Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Welk een geweldig en inspirerend leiderschap biedt deze vrouw. Een rolmodel voor de toekomst van elke organisatie.

Eindelijk een manager die weet wat management is.

Deze dame weet hoe het hoort. Prima visie!

Geweldig hoe iemand zo helder zo direct de vinger op de zere plek legt in een organisatie. Heel verfrissend om te zien dat er mensen zijn die vanuit hun eigen overtuiging een organisatie weer elan geven en zien dat deze dan weer gaat. Goede oplossingen zijn simpel en behoeven durf en de inspiratie van een goede leider. Het weghalen van de poeha en weer teruggaan naar de essentie van de organisatie in dit geval de patienten zorg is hartverwarmend.

Een heel herkenbaar betoog van iemand die bereid is de bureaucratie te lijf te gaan, vanuit een heldere visie op de uitvoering.
In mijn omgeving, binnen een overheidsorganisatie, proberen professionals zich ook vrij te maken van de vele bureaucratische managers.
Mijn analyse is dat, vooral in overheidorganisaties, de managers die doelmatigheid nastreven over het algemeen in staat zijn een sluitend mathematisch betoog op te houden, waarom de door hen gewenste maatregelen het gewenste resultaat zullen opleveren. De professionals die effectiviteit nastreven moeten hun betoog veelal baseren op emotionele waarden, zoals: “het werkt gewoon beter zo”. Alleen een leider die het bedrijf echt kent weet de juiste keuzes te maken. Ik geloof vanuit dit beeld dan ook niet in “algemene managers” die “ieder ministerie/bedrijf” naar hun hand kunnen zetten.
Aysel Erbudak is duidelijk uit het juiste hout gesneden.
Zij investeert in de uitvoering en niet in de bureaucratie.

De Cruijffiaanse titel past op het artikel, maar ik ben het niet eens met de toon van het artikel dat het een onconventioneel manier van werken is. Het is een frisse wind van goed management en nuchterheid, wat vroeger als hollandse nuchterheid werd gezien, nu blijkbaar uit Nederland is verdwenen en door Aysel Erbudak weer word geintroduceerd.
Ik werk op precies dezelfde manier, wat helaas niet altijd gewaardeerd word, maar ik ben blij dat het duidelijk is dat deze manier wel werkt. Want zo hoort management toch te zijn, houden wat goed is en veranderen wat niet goed loopt. En dat ga je pas zien als je het door hebt.

Pieter Rijken zegt dat Aysel Erbudak eenvoudig heeft geherintroduceerd, wat vroeger werd gezien als Hollandse nuchterheid.
Ik begrijp dat hij elementen herkent in haar stijl, die op zich niet nieuw zijn. Toch ligt de zaak anders, dan hij schetst.

In de afgelopen decennia hebben zich ingrijpende veranderingen op het vlak van bestuur, management en leiderschap voltrokken. Hierbij is in vele opzichten het kind met het badwater weggegooid.
Hierdoor ontstaan nu problemen. Die kunnen echter niet worden opgelost door eenvoudig terug te grijpen op wat vroeger normaal was.
Wat nodig is, is een vernieuwing, waarbij vroegere verworvenheden een plek krijgen in een wezenlijk nieuw perspectief.

Een voorbeeld:

Hype vanaf de jaren 90: doe een MBA-opleiding en je bent universeel inzetbaar. Massaal werd vergeten dat elke bedrijfssituatie uniek is en dat goed leiderschap vraagt dat je oprecht feeling hebt voor het primaire proces.
Een goede bestuurder of manager is niet een ‘MBA-achtige’ knoppendraaier. De focus moet ‘op-nieuw’ (i.p.v. weer) worden gericht op het primaire proces.

Hoe doet Aysel Erbudak dat?

Zij heeft een scherp oog voor het belang van het grotere geheel. Dat heeft zich als een tweede natuur in haar totale manier van doen en laten ontwikkeld.

Mensen met wie zij samenwerkt, worden daar voortdurend mee geconfronteerd. Het werpt hen onvermijdelijk op zichzelf terug met de vraag: “Hoe zit dat bij mij? Waarom ben ik hier eigenlijk? Zit ik hier primair voor mijzelf of zit ik hier voor…., ja, waarvoor eigenlijk?
En als Aysel Erbudak haar eigen belang ondergeschikt kan maken aan het grotere geheel, waarom kan ik dat dan niet? En als wij dat hier met z’n allen niet doen, hoe zal het dan verder met ons gaan, om van de patiëntenzorg nog maar niet te spreken?”

