Channels

Behandeltechnieken innoveren. Transactiekosten nemen toe. Primaire en Secundaire processen evolueren. Het Nieuwe Werken komt van de grond, ook in de zorg. Innoveert de ziekenhuisorganisatie wel voldoende mee?

In een ziekenhuis kampt men al tijden met hoge kosten en lage efficiëntie. Er is behoefte aan verbetering op het gebied van kennisoverdracht en afstemming, maar dit valt niet mee want de organisatie is opgebouwd uit een groot aantal complexe processen. Het ziekenhuis is op zoek naar slimme en effectieve oplossingen die er voor kunnen zorgen dat de organisatie als geheel efficiënter wordt. De huidige maatregelen missen echter doel en het ziekenhuis verbetert zichzelf niet snel genoeg om de stijgende kosten het hoofd te bieden.

De kosten van de zorg blijven stijgen. Deze kosten kunnen alleen worden verlaagd door innovaties in de inrichting van de zorg om daarmee de productie te laten stijgen. Innovaties hebben altijd impact op bestaande producten of diensten. Gezien het speciale karakter van de zorg maken we in dit verhaal onderscheid tussen innovatie in dienstverlening (de behandeling) en innovatie in organisatie.

Lees ook:

Interview met prof. dr. Nicolaas Schaper, Maastricht UMC+

Er zijn veel innovaties op het gebied van het behandelproces. Neem bijvoorbeeld de introductie van nieuwe technieken, zoals endoscopie. Er zijn echter weinig innovaties op het gebied van organisatie. Naar onze mening is dit noodzakelijk om de kosten te verlagen. Herinrichting is nu mogelijk geworden door een goede combinatie van het gebruik van technologische mogelijkheden en het introduceren van kleinere zelfstandige eenheden. Dit is vergelijkbaar met het introduceren van het nieuwe werken zoals dat door andere organisaties wordt toegepast. De schrijvers pleiten dus voor ‘Het Nieuwe Werken’ (HNW) elementen en organisatie innovaties binnen ziekenhuizen; oftewel de Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl.

HNW is een verzamelbegrip voor de maatschappelijke, technologische en organisatorische ontwikkelingen gericht op slimmer en effectiever organiseren van het werk. HNW wordt steeds beter gefaciliteerd door de technologische vernieuwingen gericht op plaats en tijd onafhankelijk werken. Deze ondersteunen een manier van effectiever samenwerken en kennisdelen. Daarnaast wordt de invoering van HNW gestimuleerd door de demografische en maatschappelijke ontwikkelingen en het gevoel van ‘empowerment’. Belangrijke elementen binnen HNW zijn intrinsieke motivatie, autonomie, (zelf)sturing, samenwerken, kennisdeling, communicatie en resultaatgericht werken.

Huidige situatie

Organisaties in de zorg kunnen worden beschouwd als organisaties van professionals. Het bijzondere aan organisaties van professionals is, dat er een constante spanning bestaat tussen het primaire en secundaire proces. Het primaire proces, het bedienen van de klant door het leveren van de dienst, is leidend. Bij organisaties van professionals, zoals de advocatuur of notariaat, zien wij dat de secundaire processen op het tweede plan komen en soms zelfs als minder belangrijk worden beschouwd.

Dit is ook het geval bij de inrichting van universiteiten. De decaan heeft de leiding in de diverse faculteiten, terwijl het College van Bestuur de ondersteunende diensten van de universiteit bestuurt.

Zoals bij universiteiten kan een organisatie in de zorg beschouwd worden als een ‘winkelcentrum’ waar professionals verantwoordelijk zijn voor hun ‘winkel’ en het andere management voor het gebouw en de faciliteiten. Deze inrichting leidt echter onmiddellijk tot het probleem van de innovatie. Door de scheiding tussen het primaire en secundaire proces, wordt er wel geïnvesteerd in het primaire proces (betere behandelmethoden), maar niet in het secundaire proces zoals de inrichting van de organisatie om de behandeling te ondersteunen.

