“We houden de problemen in dit land met elkaar in stand”. In veel sectoren hebben de hoogste managers geen baat bij het oplossen van het échte probleem. Dan zouden ze snel zijn uitgewerkt. Ze zijn gewend om in te gaan op de symptomen en richten zich niet op waar het écht om gaat.
Doel en middel worden omgedraaid. De focus op het primaire proces is in veel organisaties volkomen verdwenen. Het ego van de baas is belangrijker en als je met iets nieuws komt, deugt het bijna per definitie niet. Mensen die zich boven het maaiveld uitsteken, lopen al snel tegen grenzen aan. Dat geldt voor vrouwen des te meer!
We spreken met Aysel Erbudak. Sinds 2006 is zij de bestuursvoorzitter van het Slotervaartziekenhuis. Een topvrouw in de zorg, die doet wat werkt. Vele mensen raken erdoor geïnspireerd en komen in beweging.
- Hoe typeert u uw persoonlijk leiderschap?
- Wat is uw organisatorische aanpak binnen het Slotervaartziekenhuis?
- Richting vanuit de kop, ideeën vanuit de romp van de organisatie
- Empathische patiëntenzorg
- Zou uw aanpak en persoonlijk leiderschap ook elders kunnen werken?
- Nieuw leiderschap
Hoe typeert u uw persoonlijk leiderschap?
“Ik hoor op managementniveau veel te veel stoere taal”. De status van (top)managers is gekoppeld aan het aantal mensen dat zij onder zich hebben. Ze praten graag over de hoogte van hun budgetten, marktaandelen en geld, zonder zich af te vragen of de uiteindelijke klant er écht beter van wordt. Hoewel de buitenwereld mij nu ziet als topvrouw, voel ik me niet anders dan drie jaar geleden. “Status zegt mij niets.” Intern staan we hier naast elkaar, naar buiten toe ben ik naar voren geschoven.
Mijn primaire drijfveer is het algemeen maatschappelijke belang, in mijn geval patiëntenzorg. Dat is waar ik me volledig op richt. Mijn eigen belang speelt hierin een ondergeschikte rol. Dit zit volledig in mijn systeem. “Ik weet niet hoe het anders moet en heb altijd oog gehad voor het grotere geheel.” Dat is lang niet altijd gemakkelijk, maar heeft me al met al onafhankelijk gemaakt in mijn denken. Ook mijn eigen kinderen geef ik dit mee in hun opvoeding.
Het nut van regels stel ik altijd ter discussie. Veel organisaties zitten vastgeroest in procedures en structureren die hun doel voorbij schieten. Mensen handelen naar het systeem om hogerop te komen en hun eigen ego te strelen. Ik heb echter niets te verliezen, omdat mijn drijfveer niet verbonden is aan een hoge positie of status. Dit is naar mijn idee het grote verschil tussen mannen en vrouwen aan de top. Vrouwen passen niet in het conventionele plaatje en krijgen al snel te maken met afgunst en tegenkrachten.
Mijn kracht is dat ik snel kan schakelen en verbanden weet te leggen, die anderen niet zien. Zo wordt de uitval bij ROC’s en de jeugdproblematiek bijvoorbeeld altijd benaderd vanuit de jeugd, terwijl ik zie dat je het probleem bij de volwassenen moet oplossen. Ik ben ervan overtuigd dat er overal veel grote talenten tussen de mensen zitten, als je ze maar een plek geeft.
Doordat ik in twee culturen heb geleefd, heb ik de betrekkelijkheid van zaken die als volstrekt normaal worden gesteld, leren inzien. Wat in de ene cultuur een taboe is, kan in de andere cultuur juist een must zijn. Dat heb ik al van nature op jonge leeftijd ondervonden. Daarnaast heb ik ervaren wat het is om vanuit een innerlijke drang tegen de stroom in te gaan. “Ik denk en handel anders dan anderen, hierdoor maak ik mezelf trouwens niet altijd populair.”
Wat is uw organisatorische aanpak binnen het Slotervaartziekenhuis?
