Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

“Maarten, eindelijk snappen jullie het!” slaat de spijker op de kop. Het “veld” wist het al lang, maar ze waren moedeloos geworden door de incompetentie aan de top.
Hoe zit het eigenlijk met die voorgaande “managers” (hoger in de fusie-top). Die snapten het klaarblijkelijk niet. Toch hebben die een tijdlang geld van anderen kunnen verspillen (n.l. aan niet essentiele zaken). De tussenliggende management-lagen konden klaarblijkelijk zonder nadelige gevolgen verwijderd worden. Wat zeg ik, zelfs met positieve gevolgen!
Algemener gesproken: Hoe lang nog laten we toe dat incompetente managers het geld van anderen (van ons) verspillen en daarmee wegkomen?
Maarten (en je hele team): Gefeliciteerd!

Prima, deze aanpak! Dit geeft pas handen aan het bed.
Opvallend is wel dat in de inleidende alinea van de “klassieke” thuiszorgorganisatie wordt gesproken. In mijn beleving was de klassieke organisatie juist de vorm die nu weer gekozen wordt: de wijkverpleging in een relatief zelfstandige rol waar het de planning en uitvoering betreft. Het was zo slecht nog niet. 

[…] This post was mentioned on Twitter by Judith van Praag. Judith van Praag said: Plakband ipv 'bandaid'? RT @PierreSpaninks Weg met bureaucratie in de thuiszorg – ManagementSite.nl http://bit.ly/409BLk […]

Hoe simpel kan het zijn. Doe eens gek en zet je klant, je gebruiker of je afnemer echt centraal. Dit is natuurlijk een prachtig voorbeeld. Hulde! En zo er zijn er meer: binnen Rijkswaterstaat heeft de aandacht voor het gebruik van de infrastructuur het ook gewonnen van het aanleggen ervan. Logisch toch als er dagelijks meer dan 3 miljoen auto’s gebruik maken van je netwerk? Veel van dit soort goede voorbeelden -waarvan ook weer geleerd kan worden- kunnen het tij ongetwijfeld keren!

Het is opvallend hoe lang het duurt dat het uitgangspunt wat in dit artikel wordt verwoord, begint te beklijven. De omgekeerde pyramide (de leiding als facilitator van de werkvloer) werd in de jaren zeventig al in de sociotechniek aangehaald als het model van de toekomst. Talloze onderzoeken tonen aan dat het echt beter werkt en toch is de praktijk nog vaak zo anders. De leiding zal wel bepalen wat goed voor de werkvloer is. Het is de reden van het feit dat zo’n 80% van de reorganisaties en cultuurtrajecten mislukt (W. Mastenbroek).

Punt is volgens mij de volledige overschatting van het begrip ‘manager’. Het is een misverstand dat dit per definitie de personen moeten zijn met de hoge salarissen en de dikke lease-auto’s. De specialisten/vakmensen zijn over het algmeen veel en veel waardevoller voor het bedrijf. De manager is er vooral voor ‘de potloden en de vlakgommen’: Hij of zij dient er voor te zorgen dat de medewerkers die direct in contact staan met de klant optimaal kunnen functioneren. Dat betekent luisteren, luisteren en nog eens luisteren. Wat is er nodig om de klant écht tevreden te stellen. De manager heeft als taak die wensen om te vormen tot beleid en de mensen te helpen dat beleid ook werkelijk waar te maken. Zo betrek je mensen en maak je gebruik van de collectieve intelligentie van een organisatie. Daarbij zullen zij moeten sturen op het gewenste gedrag en medewerkers die dat niet willen of kunnen moeten helpen dan wel aanspreken.  

In feite zien we hier over een variant op het Rijnlandse model. In combinatie met sommige sterktes (bijvoorbeeld resultaatgerichtheid) van de directieve en dus verouderde Anglosaxische model, kom je op een nieuw model dat wij m.i. in Europa – als alternatief voor de gebruikelijke Amerikaanse en Aziatische organisatievisies – zouden moeten omarmen. Organisaties zouden er dan als volgt uit zien.
– Resultaatgericht.
– Langetermijngericht maar met de mogelijkheden om zich flexibel te kunnen aanpassen aan wijzigende omstandigheden.
– Nadruk op vakmanschap.
– Management coacht en faciliteert, maar is ook in staat om te sturen en aan te spreken.
– Veel meer aandacht voor interpersoonlijk communicatie.
– Extra aandacht voor communicatief vermogen van elk organisatielid en in het bijzonder voor dat van het management.
– Beter doordachte beslissingen, want medewerkers en klanten worden serieus genomen.
– Veel onderlinge betrokkenheid (engagement, dus onderling vertrouwen).
– Medewerkers als ambassadeurs van de kernwaarden van de organisatie.
– Maakt onderdeel uit van de omringende wereld.  

Mintzberg stelde het al: Waar is het MBA waar dit wordt onderwezen?  

Wim Krop, Profound Groep

Ben zeer benieuwd naar de getalsmatige verhoudingen: hoeveel management, staf en ondersteunende functies waren er voorheen, uitgedrukt in FTE en hoeveel nu, en dat vergeleken met het aantal FTE van de wijkzorgers zelf.
Voor het overige: hulde!

Deze nieuwe inrichting ook uitdragen naar buiten, naar financiers.
Ook hen overtuigen dat kwaliteit “niet zit in voorwaarden en regels” die ver van de praktijk afstaan. Neem afscheid van de verstikkende bureaucratische kwaliteitssystemen.Contracten en aanbestedingen die bol staan van wantrouwen…. weg ermee.
De spirit zit in gemotiveerde medewerkers, te lezen als mensen die hun werk gewooon goed willen doen, in alle rust met aandacht, geduld en doorzettingsvermogen. Dat onder professionals ook soorten en maten zitten….natuurlijk, laten we niet doorslaan naar het andere uiterste maar het zijn de mensne die het werk doen en niet de systemen.

[…] Weg met de bureaucratie in de thuiszorg (deel 1) […]

[…] Lees het gehele interview op Managementsite. […]

[…] op de belangrijkste veranderingen en de impact hiervan op de organisatie, medewerkers en klanten (voor deel 1 klik hier). In dit gedeelte borduren we hier op voort. We staan stil bij de (in eerste instantie niet […]

Toon alle 10 reacties
x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of