Channels

Onlangs sprak ik een bestuurder van een zorgorganisatie. Hij zag niet veel problemen. Ondanks alle veranderingen zou zijn organisatie de meeste zorg kunnen blijven leveren aan regio’s en gemeenten. Het verlies viel te over zien: 20% minder omzet en 20% lagere tarieven. Helaas kon dat alleen opgevangen worden met flinke bezuinigingen en een fors aantal gedwongen ontslagen. Maar verder ‘business as usual’. Ontwikkelen van nieuwe vergezichten, visies, missies, ambities, strategieën, innovaties of verdienmodellen? Nee hoor, niet nodig.

Enigszins verrast liep ik zijn kantoor uit. De gezondheidszorg gaat enorm op de schop. Ingewijden spreken over de grootste herziening van een zorgstelsel ooit en deze zorgbestuurder praat over ‘business as usual’. Zou dit de bekende uitzondering op de regel zijn, zo vroeg ik mij af?

Nee dus. Zo constateert de SDB Groep op basis van een onderzoek onder 73 zorgbestuurders dat zorgaanbieders vooral kiezen voor een defensieve reactie op de transities in de zorg. Ze beperken zich tot het snijden in de kosten, het reduceren van de overhead, het creatief omgaan met eigen vastgoed en het optimaliseren van de organisatie via zelfsturende teams (ook wel ‘zoek het zelf maar uit teams’ genoemd).

Lees ook:

Zelfsturende teams in de zorg

Veel zorgbestuurders geven in het onderzoek aan dat de reserves zodanig zijn ‘dat ze het nog wel een tijdje kunnen uitzingen’. Slechts een klein aantal zorgaanbieders kiest voor een offensieve strategie door werk te maken van innovatie en een nieuw verdienmodel. Aan het onderzoek van de SDB Groep deden 73 zorgbestuurders en zorgmanagers mee.

Focus ligt dus niet op vernieuwen, maar op veranderen. Gaat dat goed? Het is maar hoe je het bekijkt. Veertig procent van de instellingen geeft namelijk aan niet klaar te zijn voor de transities in hun sector. Dat concludeert BDO Accountants en Adviseurs op basis van een enquête onder 248 zorginstellingen.

BDO wijst op basis van de enquête ettelijke risicofactoren aan, zoals de groei van het aantal stakeholders met tegengestelde belangen en de complexe product/marktcombinaties met de hierbij horende portfoliokeuzes. Ook zijn organisaties nog onvoldoende flexibel waar het de personele inzet en informatiesystemen betreft. De groeiende druk op de budgetten maakt het bovendien moeilijk om de kwaliteit van de geleverde zorg in relatie te handhaven. Daarnaast groeien de vastgoed- en financieringsrisico’s. Sommige instellingen krijgen te maken met een vertienvoudiging van het aantal contractpartners. Dit vergt een totaal andere marktbenadering en daar moet je beleid voor maken.
Lukt dat beleid maken? Onvoldoende als we staatssecretaris Martin van Rijn (VWS) moeten geloven. Hij stelt in een schrijven aan de tweede kamer dat met name het verandervermogen van bestuurders verbeterd moet worden willen de ingezette kwaliteitsverbeteringen in de zorg kans van slagen hebben.

Maar een afwachtende houding wordt in de regel afgestraft. Zo bleek eerder uit onderzoek van Roland Berger dat ziekenhuizen die in 2007 verlies maakten, drie jaar eerder nog bovengemiddeld presteerden. De druk om te verbeteren verdween door de goede resultaten en acties bleven achterwege. In een markt met kleine marges leidt dit onherroepelijk tot dalende resultaten, aldus de onderzoekers.

Ik ben benieuwd hoe de Raden van Toezicht op deze onderzoeken reageren, want die zullen door de debacles bij Meavita, Vestia, Amarantis en al die andere organisaties toch wel gewaarschuwd zijn.

In 2001 schreef ik voor het eerst over marktwerking en marketing in de zorg. Ik signaleerde toen het probleem dat zorgbestuurders geen ondernemers zijn en dat het een generatie van bestuurders en managers zou duren voordat die omslag gemaakt zou zijn. Nu dertien jaar later lijkt die voorspelling uit te komen. Zeker omdat bij veel zorgorganisaties op strategisch niveau een professionele invulling van de marketing- en verkoopfunctie ontbreekt.

Rest de vraag: gaan deze ‘afwachtende’ zorgbestuurders en zorgorganisaties het redden of worden ze de Free Records Shops, Kodak’s of Polares van de zorg?

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

1. Er is een verschil tussen ondernemer zijn en ondernemend zijn. 2. De meeste bestuurders zijn managers. 3. Er zijn zeker ondernemende managers/bestuurders, maar het tempo van de transitie in de zorg maakt het ze niet makkelijk. 4. Ondernemen is ook over-grenzen-heendenken. 5 De hamvraag in de zorgbestuurkamer is “What business are we in?”

Wim, bedankt voor je aanvullingen, kan ik mij in vinden. Ondernemer, ondernemend, ondernemerschap, de uitdaging lijkt me duidelijk. De gezondheidszorg is zeker niet de gemakkelijkste sector – en besturen en ondernemen in de zorg is zeker niet de gemakkelijkste job – maar misschien is juist daarom extra pro-activiteit, flexibiliteit en slagvaardigheid vereist.

Een voorbeeld ter illustratie: sinds 2000 wordt over ‘gereguleerde marktwerking’ in de zorg gesproken. In 2005 werd de WMO ingevoerd en gingen gemeenten huishoudelijke zorg inkopen. Toch zijn er nu, veertien en negen jaar later, veel zorgorganisaties die de marketing- en verkoopfunctie nog niet goed op orde hebben of worstelen met zaken als (kost)prijsbepalingen en portfoliomanagement. In deze periode vaak resulterend in ‘lichte paniek’ omdat er ‘ineens’ in tientallen gemeenten zorg aanbesteed moet worden en men niet goed weet hoe dit aan te pakken en te controleren.

De schrijvers van het prima boek ‘Briljante Business Modellen in de Zorg’ (met voorbeelden uit binnen- en buitenland) concluderen in het net verschenen Managementboek Magazine o.a.: “In Nederland gaat het nog altijd te goed om echt tot verandering te komen. En niet slecht genoeg om echt te moeten veranderen. Er lijkt een soort verlamming te zijn waarin mensen denken dat het wel goed komt als je maar niet beweegt.”

Ik ben benieuwd of dit beeld gedeeld wordt door zorgbestuurders en zorgmanagers. Inderdaad start het met beantwoorden van de hamvraag: what business are we in? Des te turbulenter de omgeving, des te belangrijker zijn het maken van scherpe keuzes en des te belangrijker de snelheid van handelen.

x
x