Ik had ten tijde van de overname van het Slotervaartziekenhuis eigenlijk maar één echte voorwaarde, namelijk het overnemen van het complete pakket. Op één A4’tje heb ik mijn plan ingediend. Ik toets altijd of ik zelf bereid zou zijn om op de bestuurdersstoel te zitten. Uiteindelijk ben ik dit ook geworden. De ‘tegen-politiek’ waar ik vervolgens mee ben geconfronteerd had ik niet zo heftig verwacht. Ik spot er altijd mee en maak er grapjes over om het voor mezelf hanteerbaar te houden.
Het eerste dat ik vervolgens heb aangepakt was het ‘vijandbeeld’ richting andere ziekenhuizen. Ik zag dit cultuurvraagstuk als mijn grootste uitdaging voor het ziekenhuis. Vanuit mijn achtergrond heb ik daar een bijzondere antenne voor. Mijn overtuiging was dat we deze verspilde energie en tijd weer in patiëntenzorg moesten stoppen. In het belang van het grotere geheel!
Ik heb snel bij alle collega-ziekenhuizen kennisgemaakt, zoals het VU Ziekenhuis en het Sint Lucas Andreas. Voor veel mensen was het een ‘shock’ om te zien dat ik op bijeenkomsten oprecht aardig kon doen met bestuurders die al jarenlang het Slotervaartziekenhuis de grond in schreven.
Ik ben er van overtuigd dat iedereen handelt vanuit een rol. Vooral de passie en beweegredenen die hier achter zitten, vind ik interessant en kan ik waarderen. Ik weet uit mijn verleden, hoe blokkerend het effect is van een vijandbeeld.Er wordt nu intern nooit meer over de 10-jaar durende ‘strijd’ tussen de ziekenhuizen gesproken en iedereen richt zich weer op de core-business. Belangenverschillen zijn eenvoudig als sneeuw voor de zon verdwenen door de focus op het gemeenschappelijke belang, de patiëntenzorg.
Vervolgens kon ik vanuit een optimale focus op de patiëntenzorg diverse ontwikkelingen in gang zetten. Het meest belangrijke is nog wel dat ik niet direct ben gaan snijden, maar van begin af aan recht heb willen doen aan de autonomie en expertise van de specialisten. Zij staan centraal in het realiseren van goede patiëntenzorg. Direct bij mijn aanstellen heb ik de specialisten toegezegd dat als zij door regels of andere belemmeringen vanuit de RvB beperkt worden in het bieden van goede patiëntenzorg, zij dit direct bij mij moeten melden. Ik pas het dan aan.
Andere zaken die ik heb gedaan zijn:
- “Er is meer geld dan goede ideeën”. Vanuit deze ‘one-liner’ heb ik medewerkers uitgedaagd om met goede verbeter- of vernieuwingsvoorstellen te komen. Doordat zij jaren hebben gewerkt in een cultuur waar nooit geld was en altijd gesneden moest worden, was dit voor velen een enorme verandering. Binnen een paar maanden had ik al 64 zorgvernieuwingsprojecten op mijn bureau liggen. Als een project zinvol is vanuit patiëntenoogpunt en het concrete resultaten oplevert, dan geef ik direct mijn goedkeuring. Een plan op 1 A4 is hiervoor voldoende.
- Integraal management afgeschaft. Voordat ik aantrad hadden alle afdelingen hun eigen budgetten. Hierdoor creëer je naar mijn idee eilandjes die zich niet meer richten op het gemeenschappelijke belang, en vooral hun eigen belang doorvoeren. Ik ben vanuit één ziekenhuisbegroting gaan werken. Ik geloof niet in budgetten en voor goede ideeën is altijd geld. “Geld moet rollen”!
- Functiedifferentiatie afgeschaft. Ik geloof best dat dit kan werken, maar in de praktijk was dit hier niet het geval. De kwaliteiten van mensen werden niet optimaal benut en veel specialisten kregen er meer ‘kantoorwerk’ bij. Ten eerste vinden ze dit niet leuk en ten tweede zijn de meeste niet goed in deze ‘managerial taken’. Ik heb de competentieprofielen van iedereen gelijk getrokken. De zorgprofessionals kunnen zich hierdoor weer volledig richten op de patiëntenzorg, en niet-zorgtaken liggen op een ander niveau.