Logische conclusie: “Het kan en moet anders, en wel nu meteen! Of niet, soms? Ik heb zelf de keuze. Hier en nu in mijn eigen leven. Ik kan mij eenvoudig niet verschuilen achter mijn collega’s. Ik ben wie ik ben!”
En als mensen dan met vallen en opstaan voor het goede gaan kiezen, of niet, dan komt het ‘ware’ leiderschap pas echt om de hoek kijken.
Krachtig, maar respectvol, optreden in de richting van mensen die niet willen of niet kunnen. En het vanuit betrokkenheid begeleiden van de mensen die wel voor het grotere geheel willen gaan. Individueel én gezamenlijk, door in de dagelijkse operatie samen met hen te werken aan de ontwikkeling en realisatie van een heldere visie.

Zo ontstaat een situatie van zelfsturing met een heldere en doelbewuste focus op het primaire proces. In een tijdgeest, waarin individuele personen zich vanuit innerlijke overtuiging dienstbaar maken aan het grotere geheel.

Is dit wat we vroeger zagen als ‘Hollandse nuchterheid’?

Het is volstrekt te waarderen en prijzenswaardig wat mevrouw Erbudak doet in het Slotervaart Ziekenhuis. Haar continue focus op het primaire proces voert ze consequent door waarmee ze prachtige resultaten bereikt. Ze heeft haar ego weggegooid waarmee ze gelijkwaardigheid in de organisatie heeft gecreëerd. Misschien wel het belangrijkste succeselement in haar handelen. Daarmee maakt ze het voor zichzelf mogelijk naar het goede van anderen te kijken. En het is tegelijkertijd bedoeld als voorbeeld voor anderen (in de organisatie).

En dan het belangrijkste: ze stelt continue de patiënt centraal. Wat ze ook doet telkens vraagt ze zich af: “Wat levert dit de patiënt op?” Hulde!

De reacties op haar werk zoals verwoord in dit artikel zijn lovend. Eigenlijk zouden we het volstrekt normaal moeten vinden wat ze doet. Iedere bestuurder, iedere manager zou er voor de patiënt moeten zijn. Nogmaals: het is fantastisch werk wat ze verricht en het is goed dat hierover dit wordt gepubliceerd. Maar het is eigenlijk absurd dat we er zo op reageren. We zijn het niet meer gewend. Daarom wil ik vragen: waarom doen we daar niets aan? Waarom accepteren we dit nog en verbazen we ons over het werk van mensen a la mevrouw Erbudak? Waarom gebeurt dit niet op veel meer plaatsen?

Ik kan mij niet voorstellen dat dit niet het geval is. Misschien niet zo voortvarend en succesvol als in het Slotervaartziekenhuis, maar ik zou bestuurders en managers die het interview hebben gelezen, en zeggen: “Daar herken ik mij in.” willen oproepen: Laat ons dat weten. Want met uw input kunnen we met elkaar de zorgbeter maken.

Beste bestuurders: publiceer uw werkende resultaten en initiatieven op: www. zorgbetermaken.nl

In het “Hollands” klinkt het niet zo goed, maar in het Spaans wel degelijk. Omdat het een groot compliment is.

Wat mij betreft “Una mujer con huevos” of (ook daar) iets deftiger “Una mujer con garra”.

Heerlijk dat we dit soort managers hebben in de klei.
Keep up the good work, Aysel.

Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent
http://www.changeenhancement.nl

In de reacties van Edwin Leutscher en Pieter Rijken zie ik een overeenkomst, die een misleidende valkuil blootlegt.

Edwin zegt:

“We zijn het niet meer gewend”, dat mensen werken zoals Aysel Erbudak”.
“Waarom verbazen we ons over het werk van mensen á la mevrouw Erbudak?”.

Pieter zegt:

“Wat vroeger gezien werd als Hollandse nuchterheid wordt nu weer door Aysel Erbudak ingevoerd”.
“Hoezo, een onconventionele manier van werken?”.

Het is een voor de hand liggende, maar misleidende gedachte dat zij eenvoudig doet wat wij vroeger ook gewoon waren te doen (zie ook mijn reactie van 1103).

Met haar manier van werken, leidt zij mensen ‘voorbij’ de huidige stand van ontwikkeling naar een nieuwe fase en manier van samenwerken, waarin een synthese wordt gemaakt met verworvenheden uit een fase die in het verleden ligt, maar die niet goed is afgesloten.

Ze maakt om het zo te zeggen van een slepende ‘onvoltooid verleden tijd’, ‘voltooid verleden tijd’, waardoor mensen weer met frisse moed vooruit kunnen.

In de afgelopen twee decennia – de periode van de doorbraak en explosieve groei van de telematica – hebben wij ons vrijgemaakt van vele oude gewoonten en vanzelfsprekendheden. Dit was nodig om ruimte te creëren voor ingrijpende vernieuwingen.

