Dit is het tweede deel van het interviewartikel met Maarten van Rixtel, bestuurder van Sensire. Sensire levert een breed pakket van diensten op het gebied van zorg, wonen en welzijn in een groot deel van Gelderland. Binnen Sensire is men in februari 2009 gestart met een ingrijpende pilot gericht op één doel: de klant moest weer centraal komen te staan. In deel 1 is ingezoomd op de belangrijkste veranderingen en de impact hiervan op de organisatie, medewerkers en klanten (voor deel 1 klik hier). In dit gedeelte borduren we hier op voort. We staan stil bij de (in eerste instantie niet toegejuichte…) veranderingen bij de ondersteunende diensten. Ook wordt de rol van Maarten van Rixtel bij deze veranderingen verkend en zoomen we in op de vervolgstappen die ondernomen zullen worden. Het artikel eindigt met het identificeren van de belangrijkste succesfactoren van deze organisatievernieuwing.

• De kalkoen die zijn eigen kerstdiner bereidt…
• Wat vraagt deze verandering van u als bestuurder?
• Van pilot naar organisatieverandering
• Succesfactoren nader belicht

De kalkoen die zijn eigen kerstdiner bereidt…

Voor de ondersteunende diensten heeft de organisatievernieuwing een ander effect en daarmee een andere lading. We hebben de ondersteunende diensten gevraagd: “vraag wat jullie (interne) klanten willen”. Toen bleek dat de afdelingen diensten leveren waar de medewerkers niet perse op zitten te wachten of die niet gebruikersvriendelijk zijn. Deze vorm van ondersteuning sloot niet meer aan. Elke ondersteunende afdeling heeft vervolgens een plan gemaakt waarin op basis van de klantvragen, tegen substantieel lagere kosten, meer kwaliteit wordt geleverd. Alle diensten die ze leveren dienen aan te sluiten bij de wensen van de teams en de zelfstandigheid van de teams te vergroten. In dit verband zijn er ook ‘kritieksessies’ georganiseerd waarin het primaire proces aangeeft wat er in de dienstverlening, waar misgaat. Dit heeft geresulteerd in het plaatsen van een ‘lekmeter’ op intranet. De knelpunten (waardoor energie weglekt) zijn op een rijtje gezet en telkens als iets is opgelost, stijgt de meter. Je kunt niet alles in één keer oplossen, maar geeft hiermee wel de boodschap af aan teams dat er gewerkt wordt aan hun frustraties. Bovendien komt er zo ook meer nadruk te liggen op het vieren van successen.

Lees ook:

Weg met de bureaucratie in de wijkzorg (deel 3)

Het lastige aan het proces bij de ondersteunde diensten is dat je eigenlijk de kalkoen vraagt om zijn eigen kerstdiner te bereiden. Immers, door standaardisatie en het afstaan van bepaalde taken, kan het werk met minder mensen gedaan worden. Dat het weer draait om de klant en de medewerker in het primair zorgproces levert bij de ondersteunende diensten positieve en uiteraard minder positieve geluiden op…We gaan hier bij voorkeur open en transparant mee om. In dialoog wisselen we de visie, beelden en opvattingen uit en staan we graag open voor feedback en andere zienswijzen.

Wat vraagt deze verandering van u als bestuurder?