- Clustermanagers afgeschaft. Vacatures voor clustermanagers heb ik niet meer ingevuld. Zij dragen niet direct bij aan het primaire proces en zijn vooral ‘manager’. Bovendien was de 2e man er nog, die meestal het beste weet wat er speelt op de werkvloer. De operationele mensen stimuleer en coach ik, zodat zij opbloeien. Oog hebben voor talent is een van mijn belangrijkste kwaliteiten.
- Rol van adviseur afgeschaft. Overal waar adviseur op stond, heb ik afgeschaft. “Als je het intern een ander gaat uitleggen, kun je het net zo goed zelf doen.” Ik verwacht van mensen dat ze ideeën bedenken en ze zelf uitvoeren. Van HR-adviseurs heb ik coördinatoren gemaakt, die nu proactief moeten opereren. De resultaten van bijvoorbeeld wervingscampagnes schoten direct omhoog.
- Kritisch naar niet-operationele onderdelen. Op bijvoorbeeld de schoonmaak hebben we flink kunnen bezuinigen door het zelf te doen. Externe schoonmaakbedrijven kunnen mij nog steeds geen goedkopere oplossing bieden. Stel dat zij 20% zakken in prijs, dan weegt dit nog steeds niet op tegen de BTW die we betalen.
Richting vanuit de kop, ideeën vanuit de romp van de organisatie
Het voordeel van mijn aanpak, die uitgaat van de eigen verantwoordelijkheid en het ruimte geven aan medewerkers, is dat zij zelf zaken verbeteren. Zo vergaderden een aantal clustervoorzitters iedere maandag een hele dag, omdat dit zo hoorde. Er bleken echter nauwelijks onderwerpen, waardoor een rituele dans ontstond. Opheffen leek hen de beste optie, ik was het hier direct mee eens.
Door mijn gevoel voor timing is het veranderproces organisch verlopen. Zo ontwikkelde ik zelf al een nieuw organisatieontwerp. Toch heb ik dit niet direct ingevoerd. De organisatie moet hier klaar voor zijn en groeit nu door de eigen initiatieven al richting het nieuwe ontwerp toe. Op vele plekken in de organisatie ontstaan spontane acties door de nieuwe koers die ik heb uitgezet. Ook met de O.R. opereer ik na een jaar al in harmonie. Je moet niet direct je plan opleggen.
Daarnaast ben ik heel helder in het besluitvormingsproces. Ik geloof niet in dictatuur, maar je moet niet iedereen overal over laten meedenken. Zo gebruik ik de O.R. niet voor proefballonnen, maar laat ik ze kritisch voorstellen beoordelen. Ik zie mezelf als een facilitator die als ‘controlepost’ samenhang aanbrengt en voorstellen toetst. Mijn eigen ideeën zijn vooral gericht op verbinding. De échte ideeën komen altijd van de mensen zelf.
In al mijn PR-uitlatingen maak ik een compliment naar het huis. “Ik hou van mijn mensen en blijf dit herhalen.” De kwaliteit van onze medische zorg is op orde en staat in alles wat wij hier doen centraal. De ‘benchmark’-lijstjes van bijvoorbeeld Elsevier zijn ‘fake’ en beoordelen onvoldoende waar het echt om draait. Ik blijf mijn boodschap intern richten en houd zo de troepen achter me. “In het Slotervaartziekenhuis zijn de kop en romp van de organisatie het eens!”
Empathische patiëntenzorg
Wij zijn een opmerkelijk en ambitieus ziekenhuis. Een belangrijk verschil met andere ziekenhuizen is dat iedereen hier in loondienst werkt. Wij kijken niet vanuit een verdienmodel naar een patiënt, maar beoordelen op medische gronden de behandeling. Dit klinkt vanzelfsprekend, maar blijkt in veel ‘maatschapsziekenhuizen’ niet het geval. In deze omgevingen kunnen de financiële prikkels het naar mijn idee nog wel eens winnen van de prikkel om de patiënt zo snel en goed mogelijk beter te maken.
In het Slotervaart kan ik met recht zeggen dat een specialist patiëntenzorg biedt met empathie. Hij denkt vanuit de patiënt en niet vanuit inkomen. “Tegenover een glimlach, échte zorg en interesse staat geen financiële vergoeding”. Als de financiële prikkel dominant blijft, zullen er meer onderzoeken worden verricht dan nodig.
