Zorgbestuurders zijn geen ondernemers

Columns

Onlangs sprak ik een bestuurder van een zorgorganisatie. Hij zag niet veel problemen. Ondanks alle veranderingen zou zijn organisatie de meeste zorg kunnen blijven leveren aan regio’s en gemeenten. Het verlies viel te over zien: 20% minder omzet en 20% lagere tarieven. Helaas kon dat alleen opgevangen worden met flinke bezuinigingen en een fors aantal gedwongen ontslagen. Maar verder ‘business as usual’. Ontwikkelen van nieuwe vergezichten, visies, missies, ambities, strategieën, innovaties of verdienmodellen? Nee hoor, niet nodig.

Enigszins verrast liep ik zijn kantoor uit. De gezondheidszorg gaat enorm op de schop. Ingewijden spreken over de grootste herziening van een zorgstelsel ooit en deze zorgbestuurder praat over ‘business as usual’. Zou dit de bekende uitzondering op de regel zijn...

Wim Aalbers
Lid sinds 2019
1. Er is een verschil tussen ondernemer zijn en ondernemend zijn. 2. De meeste bestuurders zijn managers. 3. Er zijn zeker ondernemende managers/bestuurders, maar het tempo van de transitie in de zorg maakt het ze niet makkelijk. 4. Ondernemen is ook over-grenzen-heendenken. 5 De hamvraag in de zorgbestuurkamer is "What business are we in?"
Sjors van Leeuwen
Auteur
Wim, bedankt voor je aanvullingen, kan ik mij in vinden. Ondernemer, ondernemend, ondernemerschap, de uitdaging lijkt me duidelijk. De gezondheidszorg is zeker niet de gemakkelijkste sector - en besturen en ondernemen in de zorg is zeker niet de gemakkelijkste job - maar misschien is juist daarom extra pro-activiteit, flexibiliteit en slagvaardigheid vereist.

Een voorbeeld ter illustratie: sinds 2000 wordt over 'gereguleerde marktwerking' in de zorg gesproken. In 2005 werd de WMO ingevoerd en gingen gemeenten huishoudelijke zorg inkopen. Toch zijn er nu, veertien en negen jaar later, veel zorgorganisaties die de marketing- en verkoopfunctie nog niet goed op orde hebben of worstelen met zaken als (kost)prijsbepalingen en portfoliomanagement. In deze periode vaak resulterend in 'lichte paniek' omdat er 'ineens' in tientallen gemeenten zorg aanbesteed moet worden en men niet goed weet hoe dit aan te pakken en te controleren.

De schrijvers van het prima boek 'Briljante Business Modellen in de Zorg' (met voorbeelden uit binnen- en buitenland) concluderen in het net verschenen Managementboek Magazine o.a.: "In Nederland gaat het nog altijd te goed om echt tot verandering te komen. En niet slecht genoeg om echt te moeten veranderen. Er lijkt een soort verlamming te zijn waarin mensen denken dat het wel goed komt als je maar niet beweegt."

Ik ben benieuwd of dit beeld gedeeld wordt door zorgbestuurders en zorgmanagers. Inderdaad start het met beantwoorden van de hamvraag: what business are we in? Des te turbulenter de omgeving, des te belangrijker zijn het maken van scherpe keuzes en des te belangrijker de snelheid van handelen.

Meer over Ondernemerschap