Deze inrichting bestaat al enkele decennia en is gebaseerd op een divisiestructuur met vaak een duaal management, waarbij er voor de divisies een splitsing wordt gemaakt naar specialisme bij de professionals. We kijken hierna specifiek naar de rol van processen, kennis, kapitaal en kosten.

Ziekenhuizen in de huidige vorm zijn opgericht vanuit schaarste uit vraag en aanbod van resources (behuizing, infrastructuur en benodigde apparatuur) en de professionals, de specialisten. Door druk op kosten en functionele scheiding tussen allerlei disciplines en specialistische behandelingen zijn ziekenhuizen gaan fuseren. Daarmee verkregen zij voldoende schaal in behandelingen. Dit heeft echter geleid tot zwaardere organisaties met een hoog percentage ondersteunende functies.

Om deze instellingen te laten functioneren wordt steeds meer een beroep gedaan op de specialisten. Zij worden zo (mede) verantwoordelijk voor de organisatie. Hiervoor zijn deze specialisten echter niet opgeleid. Aan de andere kant zijn de managers van het secundaire proces niet opgeleid in het leiden van organisaties met specialisten. Het gevolg is een inefficiënte organisatie.

Deze inefficiëntie kan worden weggenomen door meer gebruik te maken van een nieuwe inrichting van de organisatie en de processen in de organisatie zoals dat door het nieuwe werken gepropageerd wordt.

Optimalisatie en herinrichting

In de zorg zou innovatie in de organisatie-inrichting bijvoorbeeld door HNW toepassingen kunnen bijdragen aan efficiëntie en kwaliteit. De oplossingen voor het maken van een efficiënte Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl zijn procesoptimalisatie en herinrichting van de organisatie. De procesoptimalisatie leidt tot een herinrichting van het werk, waardoor er minder verspilling voorkomt. En de herinrichting van de organisatie verlaagt het aantal noodzakelijke overdrachtspunten, waardoor informatie beter gebruikt wordt.

Voor het vaststellen van groeiproblemen bij kinderen is een röntgen foto van de handen nodig. Het proces loopt nu als volgt: de huisarts bespreekt het met de ouders en de patiënt en stuurt ze naar het ziekenhuis, vervolgens wordt er een gesprek gevoerd met de kinderarts, die besluit een foto te laten maken. Hiervoor moeten de ouders en het kind een aparte afspraak maken. De ouders en het kind moeten vervolgens na twee weken terug komen bij de arts om de foto te bespreken. In vrijwel 100% van de gevallen wordt besloten een foto te laten maken. Door deze foto in ieder geval te laten maken voor het eerste gesprek met de arts, vervalt de tweede afspraak.

Bij procesoptimalisatie kunnen transactieprocessen zoals een opdracht en uitvoering van een MRI scan worden verbeterd door bijvoorbeeld standaardisatie. ICT systemen helpen daarin en zijn in veel zorginstellingen al onmisbaar geworden.

Bij optimalisatie van interactieprocessen zoals de interactie tussen de patiënt en de professional is er een belangrijke component; de informatie beschikbaarheid.

Bij de informatie beschikbaarheid maken wij een onderscheid tussen menselijke actoren, de professionals, en informatieverwerkende actoren, de informatie systemen. De menselijke actoren zijn de professionals binnen het ziekenhuis die optreden als interpretant van de informatie. De informatieverwerkende actoren treden op als ondersteuning bij deze interpretatie. Hierbij komen we op het gebied van ‘evidence based activities’. Door bijvoorbeeld gebruik te maken van neurale netwerken, kennis ondersteunende digitale netwerkstructuren, kan snel globaal beschikbare informatie worden gevonden en worden gebruikt bij het vaststellen van de juiste diagnose. Hierdoor kunnen deze interactieprocessen zoals het stellen van een diagnose tot betere resultaten leiden. Een dergelijk neuraal netwerk zien we bijvoorbeeld in de eerstelijns zorg op het gebied van de cardiologie bij de diagnose van eventuele hartproblemen.