Tevens heb ik innovatie, onderwijs en wetenschap weer nieuw leven ingeblazen. Er bleken hier specialisten vanuit intrinsieke motivatie hoogwaardige officieel erkende opleidingen te verzorgen. Zij kregen voordat ik aantrad geen ruimte voor deze initiatieven. Toch blijken wij veel promovendi af te leveren en overtreft het aantal publicaties veel academische ziekenhuizen. Ik heb hier weer veel aandacht en mogelijkheden voor gegeven. Het bijdragen aan onderwijs en onderzoek hebben we nu weer als voorwaarde opgenomen bij het aannemen van de specialisten. Men is hier weer trots op!
Zou uw aanpak en persoonlijk leiderschap ook elders kunnen werken?
“Ik zou het overal zo doen.” In alle organisaties waarin ik als ondernemer of aandeelhouder actief ben geweest, ben ik begonnen om te kijken waar het nu écht om gaat. Van daaruit kijk je waar de problemen liggen en waar de organisatie behoefte aan heeft.
Ik zie het leiden van een organisatie als een dominospel. Je moet goed kijken waar je begint en welke ‘dominostenen’ je toevoegt of juist wegneemt. Als er ergens iets fout gaat, heeft dit vaak grote gevolgen voor een andere plek in de organisatie. Het runnen van een bedrijf past in deze zin niet in een receptenboekje.
Mijn aanpak zal op heel veel plekken kunnen werken. Ik stap echter zelf niet in een ander ziekenhuis waar ik me niet volledig kan richten op goede patiëntenzorg. Als er teveel obstakels zijn ingebouwd doe ik het niet. Dit is ook de reden dat ik nu niet in de IJsselmeerziekenhuizen ben gestapt.
“Daarnaast ben ik niet iemand die alleen maar op de tent past.” Als ik geen uitdagingen meer zie, stop ik ermee. Ik ben altijd bezig met nieuwe ideeën uit te werken. Zo ben ik momenteel alweer twee nieuwe bedrijven aan het opzetten.
Nieuw leiderschap
“Weet je wat het aardige is, ik weet soms ook niet hoe het komt dat ik doe wat ik doe.” Ik lijk een soort antenne te hebben, verwerk informatie heel snel en leg gemakkelijk verbanden. Zowel tussen mensen als tussen ideeën. Het is voor mij vaak én-én in plaats van óf-óf. Ik denk dat ik op deze manier eenheid weet te creëren in organisaties.
Voor mijn overige bestuursleden ben ik echter vaak moeilijk te volgen. Zo kunnen we voorbereiden dat we linksaf gaan, en tijdens een meeting erachter komen dat ik toch rechtsaf ga. Ik heb oog voor non-verbale processen en werk sterk vanuit de combinatie van gevoel en logica. Hierin herken ik veel van Richard Branson. Hij kan soms moeilijk eenvoudig zeggen waarom hij tot bepaalde keuzes komt, maar kiest wel altijd de juiste richting.
Ik geef ook nooit lezingen. Een standaardverhaal houden ligt mij helemaal niet. Wat ik wel graag doe is een interactieve discussie, of het nu 10 of 100 mensen zijn. Ik krijg dan uiteenlopende vragen, van mijn gezin tot mijn belangrijkste taak als bestuursvoorzitter. Achteraf hoor ik dan vaak van mensen dat ze me niet één keer op tegenstrijdige antwoorden hebben kunnen betrappen.
Voor conventionele mensen die gewend zijn in ‘hokjes’ te denken, ben ik lastig te volgen. “Ik heb dan ook vaak geen aansluiting met mensen.” Dit is nu eenmaal wie ik ben en hier heb ik me bij neergelegd Voor dit nieuwe type onconventionele vrouwelijke leiders is helaas nog niet overal plaats!
Noot van de auteurs
Inmiddels is het Slotervaartziekenhuis onder Aysel Erbudak van een verliesgevend ziekenhuis in een snel tempo tot een winstgevende en toonaangevende parel uitgegroeid. Aysel Erbudak heeft met haar aanpak in de bestaande zorgsector voor opschudding gezorgd. Zij wordt dikwijls vergeleken met invloedrijke mensen als Pim Fortuyn en is opgenomen in het boek ‘Portretten uit een bewogen tijd’ van prof. dr. Bob Smalhout’.