“Hier komt leiderschap om de hoek kijken”. Dat betekent voor mij: uitdragen waar je voor staat en in gelooft. Maar ook op een logische en inspirerende manier laten zien dat de ‘oude manier’ niet werkt, dat we vastlopen en verandering noodzakelijk is. “De tent gaat anders dood.” In de praktijk betekent dit: heel veel praten. Ik heb allerlei vormen van dialoog met de medewerkers, zoals inloopspreekuren, e-mail- en telefonisch contact, lunchbijeenkomsten en bijeenkomsten met grote groepen medewerkers, waarin ik praat met mensen en luister naar waar ze tegen aan lopen en welke ideeën en oplossingen ze hebben. Hierin vertel ik ook de visie van de organisatievernieuwing, precies zoals ik dat nu tegen jullie doe. “Leiderschap is in mijn optiek inspireren door voorbeeldgedrag. Als het je niet lukt om energie te mobiliseren, moet je opstappen”. Het risico bij deze transitie is dat het voor sommige medewerkers te laat komt, of te lang duurt en ze toch opstappen. Ik ga ook met hen het gesprek aan en probeer ze te enthousiasmeren om te blijven en mee te helpen aan de opbouw van onze nieuwe organisatie. Uiteindelijk is het de kracht van de herhaling en een oprecht geloof in onze missie en visie.

Van pilot naar organisatieverandering

Sensire is, na de positieve evaluatie van de pilot, bezig om de organisatievernieuwing verder in de organisatie door te voeren. Dit betekent concreet dat het teamgericht werken gefaseerd wordt ingevoerd en de functie van zorgmanager vervalt. Zorgmanagers kunnen solliciteren voor de functie van teamcoach en hebben daarvoor gebruik kunnen maken van een intern assessment. Zo hadden ze de mogelijkheid om meer idee te krijgen wat de rol inhoudt en te ervaren of ze er geschikt voor zijn. Dit heeft best wat voeten in de aarde, aldus Maarten van Rixtel. Zorgmanagers vroegen zich af of ze het dan al die tijd niet goed hadden gedaan. Anderen vonden het een motie van wantrouwen om na jaren als zorgmanager een assessment te doen en opnieuw te solliciteren, ‘want we coachen nu ook al’. Ook nu zijn we de dialoog blijven aangaan: waarom doen we het ook alweer en wat betekent dit voor een nieuwe rol als die van de teamcoach? Want in tegenstelling tot wat door enkele zorgmanagers gedacht werd, is het geen lichtere variant van de functie van zorgmanager. De functie van teamcoach vraagt een hele andere manier van werken. In de pilot bleek dat het geen eenvoudige stap is om te switchen van een manager als ‘spin in het web’ die alles regelt, naar een teamcoach aan de ‘zijkant’; naar iemand met oog voor ontwikkeling en het wegnemen van blokkades, zodat het team ‘vanuit zichzelf’ in beweging komt. Niet elke manager is daartoe in staat en/of voelt zich prettig bij een dergelijke rol. Ook dit vraagt weer om leiderschap, geeft Maarten van Rixtel aan. Je zult managers moeten aanspreken als zij niet het gewenste gedrag laten zien en met hen praten over hoe zij hun rol anders kunnen invullen.

Aandachtspunten zijn verder de factor tijd: een dergelijk proces kost tijd en dan is het belangrijk om de vernieuwingsbeweging ‘levend’ te houden. Het vraagt om een lange adem en continue aandacht en communicatie van de bestuurder en het overige management met de medewerkers. Tenslotte is uit de pilot gebleken dat patronen taai zijn. De valkuil ontstaat bijvoorbeeld snel om de wijkverpleegkundige toch teveel (regel)taken te geven die niets te maken hebben met de kwaliteit van de zorg. “Aanvankelijk waren we hier niet scherp genoeg in”. We stapten in de valkuil om de wijkverpleegkundige te veel te verbijzonderen. Deze was daardoor veel bezig met coördineren en voordat we het wisten waren we bezig met het creëren van een nieuwe ‘managementlaag’. Dit hebben we weer snel teruggedraaid door enerzijds een duidelijke norm voor productiviteit te stellen. Om haar gezag in het team te houden moet ze zorgen dat ze bekwaam blijft in haar vak. Dit kan alleen maar door ook zelf klanten te blijven helpen. Anderzijds kijken we nu telkens scherp of iets via de wijkverpleegkundige moet gaan of dat een ander teamlid dit ook kan. Het helpt hierbij om de beeldspraak van een sportteam te gebruiken. Op deze manier proberen we het zo eenvoudig mogelijk te houden en benutten we ook beter de kwaliteiten van de andere medewerkers in het team.

