Ook spreken collega’s elkaar eerder aan als iets mis gaat.’

Meer verantwoordelijkheden overdragen naar de medewerkers vergt ook aanpassing van de rest van de organisatie. De Kroon: ‘Als je zegt dat professionals meer zeggenschap krijgen, moet je dat ook waarmaken. Een team wilde bijvoorbeeld een eigen busje kopen.  Dat is complex omdat we contracten hebben lopen met vervoerders. We hebben mogelijk gemaakt een eigen bus aan te schaffen. Daarmee laten we ook zien dat het ons menens is.’

Een eigen budget voor de teams?
Ook de financiële kant wordt onder handen genomen. ‘Een team krijgt een budget en moet het daarmee zien te redden’, zegt De Kroon. ‘Ze kunnen zelf bepalen hoe ze dat geld gebruiken. Groot verschil met de traditionele werkwijze is dat zuinig werken wordt beloond. Een team dat geld overhoudt, mag dat apart zetten en later naar eigen inzicht besteden. Tot nu toe is het vrijwel alle teams gelukt eigen vermogen op te bouwen.’

Dat is een breuk met het verleden. Toen werd een team of afdeling in zekere zin afgestraft voor een kostenbesparing. Een team dat minder geld uitgaf, dreigde het volgende jaar een lager budget te krijgen.

De Kroon belooft de teams geen gouden bergen. ‘Ze worden uitgedaagd het budget creatief in te zetten. Een klacht was dat er te weinig geld is om leuke dingen te doen met de cliënten. Een van de teams heeft dat besproken met cliënten en hun familieleden. Daaruit kwam de oplossing dat een van de ouders eens in de maand wil koken voor de groep. Dat geeft weer ruimte voor andere zaken.’

Meer doen met minder geld! Hoe?.
‘We zien dat er steeds minder geld beschikbaar komt. We houden daar rekening mee. We geloven dat de ROL het mogelijk maakt de overheadkosten terug te dringen. We verlagen het budget voor overhead ieder jaar met 5 procent.’

Een andere ondernemer die zorgprofessionals hun trots heeft teruggeven, is Jos de Blok, directeur van Buurtzorg Nederland. De Blok heeft met succes zelfsturende teams ingevoerd bij zijn bedrijf met inmiddels meer dan zesduizend medewerkers. ‘De optimale grootte van teams is tussen de acht en twaalf medewerkers’, zegt Zomerdijk. ‘Die zelfstandige teams kunnen heel goed functioneren binnen een groter geheel. Ze gaan bijvoorbeeld bij elkaar kijken hoe problemen worden aangepakt en van elkaar te leren.’

Wat zien de ervaringsdeskundigen als grootste obstakel?
‘De manager. Het is lastig als manager een werkwijze te propageren die de traditionele manager overbodig maakt. Sommige managers vinden het spannend om een coach op de achtergrond te worden en hun rol anders in te vullen’, zegt Zomerdijk. ‘Je mond houden en niet ingrijpen is tegennatuurlijk voor een manager’, meent De Kroon. ‘Toch is die opstelling essentieel bij als je medewerkers echt verantwoordelijkheid wilt geven.’

Dit concept ook bruikbaar bij andere organisaties?
Zowel De Kroon als andere pleitbezorgers van zelfsturing zijn ervan overtuigd dat deze werkwijze niet alleen voor hoogopgeleide professionals én ook buiten de zorg tot goede resultaten kan leiden. ‘De Blok heeft gezegd dat het concept in principe kan worden toegepast bij elke onderneming’, zegt Zomerdijk. Zo past hij deze principes nu ook toe voor de organisatie van huishoudelijke hulp (Buurtdiensten) en zijn er andere voorbeelden vanuit de schoonmaakbranche.

‘We werken samen met TNO Management Consultants’, zegt De Kroon. ‘TNO onderzoekt de effecten van ROL. Wij hebben een team dat ROL kan helpen invoeren bij andere instellingen voor verstandelijk gehandicapten. Daar hebben we kijk op. Zodra men de principes kent, trekt ons team zich terug. De filosofie is dat mensen het zelf doen.’