Dat proces is niet goed gegaan in die zin dat we erin zijn doorgeschoten en doorgedraaid. “Het kind werd met het badwater weggegooid”, zei ik in mijn reactie van 11 maart.
‘Vrijgemaakt van’ werd ‘losgezongen van’ met alle gevolgen van dien. Denk aan het zorgschandaal. Kijk naar het bankenschandaal, enzovoort (zie ook de weblinks hieronder).

Leiders als Aysel Erbudak en ook een Hans Becker, de bestuursvoorzitter van Humanitas” (zie weblink hieronder) brengen de dingen nu in een wezenlijk nieuwe, bij deze tijd passende balans.

Ik bekijk het verschil met ‘vroeger’ nogmaals door een andere bril.

Edwin zegt: “Ze heeft haar ego weggegooid waarmee ze gelijkwaardigheid in de organisatie heeft gecreëerd. Misschien wel het belangrijkste succeselement in haar handelen. Daarmee maakt ze het voor zichzelf mogelijk naar het goede van anderen te kijken. En het is tegelijkertijd bedoeld als voorbeeld voor anderen (in de organisatie)”.

Dit klinkt voor Edwin en velen met hem ‘anno-nu’ als de gewoonste zaak van de wereld.

Er is echter geen twijfel over mogelijk. Vijfentwintig jaar geleden waren er nauwelijks mensen die deze vier zinnen zouden begrijpen, laat staan in één adem zouden uitspreken om uit te leggen dat ze een goede baas hebben.
En vandaag de dag zouden het zorgschandaal, het bankenschandaal en de verhuftering in bestuurlijke kringen er ten ene male niet zijn, als op het merendeel van onze leiders deze vier zinnen van toepassing zouden zijn.

Het is fantastisch dat er goede voorbeelden zijn, die anderen kunnen aansporen. Maar dat er nog veel weerstand zal zijn, en dus veel moed gevraagd wordt, mag niet worden onderschat.

Pieter zei niet voor niets dat hij “helaas niet altijd wordt gewaardeerd”. Aysel Erbudak zei hetzelfde in andere woorden. Helaas kon zij niet op haar wijze bij de IJsselmeerziekenhuizen aan de slag.
Er zal nog heel wat water door de Rijn moeten stromen.

Het zorgschandaal
http://www.managementsite.nl/columns/1525/Het-zorgschandaal.aspx

Beter bestuur of verhuftering
http://www.managementsite.nl/687/Strategie-en-Bestuur-Beter-bestuur-of-verhuftering.aspx

Interview Hans Becker, bestuurswoorzitter Humanitas
http://www.managementsite.nl/666/Overheidsmanagement-Je-moet-ondernemer-zijn-geen-manager.aspx

Allereerst valt het me op dat niemand inhoudelijk reageert op het verhaal dat hier gepresenteerd wordt. Reacties zoals, “kijk naar zorg-beter-maken” voegen weinig toe.

Ik had het artikel nog niet gelezen, maar werd aangetrokken door de reactie van Jos – hoe kan het ook anders: vrouw met ballen. En dan de Spaanse variant.
Nu hier is nog al het een ’t ander aan toe te voegen. Onder andere het verschil tussen vrouw zijn in het macho Spanje of in het vrouwelijke Nederland.

Maar wat vooral interesant is dat ze zegt dat haar ervaring van twee-culturen haar heeft geholpen. De rol van cultuur daar gaat niemand op in. En waarom kan zij een cultuurverandering doorvoeren? Omdat ze uit een andere cultuur komt! Dan kijken mensen anders naar een bestuurder. Dat is vreemd en exotisch. Maar ook spannend. En ja,… het werkt.

Ik zal het verhaal nog eens goed lezen. Zee zeker interesant!

Met weemoed dit artikel gelezen. Hoe waar is het dat het primaire proces de kapstok is en niet de harkjes van de organisatie-indeling….Ik wilde dat wij zo werkten. Maar ik blijf geloven!

Patiënt is koning, is klant. Medewerker is mens.

Prima artikel: het zet ons weer met 2 benen op de grond. Het benadrukt waarvoor we zijn gekomen in een organisatie, wat ons bindt en wie we bedienen met wat. Volstrekt eens met Aysel Erbudak dat deze aanpak in heel veel organisaties toepasbaar is. Kijk maar wat er bij Rijkswaterstaat is gebeurd in de afgelopen jaren: daar is de gebruiker weer centraal gesteld (zie mijn recente boekje ‘Geen ezels!’).

[…] Aysel Erbudak (42) Gezondheidszorg. Directeur van het Slotervaartziekenhuis. ”Zij heeft van een bijna failliet ziekenhuis een winstgevende organisatie weten te maken. Vorig jaar was de winst zes miljoen. Dat zegt iets over hoe iemand in elkaar zit.” […]

Toon alle 14 reacties
x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of