Om te voorkomen dat we in oude patronen stappen, worden er gedurende de opbouw van de nieuwe organisatie tijdelijke rollen ingesteld voor het opvangen van ‘regelzaken’. Zo worden veel taken van de voormalige zorgmanagers opgevangen en ‘valt er niets van de kar’. Ook zullen we veel tijd blijven steken in de begeleiding van de verschillende sleutelposities. We kiezen ervoor om mensen te laten leren in de praktijk. “Aan de kant van het zwembad heeft nog nooit iemand leren zwemmen, maar een goede begeleiding is wel een voorwaarde als je het water ingaat”.

Succesfactoren nader belicht

Daarnaast zijn er een aantal factoren die positief bijdraagt aan het beklijven van deze verandering. Er zullen altijd managers en medewerkers zijn die zich niet kunnen vinden in de veranderde visie en werkwijze. Sommigen zullen uit zichzelf vertrekken en met anderen zullen we het gesprek aangaan over hoe we afscheid gaan nemen van elkaar. Bij het werven van nieuwe medewerkers wordt uiteraard geselecteerd op medewerkers die zich thuis voelen bij deze manier van werken. In de praktijk blijkt dat de teams zelf mensen werven in hun netwerk. De voorselectie wordt op die manier al gemaakt. Andere kandidaten melden zich uit zichzelf aan. We hebben een goede naam en binding met de regio. Op deze wijze vindt er een natuurlijke schifting plaats. De positieve resultaten uit de pilots helpen hierbij. Medewerkers uit de pilot gaan mee de bühne op en vertellen over hun positieve ervaringen. Maarliefst 65 % van de mensen uit deze teams geeft aan hun werk aanzienlijk leuker te vinden. Hierdoor wordt de verandering ook vanuit een andere kant gepromoot.

Maarten van Rixtel ziet de toekomst in ieder geval rooskleurig tegemoet. Natuurlijk zijn er onzekere factoren en weet hij nog niet hoe de situatie er over een half jaar uit ziet. “Om te zien of dit echt werkt zullen jullie dus over een half jaar nog eens terug moeten komen”. Deze uitnodiging nemen de auteurs graag aan!

Noot van de auteurs
De auteurs denken dat het leiderschap van Maarten van Rixtel een belangrijke factor is in dit verhaal. In het interview zagen zij een leider die weet waar hij voor staat en dit durft uit te dragen. Een leider ook die niet bang is om impopulaire maatregelen te nemen en weet vast te houden aan de richting en plannen die zijn ontwikkeld. Daarnaast is naar de mening van de auteurs een team met ‘enthousiaste voortrekkers’ in alle geledingen van de organisatie een belangrijke drijvende motor. Mensen die buiten bestaande kaders kunnen denken en het durven anders te doen. Dat alleen een stuwende kracht vanuit het management niet voldoende is, wordt hier tevens duidelijk. Het concept ‘sturen op verantwoordelijkheid’ is in dit verhaal herkenbaar. Teams worden weer zelf aan het roer gezet en verantwoordelijk gemaakt voor hun dagelijkse activiteiten. En daar worden uiteindelijk niet alleen de medewerkers maar ook de klanten blij van!

Maar het verhaal is nog niet af…Op dit moment is Sensire volop bezig de pilot uit te breiden. De successen uit de aanpak worden door heel de organisatie doorgevoerd, van de lessen probeert men te leren. Over minimaal een half jaar zal duidelijk worden wat dat concreet heeft opgeleverd. Wij hopen u in een derde deel hiervan op de hoogte te kunnen brengen. In de tussentijd zien wij uiteraard graag uw reacties, eigen ervaringen en vragen naar aanleiding van deze praktijkcase tegemoet!