Channels

Zorgwekkende signalen uit de zorg

Gaat het wel goed met de bestuurders in de zorg? De berichtgeving in de media doet het ergste vermoeden. Zo moesten twee bestuursvoorzitters van grote zorginstellingen eind 2008 het veld ruimen: bij IJselmeerziekenhuizen en bij Philadelphia. Deze voormannen bevinden zich in ruim gezelschap. In 2008 werden maar liefst 80 bestuurders weggestuurd (bron: de vereniging van bestuurders in de gezondheidszorg, NVZD). De schatting ligt zelfs op honderd als we de ontslagen niet-NVZD-bestuurders meerekenen. In 2009 lijkt dit aantal iets minder te worden. Tot en met augustus werden ‘slechts’ 20 bestuurders de laan uit gestuurd. Toch nog genoeg reden om eens ons licht op te steken in het werkveld.

In dit artikel bespreken we enkele recente publicaties over bestuurders in de zorg, we gaan te rade bij twee populaire theoretici over leiderschap en plaatsen enkele kanttekeningen bij de roep om ‘Leiders’.

Publicaties over zorgbestuurders

  • ‘Succesvol besturen en leidinggeven in de zorg’, het onderzoek van Funktie Mediair uit 2009, is uitgevoerd onder 255 bestuurders en 1083 leidinggevenden binnen en buiten de zorg. Het betreft een enquêteonderzoek dat online is afgenomen. Doel van het onderzoek is te bepalen wat de succesfactoren zijn voor bestuurders en leidinggevenden. Gezien de problematische situatie in de zorg een onderzoek waarvan je reikhalzend uitziet naar de resultaten. Welaan, tot de top drie van succesfactoren behoren achtereenvolgens ‘visie, besluitvaardigheid en organisatiesensitiviteit’. Ervaring in de profitsector scoorde als laagste. Overige succesfactoren waar naar werd gevraagd (in volgorde van belangrijkheid): omgevingsbewustzijn, ondernemerschap, inlevingsvermogen, flexibiliteit, probleemanalyse, politieke sensitiviteit en als laatste dus werkervaring in de profitsector. Interessante gegevens natuurlijk, maar het betreft wel de perceptie van de bestuurders en leidinggevenden zelf. De waarneming dat het functioneren van zorgbestuurders niet altijd en niet in alle opzichten deugt, komt in de regel van anderen.
  • Succesfactoren van bestuurders in de publieke sector, is de titel van een afstudeeronderzoek van twee studenten van de Hogeschool INHolland uit 2009 (interne publicatie). In dat kader werden 16 zorgbestuurders bevraagd. De meest opmerkelijke uitkomst volgens het studentonderzoek betrof het feit dat 68% van de zorgbestuurders ‘coaching’ overbodig vond en de behoefte eraan als teken van zwakte beschouwt.
  • Het behoeft nauwelijks betoog hoe complex de opgave voor zorgbestuurders is. Anders maakt Kim Putters dat wel duidelijk in zijn oratie ‘Besturen met duivelselastiek’ (2009). Hij beschrijft hoe zorgbestuurders opereren op het snijvlak van vier domeinen: overheid/politiek, gemeenschap, markt en de medische professie. Het spreekt voor zich, aldus Putters, dat zorgbestuurders met tegengestelde belangen worden geconfronteerd vanuit die verschillende domeinen en zich vaak gesteld zien voor lastige dilemma’s. Toch is het hun taak legitimiteit te verwerven voor hun besluitvorming. En de persoonlijke kwaliteiten van de bestuurders spelen uiteraard een belangrijke rol maar kunnen we niet beschouwen als voldoende voorwaarden voor succesvol bestuur. Het volgende citaat toont dit treffend aan: “De effectiviteit van het bestuur wordt echter niet één op één bepaald door de eigenschappen van de zorgbestuurder. Een accreditatie die daarvan uitgaan leidt tot een vorm van schijnkwaliteit, omdat de perfecte bestuurder nu eenmaal niet bestaat.”