De interactieve processen, zoals het vinden van de juiste specialist of het vinden van de benodigde informatie voor diagnose, worden bij optimalisatie vaak genegeerd of gestandaardiseerd zoals bij de transactie processen. Specialisten hebben de neiging zich functioneel op te splitsen naar bepaalde kennisgebieden. Hierdoor wordt een probleem al snel vertaald naar het kennisgebied van de specialist en wordt de oplossing daar dus ook gezocht en vervolgens vastgelegd in een standaard protocol. Met een hamer zijn immers al snel meer spijkers dan schroeven te vinden.

Optimalisatie moet dus een onderscheid maken tussen de interactieprocessen waarbij het nemen van beslissingen van belang is (het zg. ‘trechteren’), en transactieprocessen waarbij specialistische kennis nodig is (bijvoorbeeld een specifiek laboratoriumonderzoek aanvragen). Het probleem is dat het interactieve beslissingstraject veel lastiger is te optimaliseren dan de gestandaardiseerde transactie processen.

Digitale fotografie is een voorbeeld van destructieve innovatie. Enerzijds door de toevoeging van nieuwe functies zoals digitale bewerking van foto’s en het maken en verzenden van foto’s per mobiele telefoon. En anderzijds vanwege het daarmee wegdrukken van de markt van chemische films en het ontwikkelen afdrukken daarvan en van analoge camera’s.

De technologische mogelijkheden en HNW inzichten kunnen in de ziekenhuisorganisatie leiden tot een vervanging van de huidige producten, methoden en productiemiddelen door ‘nieuwe combinaties’. We noemen dit ‘destructieve innovatie’. (1)

Een andere manier van werken met hulp van technologische vernieuwingen draagt bij aan de optimalisatie. Door de verkleining van apparatuur of het plaatsen van apparatuur op het lichaam van de patiënt in combinatie met de toepassing van breedbandcommunicatie is het mogelijk ongebonden aan tijd en plaats te werken.

Zo is het mogelijk om met de Handyscope van je IPhone een dermatoscope te maken welke geschikt is om een digitale diagnose te maken, online op te slaan en te delen voor verder onderzoek.

Veel informatie is dan immers digitaal beschikbaar en gemakkelijk toegankelijk vanuit meerdere plaatsen. Hierdoor kunnen instellingen ook fysiek worden gesplitst in kleinere delen, die geoptimaliseerd worden voor het aanbieden van een bepaald type zorg. Dit maakt verdergaande optimalisatie en herinrichting mogelijk.

Een voorbeeld daarvan is het upgraden van het werk van de verpleegkundigen door hen gebruik te laten maken van alle beschikbare informatie en, indien nodig, ondersteuning op afstand te bieden door professionals. We zien dit nu gebeuren bij bepaalde ingrepen zoals staar operaties, waarbij gespecialiseerde verpleegkundige alle voorbereidingen doen inclusief de locale verdoving en de professional, de chirurg, van een patiënt naar de ander gaat om zijn gespecialiseerde werk te doen.

In het geval van acute en electieve zorg kan dit grote besparingen opleveren. De organisatie kan veel kleiner worden zonder de kwaliteit te verminderen. In het geval van acute zorg wordt vaak de bezettingsgraad van de middelen als argument gebruikt. Het blijkt echter dat door het zowel aanbieden van acute, electieve als poliklinische zorg binnen één ziekenhuis dezelfde middelen worden gebruikt. Hierdoor ontstaan er grote inefficiënties welke qua kosten groter zijn dan de kosten van een lagere bezetting van middelen. Vooral omdat in het geval van electieve zorg deze middelen veel goedkoper zijn.