Als succesvolle vrouw aan de top, met een onconventionele manier van werken en een onconventioneel verleden wordt zij naar de mening van de auteurs vaak onvoldoende op haar waarde geschat. Dat is voor Aysel Erbudak zelf geen probleem. Zij vindt haar weg toch wel. Het is vooral jammer dat hierdoor kansen blijven liggen om als samenleving optimaal van haar werk te profiteren. Al was het alleen maar dat bij meer mensen de belangstelling wordt gewekt om met open ogen een verassende en effectieve stijl van werken te onderzoeken. Uiteraard gericht op de mogelijkheid om daar zelf als leider metterdaad beter van te worden. Dan krijgt haar werk als een golfeffect versneld een grotere werking. Wij denken dat het openstaan voor iemand als Aysel Erbudak in deze tijd voor velen, direct en indirect, zeer de moeite waard is, en hopen dat mensen zich daartoe door deze bijdrage uitgenodigd voelen.
De hieronder vermelde columns van de hand van Aysel Erbudak, danwel over haar (zeker ook het TV-interview met Harrie Starren) bevelen wij hierbij van harte aan.
Ook in het dossier ‘Sturen op verantwoordelijkheid’ op deze site zijn inspirerende voorbeelden te vinden van mensen en organisaties die het anders doen!
Achtergrondinformatie:
Column'sdoor Aysel Erbudak
Online leren van Aysel Erbudak (Lex van Haarlem; 311008)
Aysel Erbudak en de IJsselmeerziekenhuizen: erop of eronder? (LvH; 171108)
Zieltogende IJsselmeerziekenhuizen: reddingsaanpak kwaal ipv medicijn (LvH; 121208)
De verhuftering voorbij: ‘Ware leiders in het licht’ (2) (LvH; 090309)
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
In mijn omgeving, binnen een overheidsorganisatie, proberen professionals zich ook vrij te maken van de vele bureaucratische managers.
Mijn analyse is dat, vooral in overheidorganisaties, de managers die doelmatigheid nastreven over het algemeen in staat zijn een sluitend mathematisch betoog op te houden, waarom de door hen gewenste maatregelen het gewenste resultaat zullen opleveren. De professionals die effectiviteit nastreven moeten hun betoog veelal baseren op emotionele waarden, zoals: "het werkt gewoon beter zo". Alleen een leider die het bedrijf echt kent weet de juiste keuzes te maken. Ik geloof vanuit dit beeld dan ook niet in "algemene managers" die "ieder ministerie/bedrijf" naar hun hand kunnen zetten.
Aysel Erbudak is duidelijk uit het juiste hout gesneden.
Zij investeert in de uitvoering en niet in de bureaucratie.
Ik werk op precies dezelfde manier, wat helaas niet altijd gewaardeerd word, maar ik ben blij dat het duidelijk is dat deze manier wel werkt. Want zo hoort management toch te zijn, houden wat goed is en veranderen wat niet goed loopt. En dat ga je pas zien als je het door hebt.
Ik begrijp dat hij elementen herkent in haar stijl, die op zich niet nieuw zijn. Toch ligt de zaak anders, dan hij schetst.
In de afgelopen decennia hebben zich ingrijpende veranderingen op het vlak van bestuur, management en leiderschap voltrokken. Hierbij is in vele opzichten het kind met het badwater weggegooid.
Hierdoor ontstaan nu problemen. Die kunnen echter niet worden opgelost door eenvoudig terug te grijpen op wat vroeger normaal was.
Wat nodig is, is een vernieuwing, waarbij vroegere verworvenheden een plek krijgen in een wezenlijk nieuw perspectief.
Een voorbeeld:
Hype vanaf de jaren 90: doe een MBA-opleiding en je bent universeel inzetbaar. Massaal werd vergeten dat elke bedrijfssituatie uniek is en dat goed leiderschap vraagt dat je oprecht feeling hebt voor het primaire proces.
Een goede bestuurder of manager is niet een ‘MBA-achtige’ knoppendraaier. De focus moet ‘op-nieuw’ (i.p.v. weer) worden gericht op het primaire proces.
