Zelfsturende teams in de zorg

Onder invloed van de transities in het sociaal domein worden termen als ‘eigen kracht’, ‘zelfredzaamheid’ en ‘meer ruimte voor de professional’ steeds vaker gebezigd. Als reactie hierop zien we in de zorg steeds meer experimenten met zelfsturende teams en aanverwante concepten. Aanvankelijk waren de reacties afhoudend: weer een managementhype. Nu krijgen de nieuwe werkvormen voet aan de grond. Cliënten en professionals zijn enthousiast. En dat binnen de financiële kaders.

‘Je ene hand moet je voor je mond houden en op je andere hand moet je gaan zitten’, zegt Pieter de Kroon, bestuursvoorzitter van Vanboeijen, een instelling voor verstandelijk gehandicapten. De ongebruikelijke houding die De Kroon beschrijft, is de pose die een manager moet aannemen als hij echt meer ruimte wil geven aan zorgmedewerkers, de cliënten en hun familie. De Kroon heeft hier veel ervaring mee. Hij heeft het concept Regie op Locatie (ROL) de afgelopen tien jaar ingevoerd bij zo’n honderd teams. Of in zijn eigen terminologie: ‘We hebben honderd teams gerold.’ Voor dit pionierswerk werd De Kroon uitgeroepen tot Business Improvement Manager 2013 door het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement.

De opkomst van zelfsturende teams in de wijkzorg en ROL bij de gehandicaptenzorg is een reactie op de klacht dat zorgmedewerkers worden gekneveld door gedetailleerde regelgeving en managers die sturen op financiële doelen. Het systeem om taken op te knippen zoals in een fabriek is in de zorg te ver doorgeschoten.

‘Zorgprofessionals ervaren dat als wantrouwen en hebben steeds minder plezier in hun werk. Meer en meer tijd gaat op aan het invullen van formulieren zodat er minder tijd overblijft voor de patiënten. Dat leidt tot een relatief hoog ziekteverzuim en veel verloop in de zorg.'

Hoe de negatieve trend doorbreken?
Gevolg van deze ontwikkeling is dat de zorg duurder is geworden terwijl de kwaliteit niet is gestegen of zelfs is gedaald. ‘Die trend kun je alleen doorbreken als je zaken echt op een andere manier durft aan te pakken’, stelt Zomerdijk, als adviseur betrokken bij deze veranderingen . ‘Cosmetische veranderingen, zoals medewerkers alleen meer zeggenschap geven over roosters, werken niet.’ Het betreft een transformatie, vanuit de overtuiging dat ruimte geven aan vakmanschap en de relatie tussen cliënt en professional centraal stellen leidt tot betere resultaten. Binnen veel zorgorganisaties staat echter de systeemwereld bestaande uit regels, beleid en procedures nog centraal.

De uitgangspunten van ROL ogen bedrieglijk simpel: leuker werk, tevreden cliënten en een financieel gezonde context. ‘Ook ik was in het begin sceptisch. Er zijn veel managementhypes’, zegt De Kroon. ‘Van belang is dat een team echt de mogelijkheid krijgt zijn eigen werk te organiseren. Met teams bedoel ik niet alleen zorgmedewerkers, maar ook cliënten en hun verwanten.’

Andere rol van de manager?
Bij de invoering van ROL houdt de manager zich enerzijds afzijdig, maar moet hij anderzijds de randvoorwaarden scheppen zodat een team zijn eigen gang kan gaan. ‘Dat is niet makkelijk voor managers. Die zijn gewend met oplossingen te komen. Het liefst oplossingen die ze kunnen controleren’, aldus De Kroon.
Bij Vanboeijen krijgen teams zestien weken de tijd over te stappen naar ROL. ‘In het begin is er scepsis. ‘Wat hebben ze nu weer bedacht?’ is de eerste reactie’, vertelt De Kroon. ‘Die reactie is begrijpelijk. Wij nemen immers het initiatief. Een bestuurder houdt een presentatie over ROL. Aan het eind van de invoeringsperiode houden teamleden een presentatie over hun nieuwe aanpak die ze zelf hebben bedacht. Dat laat de omslag zien.’

Teams pakken hun verantwoordelijkheid
Volgens De Kroon is een groot voordeel van ROL dat problemen niet blijven sudderen, maar bij de horens worden gevat. ‘Als er een manager is, verwachten teamleden dat die de problemen wel gaat oplossen. Die baas kun je ook de schuld geven als de problemen blijven bestaan. In de nieuwe situatie ben je gedwongen met collega’s en cliënten een oplossing bedenken.

‘Het is elke keer weer verbazend wat voor oplossingen teams bedenken. Daar zou je als manager nooit opkomen.’