Een voorbeeld hiervan is de bezetting van de OK’s. Door alles aan te bieden moet er een ‘witte plekken plan’ worden opgesteld. Indien er echter te weinig OK’s beschikbaar zijn, ontstaat er een onderbezetting van de OK capaciteit. Terwijl een landelijke planning van de acute zorg en samenwerking van de ziekenhuizen tot een betere totale bezetting van de OK’s zou leiden.

Innovatief Organiseren

Op dit moment zien we de eerste stappen voor de optimalisatie en herinrichting van de ketens in de zorg.

Binnen de ziekenhuizen zoals het Maxima Medisch Centrum en het Gelre ziekenhuis zijn er projecten om zowel de secundaire processen als de primaire processen te optimaliseren. Een van de belangrijkste elementen van het nieuwe werken is de herinrichting van de organisatie in kleinere teams, die gericht zijn op één procesgang en daardoor efficiënter zijn ingericht. Het inrichten van een speciale diagnose centrum bij Isala klinieken heeft geleid tot een productie stijging van 20-30%. Een vergelijkbaar percentage productiestijging is waarneembaar bij het obesitas centrum in Leidschendam. Bij de Zelfstandige Behandel Centra (ZBC), die samenwerken met ziekenhuizen, blijkt een kostendaling van meer dan 30% mogelijk zoals is aangetoond bij dialyse centra en liesbreuken centra.

Een andere methode voor het oplossen van het inefficiëntie probleem bij de secundaire processen is procesoptimalisatie door middel van het toepassen van de ‘Lean-methodiek’. Het toepassen van Lean management op de secundaire processen binnen ziekenhuizen, zoals inkoop en opleidingen, leidt tot een betere kwaliteit met als gevolg lagere kosten. Dit is onder andere aangetoond bij het Gelre ziekenhuis.

Op andere plekken zoals in de regio den Haag wordt door verdergaande samenwerking tussen de A12-ziekenhuizen de herinrichting verder vorm gegeven. Hierbij worden de secundaire processen zoals ICT, inkoop en IC capaciteit opnieuw ingericht.

Het bovenstaande toont aan, dat door middel van de herinrichting van de organisatie goede resultaten zijn te bereiken op het gebied van het verlagen van de kosten.

Om tot het maximale resultaat te komen zijn er twee paden die tegelijk kunnen worden bewandeld:

  1. Herinrichting door het toepassen van kleine gespecialiseerde eenheden zoals ZBC’s en diagnose centra mogelijk geworden door de tijd en plaats onafhankelijke beschikbaarheid van de benodigde informatie; het ziekenhuis wordt opgesplitst in specifieke eenheden om het aantal interacties tussen zorgverlener en patiënt te verminderen.
  2. Herinrichting van de secundaire processen door deze te standaardiseren, toepassen van Lean methodieken en vervolgens samen te voegen voor meerdere ziekenhuizen.

Valkuilen

De grootste valkuil bij de herinrichting van de zorg is het overschatten van de markt; iedere nieuwe ZBC bijvoorbeeld op het gebied van orthopedie denkt, dat de klanten naar hun ZBC komen, terwijl we weten dat op macro niveau het aantal klanten niet snel toeneemt. Als de productie dus niet snel stijgt, betekent dat er uiteindelijk overcapaciteit gaat ontstaan, wat een verkeerde prijsdruk kan veroorzaken.

De tweede is de cultuur binnen de organisaties. Zorginstellingen zijn jaren bestuurd op basis van een budgetmodel. Indien deze instellingen nu een mix worden van kleine ondernemingachtige organisaties gecombineerd met een centraal budget georiënteerde organisatie kunnen er conflicten ontstaan op het gebied van strategie en dus tactische besluiten zoals investeringen in informatie technologie en nieuwe apparatuur.