Lees ook:

Zorgbestuurders zijn geen ondernemers

De balans opmakend: veel bestuurders in de zorg falen, hun werk is erg ingewikkeld en zelf weten ze aan te geven wat hun succesfactoren zijn. De perfecte bestuurder mag dan niet bestaan, ondertussen zijn er boekenkasten volgeschreven over leiding geven, besturen en managen in de publieke sector en de zorg in het bijzonder. Ook over de personen die dat doen: de leiders, bestuurders en (top)managers. Kunnen we bij twee veelbesproken auteurs Stephen Covey en Dave Ulrich ons licht opsteken over verbeteringen in de bestuurspraktijk?

Leiderschapsvisies

De boeken van Stephen Covey en Dave Ulrich vonden en vinden nog steeds gretig aftrek in coachingskringen en in de HRM-praktijk. Een korte typering van hun werk.

Covey’s werk (‘De zeven eigenschappen van effectief leiderschap’, 1989 en ‘De 8ste eigenschap’, 2004) is het best met zijn eigen woorden te typeren: veranderen van binnen naar buiten. Via zelfkennis, zelfinzicht en zelfmanagement de weg naar buiten, naar anderen en uitmondend in communicatie en samenwerking die tot doelverwezenlijking leiden. De eigenschappen die daartoe het fundament moeten leggen zijn achtereenvolgens: ‘wees proactief’, ‘begin met het einde voor ogen’, ‘belangrijke zaken eerst (prioriteitstelling)’, ‘denk in win/win-termen’, ‘probeer eerst te begrijpen en dan pas begrepen te worden’, ‘werk synergetisch’ en tenslotte ‘blijf jezelf ontwikkelen/vernieuwen’.

Ulrich (‘The leadership code’) heeft zijn sporen verdiend in theorieontwikkeling binnen HRM. Hij heeft op basis van veel onderzoek en interviews met kopstukken uit het bedrijfsleven een ‘code’ ontwikkeld voor leiderschap bestaande uit vijf regels (‘rules’).

  1. ‘Shape the future’: wees een strateeg en formuleer een missie
  2. ‘Make things happen: wees een uitvoerder en laat het gebeuren
  3. ‘Talent manager’: benut het beschikbare potentieel aan talent
  4. ‘Human capital developer’: draag zorg voor de volgende generatie aan talent
  5. ‘Personal proviciency’: investeer in jezelf (zie Covey)

Zijn leiderschapsopvatting is te parafraseren met: leiders, heb een visie en pas die toe in de praktijk en ‘empower’ je naasten in je werk en vergeet vooral je zelf niet. En met de laatste regel zijn we bij de aanpak van Covey aangeland en vooral zijn zevende eigenschap van persoonlijke zelfontwikkeling. Zijn vervolgboek ‘De 8ste eigenschap –Van effectiviteit naar inspiratie- gaat uitvoerig in op die persoonsoriëntatie: ‘de innerlijke stem’.

Opvallend is dat Ulrich en vooral Covey leiderschap opvatten als een persoonskenmerk, een sociaalpsychologisch attribuut van individuen dat (zelf) ontwikkeld kan worden en dat dus tot zekere hoogte kan worden aangeleerd. Maar valt leiderschap wel te leren?

De roep om Leiders

Zoveel is duidelijk: bestuurder in de zorg moet van alles in huis hebben voor hun job, als mens, als leidsman, als coördinator, als visionair, als strateeg, als tacticus, als ambachtsman, als netwerker, als ‘communicator’. Niet zelden wordt geschreeuwd om visionair en charismatische leiderschap, om echte leiders. Dit is voor ons het moment om het vak van besturen enigszins te relativeren zonder het overigens tekort te willen doen door een onderscheid te maken tussen enerzijds leiders en anderzijds bestuurders of topmanagers.