[Gebaseerd op artikel ‘Zelfsturende teams in de zorg: minder spreadsheets, meer plezier’. NPM Capital Magazine #03 Leiderschap]

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooi artikel, maar helaas werkt het werkelijk nog lang niet zo. Mijn moeder werkt in de zorg en ik merk sterk aan haar dat ze het echte werk, het goed verzorgen van ouderen, moet combineren met management klussen waarvoor ze én niet is opgeleid, én niet gepassioneerd voor is. Ouderen verzorgen doet ze met liefde en plezier maar de extra taken maken het werk zwaarder, ingewikkelder en minder leuk. Het concept van zelfsturende teams is prachtig maar er moet meer tijd aan besteed worden. Doen we dit niet, dan lopen we in Nederland het gevaar dat we de gepassioneerde zorgzame thuiszorg medewerkers kwijtraken door zogenaamde efficiënte en kostenbesparende managementvormen, terwijl we ons primair zouden moeten focussen op de kwaliteit van de zorg.

Mooi initiatief.

Ik verbaas me wel wat over de vraag of dit soort aanpak elders succesvol kan zijn. Die is toch al zo vaak en veel beantwoord. Al vanaf de jaren zeventig is er driftig mee geëxperimenteerd, zoals bijvoorbeeld bij Sigma Coatings (voorheen Pieterschoen verffabrieken), met begeleiding van eerst de stichting CCOZ en later het Nederlands Instituut voor Arbeidsomstandigheden NIA (nu TNO Kwaliteit van het Leven).

Niet alles is een succes geworden, maar daar waren, naar mijn weten, vaak aanwijsbare redenen voor, waaronder inderdaad onwillig management. Maar in algemene zin waren er soms spectaculaire resultaten op het gebied van productiviteit (en dus kwaliteitswinst) en medewerkerstevredenheid (bijvoorbeeld bij Sigma Coatings).

Met een beetje zoeken zijn er m.i. nog bergen literatuur en onderzoeksresultaten te vinden. In Hoofddorp weten ze er bij TNO beslist nog alles van. Eigenlijk een wonder dat deze sociotechnisch aanpak een tijd ondergesneeuwd is geweest. Een gevolg van de overheersing van het directieve Angelsaksische managementmodel? Een reden temeer om dat heel snel los te laten.

Wat ik er toen van heb geleerd betrof vooral de noodzaak tot verandering van dat management. Uitgangspunt was toen: een goede manager zorgt voor ‘de potloden en de vlakgommen ‘ (= optimale omstandigheden om de medewerkers optimaal te laten presteren) en is voortdurend bezig om zichzelf overbodig te maken (en dus klaar zijn voor nieuwe avonturen). Dat uiteraard naast het sturen op de organisatiedoelen en die werkelijk tot uitgangspunt van het dagelijkse werken maken, tot in de afspraken met de medewerkers.

Al weer flink wat jaartjes geleden leerde ik dat zelfsturing goed kon werken als je als bedrijf kon zorgen dat de mensen die het eigenlijke waardevolle werk doen, precies de juiste operationele informatie op het juiste moment ontvangen en operationele/ tactische feedback over hun performance.

De laatste jaren was dat nagenoeg onmogelijk, ingewikkelde ERP systemen die mensen achter een scherm dwingen met duizenden toetsaanslagen per dag, lange lijsten met geplande activiteiten die achterhaald blijken te zijn op het moment dat je de taak wilt oppakken, tijdverslindende planningsbijeekomsten om uit te leggen dat het toch weer anders moet, vage overdrachtsbijeenkomsten, Steeds opnieuw dezelfde problemen die opduiken omdat er geen tijd is om ze op te lossen, systeemtrainingen over compliance eisen … Steeds ingewikkelder en steeds minder tijd voor het eigenlijke werk. En steeds meer mensen die het met lede ogen aanzien, maar geleerd hebben te accepteren en dus weer niet protesteren.

Nu met de moderne mobiele technologie is het appeltje-eitje geworden, een klik voor het uitvoeren van een taak … That’s all. Geen planners meer nodig, geen lijsten, geen bijeenkomsten, geen fouten, geen duizenden toetsaanslagen, geen terugkerende problemen.

In een twintigtal zorginstellingen reeds bewezen … Het werkt precies zoals ik destijds leerde … En nu is het niet ingewikkeld meer!