De herinrichting van de organisatie moet dus zodanig plaatsvinden, dat zowel de professionals als het ziekenhuis betrokken blijven. Dit geldt ook bij de inrichting van ZBC’s. De beste resultaten tot nu toe zijn behaald bij ZBC’s waar zowel de artsen als het ziekenhuis participeren in de ZBC. In dat geval is er een samenwerking tussen de professionals, het ziekenhuis (waar ook de diagnose plaats vindt) en een gespecialiseerde organisatie voor het uitvoeren van de secundaire processen (30%, 30%, 40% aandeel regeling).

Conclusie

HNW elementen kunnen bijdragen aan organisatorische verbetering in de zorg. Door plaats- en tijdsonafhankelijkheid is een innovatieve, betere inrichting van zorginstellingen mogelijk. Ook een nieuwe, efficiënte, manier van werken is daarmee mogelijk. Een significant deel van de arbeidsprocessen kan worden verbeterd door de gerichte inzet van ICT. De informatietechnologie gaat in de toekomst de primaire processen in de zorg verder ondersteunen. Het is onze verwachting dat aspecten van HNW de komende jaren verder voet aan de grond krijgen in de zorgsector met een Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl als gevolg.


(1) Schumpeter, J.A. The theory of economic development, Cambridge Mass: Harvard University Pres, 1934.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dit artikel is goed en aardig, maar bij het Nieuwe Werken gaat het om niet veel meer dan de marketing van Microsoft. Microsoft is met die term gekomen en gebruikt het om de eigen (gammele) producten te verkopen. Meer dan dat moeten we er echt niet van maken. De conclusies van de auteurs zijn geheel in lijn met de marketing van Microsoft.
Dit staat overigens los van de discussie over ICT in de gezondheidszorg. Sinds het EPD door de Kamer is teruggestuurd vanwege zorgen over privacy, weten we dat die ICT met name op het vlak van privacy betere voorwaarden moet bieden. Daar reppen de auteurs niet over (misschien omdat Microsoft op dat vlak een beroerde reputatie heeft).

leuk stuk,
Ik zie echter geen relatie met nieuwe technologieën voor plaats- en tijdsonafhankelijk werken. Het hangt tussen case-management en procesoptimalisatie. Niets nieuws voor het bedrijfsleven. Echte innovatie zie ik hier niet in verwoord bijv:
Huisarts maakt afspraak voor scan bij een voor de klant ideaal tijdstip bij een van de gezamenlijke scancentra. Scan wordt digitaal aangeleverd aan klant met de mal waarbinnen de handgrootte hoort te vallen. Indien significante afwijking dan pas afspraak met arts maken.
80% van de behandelingen zijn één tweetjes. Door middel van Straight-Through Processing, waarbij de klant de regie voert val je binnen de standaard 80% of er buiten. Val je er binnen dan kun je zelf het resultaat via het internet raadplegen, val je er buiten dan moet je langs komen. Het haalt wel de mystiek van het vak onderuit, aan de andere kant blijven de interessantere gevallen over. Het schuiven naar verschillende expertises kan de klant dan zelf doen naar aanleiding van de suggesties. Intake en acceptatie bij een arts gebeurt dan door eerst digitaal je eigen vooronderzoek in te dienen.

Ik heb het artikel met veel interesse gelezen. Het valt me op dat er wordt gesproken over de Lean methodiek om processen te optimaliseren. Dit is een start. Ik denk zelf dat als een ziekenhuis de gehele Leanfilosofie zou omarmen, dat er dan meer vormen van verspilling tegen gegaan kunnen worden, o.a. verspilling van menselijk kapitaal (= 8e vorm van verspilling volgens Lean). Daarnaast lijkt het me dat deze filosofie een goede brug kan slaan tussen de professionals en ondersteunende organisatie omdat het erop gericht is om de waarde van de klant te verhogen met respect voor klant en medewerker.
Ik snap dat het lastig is om in complexe ziekenhuizen de filosofie breed te implementeren. Ik vraag me wel af of het niet mogelijk is om al werkenderwijs met de Leanmethodiek de organisatie rijp te maken voor de gehele Leanfilosofie. Zo ja, op welke manier. Ergens moet het topmanagement een (dienende) rol gaan spelen, lijkt mij.