Allereerst het begrip leiders. Wij zouden de aanduiding van leider en leiderschap willen voorbehouden aan het maatschappelijke en politieke domein. In sociologische of politicologische zin is leiderschap op te vatten als een relationeel en sociaal concept en niet in de eerste plaats als een persoonseigenschap. Charismatisch leiderschap kan dat mooi illustreren. Een charismatisch leider kan gezien worden als de belichaming van een omvattend maatschappelijk en politiek doel waarvoor massa’s mensen zich mobiliseren. Denk bijvoorbeeld aan apartheid, emancipatie, dekolonisatie. Gandhi, Che Guevara, Hitler (!) en Nelson Mandela gelden als de personificatie van de strijd die zij met hun achterban streden. Deze leiders vormen bij wijze van spreken de belichaming van de strijd van velen voor een beter/ander levenslot. Natuurlijk moeten die leiders grote persoonlijke kwaliteiten hebben en de massa kunnen aanspreken. Maar de politiek-sociale context (de maatschappelijke noodsituatie) is een noodzakelijke voorwaarde voor de charismatische leiderschapsontwikkeling. (1)

Ook al is de bestuurszorg van groot belang voor de kwaliteit van de zorg voor de velen die de zorg behoeven, het betreft een andere context en een ander niveau dan dat van politieke leiders. Bestuurders in de zorg zijn de leidinggevenden van zorgorganisaties en het zou al mooi zijn als zij het vak van besturen in de vingers hebben. Het is een heel belangrijk en lastig vak en ook een vak dat je –tot op zekere hoogte- kunt leren. In een volgende paragraaf introduceren we een hulpmiddel om in kaart te brengen of bestuurders het vak in de vingers hebben, maar eerst nog meer aandacht voor de verschillen tussen bestuurders en leiders.

Leiders versus bestuurders

Met behulp van Covey kunnen we het onderscheid tussen leiderschap en bestuur nog verder verduidelijken. Covey spreekt weliswaar van management maar in de context van ons artikel kunnen we bestuurders beschouwen als topmanagers. De volgende typeringen geven het verschil tussen leiders en bestuurders goed aan.

  • ‘Management is dingen goed doen, leiderschap is de goede dingen doen’ (1989,85). Voor managers geldt vooral het efficiency streven: met middelen een doel bereiken en leiders richten ze vooral op de te verwezenlijken doeleinden.
  • ‘Management is ervoor zorgen dat mensen doen wat er gedaan moet worden. Leiderschap is ervoor zorgen dat mensen willen doen wat er gedaan moet worden.’
  • ‘leiders veroveren de context, managers geven zich eraan over’.
  • ‘leiderschap is omgaan met veranderingen; management is omgaan met complexiteit.’
  • ‘Leiderschap geeft een gevoel van beweging, management gaat over hanteren, ordenen en controleren.’ (2)

Interessant in dit verband is het onderscheid dat Maarten Meester (filosoof) maakt in Filosofie Magazine (2009/9) tussen leermeester en coach. De leermeester richt zich op inhoud en vertrouwen, de leermeester doet volgen, hij is de gids. De coach werkt met een stappenplan, met een methode, met een plan van aanpak.

De begrippen leider en bestuurder zijn natuurlijk concepten die in Weberiaanse zin gelden als ideaaltypen die nooit zuiver en als zodanig in de werkelijkheid zijn aan te treffen (Max Weber, 19/20e eeuwse socioloog en zijn verhandeling over gezag en legitimiteit). Maar voor ons verhaal is het onderscheid zeer bruikbaar om aan te geven dat we ons beter kunnen focussen op goede bestuurders dan ‘gratuite’ te roepen om leiders.

Oude tradities als medicijn

Besturen is een vak apart maar wel te leren. Wat daarbij helpt is het doorprikken van ‘verheven leiderschapsmythen’. Met de beide voeten op de grond en goed gereedschap in de handen is de bestuurdersklus lastig maar niet onmogelijk om te klaren. Maar behalve de gewenste nuchterheid en degelijkheid bestaat er ook nog iets als deugdelijkheid. En bestuurders in de zorg kunnen in dat opzicht te rade gaan bij Govert Buijs. In zijn artikel De banaliteit van de manager in Trouw van 20 januari 2010 beschrijft en analyseert deze filosoof de recente schandalen in zorginstellingen en andere maatschappelijke organisaties. Hij constateert dat wèl integere en bekwame bestuurders en de medewerkers lijden onder de onbekwame en niet-integere bestuurders. De laatstgenoemden maken zich schuldig aan wat hij ‘managementlulkoekbingo’ noemt: het spreken in termen van efficiency, zorgminuten, targets en win-win-situaties. Puttend uit oude tradities houdt hij een uitgesproken normatief betoog over ‘deugden’ voor bestuurders en managers in maatschappelijke organisaties. In steekwoorden:

  • Sensus societas: maatschappelijk besef
  • Missio et promissio: je laten aanspreken op je opdracht
  • Communitas/associatio: iedereen is nodig
  • Responsibilitas: iedereen doet mee
  • Vocatio: bezieling
  • Professio: bevordering van transparante kwaliteit
  • Socius: aan de slag voor metgezellen
  • Fiducia: zorgvuldig omgaan met sociaal kapitaal
  • Honorarium/honoris causa: loon is een ereloon
  • Caritas: bronnen aanboren

Elk onderdeel van deze ‘tien geboden’ doet een groot beroep op de verbeelding. En je hoeft daarbij niet alleen te denken aan de ‘exhibitionistische zelfverrijking’ (ooit de woorden van Wim Kok) van sommige bestuurders in plaats van ‘ereloon’. Er is nood aan bezielde leiders die de tendens van het ‘uitkleden van het primaire proces’ weten te keren en daarin hun (beroeps)eer weten te leggen.

Vinden we dit type leiderschap in de praktijk? En hoe werkt dat dan concreet? Daarover komen we in een tweede artikel met de nodige voorbeelden.

De auteurs
Dr. Sjaak Toonen: Politicoloog, als associate lector verbonden aan het lectoraat HRM en persoonlijk ondernemerschap aan de hogeschool INHolland.
Dick Hogewind: Bestuurscoach en –adviseur, als docent verbonden aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen


Noten

(1) Ook in de politiek kan met ‘mannetjesmakerij’ charisma gesuggereerd worden. We spreken dan van pseudocharisma: Sjaak Toonen, Op zoek naar charisma, Nederlandse politieke partijen en hun lijsttrekkers 1963-1986, Amsterdam, VU-uitgeverij, 1992.

(2) Zie voor een uitgebreide vergelijking Covey, 2004,95/96 (tabel 6.1 en figuur 6.1) en appendix A2 en A3.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Het artikel is uit het hart gegrepen.

Praktijkvoorbeeld:

Erasmus Medisch Centrum claimt: “De patient centraal”.

De werkelijkheid, op basis steekproefgrootte één.

Onbegrijpelijke procedures, administratieve en niet op patient gerichte klachten behandeling, zwakke communicatie en afhandeling van verbetervoorstellen.

Conclusie: – de organisatie (het bestuur) mist inlevingsvermogen en verbeter daadkracht.
De dupe, de uitvoerende medewerkers en in dit geval een patient.

Dit artikel kon niet op een beter moment komen. Met de bezuinigingen van Klink zal menig bestuurder weer in zijn oude reflex schieten. Wat mij betreft allemaal op cursus bij een leider in de zorg als Dr. Hans Marcel Becker…

Goede analyse met integere duiding.
Op alle sectoren van toepassing, zeker sectoren die zich bezig houden met de publieke zaak.

De elementen uit het artikel sluiten zeer goed aan bij het Rijnlands gedachtegoed en Slow Management. Door meer van deze stromingen te verinnerlijken zou er in de zorg in alle lagen en voor alle belanghebbenden veel verbeterd kunnen worden. Nu nog de moed om die weg in te slaan.

Een prikkelend artikel; ik ben benieuwd naar het vervolg! Vooral het integer zijn van bestuurders mag meer worden uitgediept, deugdenethiek voor managers verdient aandacht, zeker in de zorg. Verder vraag ik me af, wat het gevolg is van een hoge doorstroomsnelheid van bestuurders: (nog) minder deugdelijkheid?

[…] Ter verdieping beveel ik van harte het artikel ‘Besturen in de zorg. Over leiderschapsmythen en goede bestuurders’ van Dr. Sjaak Toonen en Dick Hogewind op Managementsite.nl aan. Om het artikel te lezen kun je […]

Toon alle 6 reacties
x
x