Het levert tijd op … Veel tijd, meestal 20%-30%, soms 40%-50%, waarvan wellicht een deel aan de klant teruggegeven moet worden in de vorm van hoge, consistente kwaliteit en misschien ook een deel in de vorm van reductie van met name overheadkosten. Dat is veel mooier toch dan aan zorgbehoevende clienten te moeten vertellen dat ze minder zorg krijgen?

En het levert trots en enthousiasme op, mensen die uitermate waardevol werk doen en nu eindelijk veel slimmer kunnen gaan werken en zo bewijzen dat zorg veel efficienter kan zonder dat er aan de toegevoegde waarde ingeboet hoeft te worden.

En … Helemaal uitontwikkeld … Geen gedoe, geen servers nodig, geen dikke computers, geen grote softwarepakketten, geen moeilijke implementatie, geen kleine lettertjes.

Gewoon een zeer bescheiden maandbedrag, zolang u het fijn vindt blijft u het gebruiken.

Yes … you can !!

Prachtig artikel.
Geloven in de kracht van je medewerkers en je team is belangrijk. En inderdaad om dat te kunnen bereiken is het belangrijk dat managers hun ‘leiderschapspet’ opzetten om die randvoorwaarden te kunnen creëren die medewerkers nodig hebben om zelf oplossingen te kunnen vinden voor hun noden en problemen, om met plezier te komen werken en om gezamenlijk de visie van de organisatie te realiseren.
Even belangrijk en oh zo onbekend is zicht hebben op en werken met de groepsdnamiek van het team. Een groep reageert compleet anders dan indivuele medewerkers.Wanneer je hierin slaagt als leidinggevende dan krijg je zelfsturende teams.

Mooi artikel. Onze tijd is eindig en daarom is levens- en werkkwaliteit zo belangrijk. Er wordt her- en der veel ‘stukgemanaged’. Jammer, want met ‘sterkere’ en zelfstandiger medewerkers kan het beter en leuker. Dat betekent verandering en groei; ook voor managers.

Het onderwerp waarbij meer verantwoordelijkheid lager in de organisatie wordt neergelegd is erg actueel. Met name in de zorg zie je de in mijn ogen geforceerde beweging naar “zelfsturende” teams. In de recente publicaties over dit onderwerp lees ik terecht over de vele voordelen. De nuance mag van mij nog meer worden aangebracht.
Teams die een afgebakend takenpakket hebben (bij voorkeur medewerkers van gelijk niveau) kunnen heel veel zelf organiseren. Met name roosters, aanname van cliënten, routeplanning, zorg registratie en intervisie kunnen heel goed verzorgd worden.
Alle verantwoordelijkheden vallen binnen het team, dat is anders in bijvoorbeeld een intramurale setting als er naast de individuele teams zijn die overstijgend gewerkt moet worden. Denk aan receptie, facilitaire zaken, nachtdiensten, centrale externe contacten.
Zelfsturende teams, de naam is al aangepast naar professioneel sturende teams, wou ik niet tot doel willen verheffen maar slechts inzetten wanneer de organisatie-optimalisatie daar aanleiding toe geeft. De “manager achter zijn bureau” wordt nu vaak als reden aangevoerd om de teams te veranderen. Volgens mij moet je juist de manager veranderen en deze meer faciliterend maken. Kennismaking met de filosofie achter lean kan ik iedereen aanraden. Juist de manager is de eerste die gaat veranderen: dirigerend communiceren is uit den boze, kijk op de werkvloer, geef de medewerkers het juiste kader waarbinnen zij zelf de processen kunnen optimaliseren. Faciliteer de medewerkers bij deze optimalisatie.

Buurtzorg wordt vaak genoemd als succesvol voorbeeld, baanbrekend is het concept zeker. Ook bij Buurtzorg schijnt de zon niet iedere dag. Ik heb mensen zien vertrekken naar Buurtzorg en ook weer zien terugkeren. Het systeem moet bij je passen als persoon. Voor de thuiszorgorganisaties die willen veranderen een advies: realiseer je dat de mensen die zich prettig voelen in een “zelfsturend-team” al zijn overgestapt naar Buurtzorg. Er zijn ook veel medewerkers die zich prettiger voelen in een meer gefaciliteerde omgeving.

Toon alle 6 reacties
x
x