Een mooi artikel en met interesse (en verbazing) gelezen.

Wat me opvalt aan de meeste artikelen over dit onderwerp is dat het meestal alleen maar gaat over het interne proces (al dan niet opgedeeld in het primaire en het secundaire proces).
Als we het intern maar goed en vooral lean organiseren (en ook standaardiseren) dan komt het wel goed in de zorg; klopt deels ook wel. Het is vooral meestal nog wat schuiven van organisatie vorm en grootte en de lijntjes daartussen; veelal nog steeds rondom een vakgebied georganiseerd.

Wat echter echt niet meer van deze tijd is de positie van de specialist. Kunnen en mogen we dit dure productiegoed zoveel vrijheid laten behouden? Wie stuurt hen op wat aan? Wie houdt er functioneringsgesprekken en op welke KPI’s worden ze afgerekend. Wat ik vaak van hen hoor is dat (helaas) de euro’s leidend en sturend zijn. Volgens mij kun je het meeste effect sorteren indien je de financiering / inkomsten de verandering laat sturen. Dat is klare taal die meestal begrepen wordt; maar als methode ook niet meer van deze tijd.

Even een mooie en illustratieve anekdote die ik gisteren nog van een specialist kreeg te horen: Tja, ik moet die patiënt vanwege de DBC wel een 2de keer terug laten komen want anders krijgen we het geld niet. Maar ik schaam me eigenlijk vreselijk tijdens zo’n gesprek. Ik weet dat de patiënt een uur heeft moeten reizen en ik moet de schijn ophouden in een gesprek van 3 minuten. Soms als mijn verpleegkundig specialist tijd heeft praat zij ook nog even met deze mensen. Zullen we eens gaan turven hoe vaak dit per dag gebeurd?

Maar zoals gezegd is dit nog alleen maar steeds intern gericht. Eveneens alle genoemde prachtige en efficiënte ICT oplossingen. ik noem de aanpak in het artikel even een ‘push’ strategie; je probeert veranderingen door de organisatie heen te duwen.

Waar het artikel volledig aan voorbij gaat is dat die zorg geleverd wordt aan cliënten, patiënten en consumenten; bijna schizofreen, maar elk met zijn eigen wensen en behoeften.
De (zorg)vraagzijde wordt volledig buiten beeld gelaten. Volgens mij zou die het proces en de organisatie daarvan moeten gaan sturen.

In de zorg gaat het nu nog meestal over (de hoofden) van de patiënt heen, maar deze dient ook opgevoed te worden en moet zelf meer regie gaan voeren en aan gezondheidsmanagement gaan doen. Daarbij horen naast de aloude en in de zorg veelvuldige ‘rechten’ ook (meestal vergeten) ‘plichten’. Nu is het vaak nog van: u vraagt wij draaien. Voorbeelden te over als we de gevolgen van onze life style ervaren. Maar dit even terzijde.

Ik denk dat een ‘pull’ strategie veel meer effect gaat sorteren. Laat de patiënt, client, consument aan de zorg gaan trekken en dan zal die wel van zijn plaats moeten komen. Dan wordt het infame gesprek van 3 minuten meteen een ‘no show’. Tel uit je winst!

En waar het artikel ook aan voorbij gaat is de derde hoek in de zorgdriehoek. De zorgverzekeraar, de betaler van de zorg. Deze kan en moet volgens mij ook middels een ‘pull’ strategie (sturing en innovatie dmv financiering) de zorg gaan ‘veranderen’ en effectiever en efficiënter maken. Deze partij zou trouwens ook de patiënt kunnen gaan faciliteren in zijn ‘pull’.