Hoe doet Aysel Erbudak dat?
Zij heeft een scherp oog voor het belang van het grotere geheel. Dat heeft zich als een tweede natuur in haar totale manier van doen en laten ontwikkeld.
Mensen met wie zij samenwerkt, worden daar voortdurend mee geconfronteerd. Het werpt hen onvermijdelijk op zichzelf terug met de vraag: “Hoe zit dat bij mij? Waarom ben ik hier eigenlijk? Zit ik hier primair voor mijzelf of zit ik hier voor…., ja, waarvoor eigenlijk?
En als Aysel Erbudak haar eigen belang ondergeschikt kan maken aan het grotere geheel, waarom kan ik dat dan niet? En als wij dat hier met z’n allen niet doen, hoe zal het dan verder met ons gaan, om van de patiëntenzorg nog maar niet te spreken?”
Logische conclusie: “Het kan en moet anders, en wel nu meteen! Of niet, soms? Ik heb zelf de keuze. Hier en nu in mijn eigen leven. Ik kan mij eenvoudig niet verschuilen achter mijn collega’s. Ik ben wie ik ben!”
En als mensen dan met vallen en opstaan voor het goede gaan kiezen, of niet, dan komt het ‘ware’ leiderschap pas echt om de hoek kijken.
Krachtig, maar respectvol, optreden in de richting van mensen die niet willen of niet kunnen. En het vanuit betrokkenheid begeleiden van de mensen die wel voor het grotere geheel willen gaan. Individueel én gezamenlijk, door in de dagelijkse operatie samen met hen te werken aan de ontwikkeling en realisatie van een heldere visie.
Zo ontstaat een situatie van zelfsturing met een heldere en doelbewuste focus op het primaire proces. In een tijdgeest, waarin individuele personen zich vanuit innerlijke overtuiging dienstbaar maken aan het grotere geheel.
Is dit wat we vroeger zagen als ‘Hollandse nuchterheid’?
En dan het belangrijkste: ze stelt continue de patiënt centraal. Wat ze ook doet telkens vraagt ze zich af: “Wat levert dit de patiënt op?” Hulde!
De reacties op haar werk zoals verwoord in dit artikel zijn lovend. Eigenlijk zouden we het volstrekt normaal moeten vinden wat ze doet. Iedere bestuurder, iedere manager zou er voor de patiënt moeten zijn. Nogmaals: het is fantastisch werk wat ze verricht en het is goed dat hierover dit wordt gepubliceerd. Maar het is eigenlijk absurd dat we er zo op reageren. We zijn het niet meer gewend. Daarom wil ik vragen: waarom doen we daar niets aan? Waarom accepteren we dit nog en verbazen we ons over het werk van mensen a la mevrouw Erbudak? Waarom gebeurt dit niet op veel meer plaatsen?
Ik kan mij niet voorstellen dat dit niet het geval is. Misschien niet zo voortvarend en succesvol als in het Slotervaartziekenhuis, maar ik zou bestuurders en managers die het interview hebben gelezen, en zeggen: “Daar herken ik mij in.” willen oproepen: Laat ons dat weten. Want met uw input kunnen we met elkaar de zorgbeter maken.
Beste bestuurders: publiceer uw werkende resultaten en initiatieven op: www. zorgbetermaken.nl
Wat mij betreft "Una mujer con huevos" of (ook daar) iets deftiger "Una mujer con garra".
Heerlijk dat we dit soort managers hebben in de klei.
Keep up the good work, Aysel.
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent
www.changeenhancement.nl
Edwin zegt:
“We zijn het niet meer gewend”, dat mensen werken zoals Aysel Erbudak".
“Waarom verbazen we ons over het werk van mensen á la mevrouw Erbudak?”.
Pieter zegt:
“Wat vroeger gezien werd als Hollandse nuchterheid wordt nu weer door Aysel Erbudak ingevoerd”.
“Hoezo, een onconventionele manier van werken?”.
Het is een voor de hand liggende, maar misleidende gedachte dat zij eenvoudig doet wat wij vroeger ook gewoon waren te doen (zie ook mijn reactie van 1103).