Afspraken die teams onderling maken zijn duurzamer dan maatregelen opgelegd door het management. ‘Horizontale sturing werkt beter dan verticale sturing’, zegt Zomerdijk. ‘Van een collega die hetzelfde werk doet, neem je nu eenmaal eerder iets aan dan van een manager die ergens op een kantoor zit te staren naar spreadsheets. Ook spreken collega’s elkaar eerder aan als iets mis gaat.’

Meer verantwoordelijkheden overdragen naar de medewerkers vergt ook aanpassing van de rest van de organisatie. De Kroon: ‘Als je zegt dat professionals meer zeggenschap krijgen, moet je dat ook waarmaken. Een team wilde bijvoorbeeld een eigen busje kopen.  Dat is complex omdat we contracten hebben lopen met vervoerders. We hebben mogelijk gemaakt een eigen bus aan te schaffen. Daarmee laten we ook zien dat het ons menens is.’

Een eigen budget voor de teams?
Ook de financiële kant wordt onder handen genomen. ‘Een team krijgt een budget en moet het daarmee zien te redden’, zegt De Kroon. ‘Ze kunnen zelf bepalen hoe ze dat geld gebruiken. Groot verschil met de traditionele werkwijze is dat zuinig werken wordt beloond. Een team dat geld overhoudt, mag dat apart zetten en later naar eigen inzicht besteden. Tot nu toe is het vrijwel alle teams gelukt eigen vermogen op te bouwen.’

Dat is een breuk met het verleden. Toen werd een team of afdeling in zekere zin afgestraft voor een kostenbesparing. Een team dat minder geld uitgaf, dreigde het volgende jaar een lager budget te krijgen.

De Kroon belooft de teams geen gouden bergen. ‘Ze worden uitgedaagd het budget creatief in te zetten. Een klacht was dat er te weinig geld is om leuke dingen te doen met de cliënten. Een van de teams heeft dat besproken met cliënten en hun familieleden. Daaruit kwam de oplossing dat een van de ouders eens in de maand wil koken voor de groep. Dat geeft weer ruimte voor andere zaken.’

Meer doen met minder geld! Hoe?.
‘We zien dat er steeds minder geld beschikbaar komt. We houden daar rekening mee. We geloven dat de ROL het mogelijk maakt de overheadkosten terug te dringen. We verlagen het budget voor overhead ieder jaar met 5 procent.’

Een andere ondernemer die zorgprofessionals hun trots heeft teruggeven, is Jos de Blok, directeur van Buurtzorg Nederland. De Blok heeft met succes zelfsturende teams ingevoerd bij zijn bedrijf met inmiddels meer dan zesduizend medewerkers. ‘De optimale grootte van teams is tussen de acht en twaalf medewerkers’, zegt Zomerdijk. ‘Die zelfstandige teams kunnen heel goed functioneren binnen een groter geheel. Ze gaan bijvoorbeeld bij elkaar kijken hoe problemen worden aangepakt en van elkaar te leren.’

Wat zien de ervaringsdeskundigen als grootste obstakel?
‘De manager. Het is lastig als manager een werkwijze te propageren die de traditionele manager overbodig maakt. Sommige managers vinden het spannend om een coach op de achtergrond te worden en hun rol anders in te vullen’, zegt Zomerdijk. ‘Je mond houden en niet ingrijpen is tegennatuurlijk voor een manager’, meent De Kroon. ‘Toch is die opstelling essentieel bij als je medewerkers echt verantwoordelijkheid wilt geven.’

Dit concept ook bruikbaar bij andere organisaties?
Zowel De Kroon als andere pleitbezorgers van zelfsturing zijn ervan overtuigd dat deze werkwijze niet alleen voor hoogopgeleide professionals én ook buiten de zorg tot goede resultaten kan leiden. ‘De Blok heeft gezegd dat het concept in principe kan worden toegepast bij elke onderneming’, zegt Zomerdijk. Zo past hij deze principes nu ook toe voor de organisatie van huishoudelijke hulp (Buurtdiensten) en zijn er andere voorbeelden vanuit de schoonmaakbranche.

‘We werken samen met TNO Management Consultants’, zegt De Kroon. ‘TNO onderzoekt de effecten van ROL. Wij hebben een team dat ROL kan helpen invoeren bij andere instellingen voor verstandelijk gehandicapten. Daar hebben we kijk op. Zodra men de principes kent, trekt ons team zich terug. De filosofie is dat mensen het zelf doen.’

[Gebaseerd op artikel ‘Zelfsturende teams in de zorg: minder spreadsheets, meer plezier’. NPM Capital Magazine #03 Leiderschap]