Dus de patiënt en de zorgvraag centraal zetten en daar omheen het proces (en organisatie) bouwen; niet zoals nu nog veelal andersom. Daarnaast kun je inderdaad veel met ‘lean’ bereiken, maar ook hier zal wel weer de pareter regel gelden. Doe het efficiënt bij de standaard 70% (een getal dat ik vaak bij diverse specialisme hoor) en creëer zodoende ruimte (op diverse terreinen) om bij die overige 20 tot 30 procent echte geneeskunde en -kunst te verrichten. Volgens mij krijg je hiermee ook de specialisten makkelijk van hun plaats!

Terug naar de patiënt. Die moet ook aan de ‘slag’. Ten eerste dient die veel meer bij zijn ziekte en behandeling betrokken te worden. Dit kan en moet dmv meer en betere informatievoorziening. Nu gebeurt dat bijna uitsluitend nog in de setting van een spreekkamer; een geconditioneerde setting met dito gevolgen.
Uit onderzoek weten we dat max. 20% tot 40% van de verstrekte informatie onderhouden wordt; echter 50% helaas fout! Verder stelt de patiënt in deze setting maar hoogstens de helft van zijn vooraf bedachte vragen. En wij met zijn allen maar blijven beweren dat de huidige communicatie en interactie tussen behandelaar en patiënt effectief verloopt!
Nee, de patiënt dient op meerdere en andere manieren bij zijn ziekte en behandeling betrokken te worden. Een beter geïnformeerde patiënt is een meer betrokken en gemotiveerde patiënt en we weten uit onderzoek dat deze zich ook meer bij het proces betrokken voelt, meer initiatief neemt en de behandeling beter doorloopt; dus sneller en beter hersteld.
Hiervoor zijn er al bewezen effectieve (ICD)systemen in de markt. Zo kwam ik laatst het webspreekuur tegen; een mooie applicatie die de communicatie en interactie tussen behandelaar en patiënt ondersteunt. Maar dat zal wel weer niet binnen de DBC vallen!

Ten tweede moet de patiënt meer tools in handen krijgen waarmee hij zijn zorgvraag kan gaan sturen of bewust keuzes gaat maken. (Een schone taak voor de zorgverzekeraar?) Hij moet weten wat, wie, waar, hoe en waarvoor. Hij moet in de toekomst kunnen kiezen uit diverse aanbieders van zijn benodigde zorg die deze op punten verschillend aanbieden en in de markt zetten. Hoe zij dat intern gaan organiseren en de processen laten verlopen zal hem een zorg moeten zijn!

Zo, nu is de cirkel weer rond.

Het nieuwe werken is naar onze mening een gevolg van de nieuwe technologiesche mogelijkheden. Deze nieuwe mogelijkheden worden door verschillende leveranciers aangeboden. Het is volkomen terecht, dat bij het gebruik van deze nieuwe technologieen zeer nauw gelet moet worden op de privacy gezien recente ontwikkelingen bij verschillende netwerken.
De kern van het artikel is inderdaad gericht op procesoptimalisatie maar er is sprake van tijd en plaats aspecten vanwege de integratie tussen de verschillende lijnen (1e, 2e en 3e lijns zorg) en een integratie met andere diensten. In eerste instantie heeft proces optimalisatie zich gericht op de processen binnen de huizen, maar gezien de nieuwe mogelijkheden wordt het van belang, dat de gehele keten wordt meegenomen. Om dit te kunnen realiseren is het noodzakelijk, dat zowel het management als de professional meewerkt. Er zal nog veel afgestemd en aangepast moeten worden voordat er sprake is van een optimale situatie.
In ons stuk is de vraagzijde buiten beschouwing gelaten, hoewel de interactie tussen de patient, de klant, en de professional als een van de belangrijkste aspecten wordt gezien. We willen hier in een van de volgende artikelen hier verder op in gaan, omdat vooral de inrichting van de vraagzijde en het sturen door de klant inclusief het zelf vastleggen van gegevens (electronisch of manueel) van groot belang wordt bij de herinrichting van de processen.

Toon alle 5 reacties
x
x