Met haar manier van werken, leidt zij mensen ‘voorbij’ de huidige stand van ontwikkeling naar een nieuwe fase en manier van samenwerken, waarin een synthese wordt gemaakt met verworvenheden uit een fase die in het verleden ligt, maar die niet goed is afgesloten.
Ze maakt om het zo te zeggen van een slepende ‘onvoltooid verleden tijd’, ‘voltooid verleden tijd’, waardoor mensen weer met frisse moed vooruit kunnen.
In de afgelopen twee decennia – de periode van de doorbraak en explosieve groei van de telematica – hebben wij ons vrijgemaakt van vele oude gewoonten en vanzelfsprekendheden. Dit was nodig om ruimte te creëren voor ingrijpende vernieuwingen.
Dat proces is niet goed gegaan in die zin dat we erin zijn doorgeschoten en doorgedraaid. “Het kind werd met het badwater weggegooid”, zei ik in mijn reactie van 11 maart.
‘Vrijgemaakt van’ werd ‘losgezongen van’ met alle gevolgen van dien. Denk aan het zorgschandaal. Kijk naar het bankenschandaal, enzovoort (zie ook de weblinks hieronder).
Leiders als Aysel Erbudak en ook een Hans Becker, de bestuursvoorzitter van Humanitas” (zie weblink hieronder) brengen de dingen nu in een wezenlijk nieuwe, bij deze tijd passende balans.
Ik bekijk het verschil met ‘vroeger’ nogmaals door een andere bril.
Edwin zegt: “Ze heeft haar ego weggegooid waarmee ze gelijkwaardigheid in de organisatie heeft gecreëerd. Misschien wel het belangrijkste succeselement in haar handelen. Daarmee maakt ze het voor zichzelf mogelijk naar het goede van anderen te kijken. En het is tegelijkertijd bedoeld als voorbeeld voor anderen (in de organisatie)”.
Dit klinkt voor Edwin en velen met hem ‘anno-nu’ als de gewoonste zaak van de wereld.
Er is echter geen twijfel over mogelijk. Vijfentwintig jaar geleden waren er nauwelijks mensen die deze vier zinnen zouden begrijpen, laat staan in één adem zouden uitspreken om uit te leggen dat ze een goede baas hebben.
En vandaag de dag zouden het zorgschandaal, het bankenschandaal en de verhuftering in bestuurlijke kringen er ten ene male niet zijn, als op het merendeel van onze leiders deze vier zinnen van toepassing zouden zijn.
Het is fantastisch dat er goede voorbeelden zijn, die anderen kunnen aansporen. Maar dat er nog veel weerstand zal zijn, en dus veel moed gevraagd wordt, mag niet worden onderschat.
Pieter zei niet voor niets dat hij “helaas niet altijd wordt gewaardeerd”. Aysel Erbudak zei hetzelfde in andere woorden. Helaas kon zij niet op haar wijze bij de IJsselmeerziekenhuizen aan de slag.
Er zal nog heel wat water door de Rijn moeten stromen.
Het zorgschandaal
http://www.managementsite.nl/columns/1525/Het-zorgschandaal.aspx
Beter bestuur of verhuftering
http://www.managementsite.nl/687/Strategie-en-Bestuur-Beter-bestuur-of-verhuftering.aspx
Interview Hans Becker, bestuurswoorzitter Humanitas
http://www.managementsite.nl/666/Overheidsmanagement-Je-moet-ondernemer-zijn-geen-manager.aspx
Ik had het artikel nog niet gelezen, maar werd aangetrokken door de reactie van Jos - hoe kan het ook anders: vrouw met ballen. En dan de Spaanse variant.
Nu hier is nog al het een 't ander aan toe te voegen. Onder andere het verschil tussen vrouw zijn in het macho Spanje of in het vrouwelijke Nederland.
Maar wat vooral interesant is dat ze zegt dat haar ervaring van twee-culturen haar heeft geholpen. De rol van cultuur daar gaat niemand op in. En waarom kan zij een cultuurverandering doorvoeren? Omdat ze uit een andere cultuur komt! Dan kijken mensen anders naar een bestuurder. Dat is vreemd en exotisch. Maar ook spannend. En ja,... het werkt.
Ik zal het verhaal nog eens goed lezen. Zee zeker interesant!
Patiënt is koning, is klant. Medewerker is mens.