Over de burger die in de bureaucratie de weg is kwijtgeraakt

Recent was ik uitgenodigd als gastspreker op een congres waar ook hoogleraar Arre Zuurmond sprak. Hij vertelde toen een heel pakkend verhaal over zijn Kafkabrigade die eerste hulp biedt bij bureaucratisch onbehagen. Bij ernstig vastgelopen gevallen waarbij er geen zicht meer lijkt te zijn op een oplossing. Denk bijvoorbeeld aan een ouder in een probleemgezin die met meer dan twintig overheidsinstanties in contact staat en heel begrijpelijk geen raad meer weet. Of aan een ondernemer die volledig is vastgelopen in het doolhof van het vergunningensysteem en te maken heeft met extreme wachttijden en tegenstrijdige regels. Of aan een goedwillend stel dat verstrikt is geraakt in de ambtelijke molens van bewijsstukken bij het erkennen van een kind. En het aardige is dat deze methode die weerbarstige bureaucratische problemen blootlegt door ze écht aan te pakken. Aan de hand van zo’n concreet vraagstuk. Casusadoptie heet dat. Dus er niet alleen over praten of schrijven, nee het vooral aanpakken en oplossen. En dat gebeurt step by step in samenspraak met alle betrokkenen: van burger of ondernemer, uitvoerder tot en met bestuurder. En daarbij wordt geen noodverband aangelegd. Natuurlijk probeert men dan dat betreffende probleem op te lossen, maar belangrijker is dat ervoor wordt gezorgd dat vergelijkbare problemen zich in de toekomst niet meer kunnen voordoen.

Een schrijnend voorbeeld. Een gehandicapte man heeft jaren geleden door een vreselijk ongeluk zijn beide benen verloren. Het blijkt dat hij regelmatig opnieuw moet bewijzen dat hij gehandicapt is. Gemeentelijke baliemedewerkers verontschuldigen zich weliswaar voor die regels, maar eisen keer op keer een recent bewijs van invaliditeit (dat niet ouder mag zijn dan twee maanden en uitgeschreven moet zijn door een specialist). Ook al is de man een goede bekende, hij komt er immers al jaren. Een nieuwe aanvraag is een nieuwe aanvraag en kennelijk moet dan alles weer opnieuw worden bekeken voorzien van de juiste formulieren.
Een ander voorbeeld in deze sfeer. Een directeur van een groot zalencomplex met meerdere locaties heeft plannen voor de nieuwbouw van één van die complexen. Na 8 jaar (jawel: acht jaren!) geeft ze de moed op: volledig vastgelopen in een complex proces van visies, bestemmingsplannen, procedures, regels en vooral heel lang wachten.

Hoe de bureaucratie doorbreken

• Maar hoe de bureaucratie doorbreken? Grondgedachte is dat men redeneert vanuit de praktijk. In de sfeer van Covey (‘begin met het einde voor ogen’). Dus geen studies aan de hand van dikke beleidsnota’s maar de praktijk als toetssteen voor het functioneren van die bureaucratie. Het perspectief van die burger of ondernemer moet toch leidend zijn, of niet soms? Daarvoor zijn beleid en bureaucratie at the end of the day immers bedoeld. Bovendien heeft die burger of ondernemer alleen contact met de instanties die zich met dat probleem bezighouden. In de regel hebben deze organisaties geen - of slechts voor een beperkt deel - contact met elkaar. Maar burgers en ondernemers zijn echter niet de enige praktijkdeskundigen. De uitvoerder is dat evengoed. En die uitvoerder zou in feite het scharnierpunt tussen beleid en praktijk moeten zijn. Die moet binnen de bureaucratische organisatie opereren, de beleidslijnen volgen, maar ook op de werkvloer uit de voeten kunnen. Daarom zijn uitvoerders van even groot belang in deze aanpak.
• Tweede uitgangspunt is om alle betrokkenen op meerdere momenten en manieren in het proces mee te nemen. Dus met elkaar. In dialoog. En om die drempel zo laag mogelijk is houden werkt men vanuit volgens het principe ‘open naar binnen, gesloten naar buiten’. Beslotenheid dus. Om inzicht te krijgen in de wijze waarop de bureaucratie zichzelf voor de voeten loopt, moeten de betrokken hun schild laten zakken en zich kwetsbaar opstellen. Eerlijk kunnen vertellen hoe het er echt aan toe gaat. Zonder franje. Ze moeten het vertrouwen krijgen dat het niet gaat om schuldigen aan te wijzen, maar om samen te zoeken naar manieren om zaken te verbeteren. Ook voor de burger geldt dat deze eerlijk zijn verhaal moet durven vertellen. Daar moet een veilige omgeving voor worden gecreëerd.
• Laatste uitgangspunt van deze methode is dat het niet vrijblijvend is. Er wordt ingezet op verbetering: in elk geval op een eerste stap in de goede richting waar betrokkenen van hoog tot laag zich aan committeren, zonder dat daar per se grootscheepse wijzigingen aan zijn verbonden. Deze stap is onder meer van belang om het gevoel van collectieve onmacht te doorbreken. Dat gevoel blijkt namelijk vaak te leven, zowel bij burgers en ondernemers, als bij de betrokken ambtenaren.

De Kafkabrigade

De resultaten van de Kafkabrigade laten de complexiteit van de verschillende problemen goed zien. Anderzijds maakt de toepassing van deze methode inzichtelijk dat het mogelijk is om oplossingen te vinden voor deze problemen. Dat daar lang niet altijd een wetswijziging voor nodig is. Een herontwerp van het proces kan vaak al doorslaggevend zijn. Of is het verbeteren van de communicatie is voldoende. Of het benadrukken van de verantwoordelijkheden. En het aardige is dat het werk van de Kafkabrigade begint bij het bureaucratisch onbehagen, bij vastgelopen burgers of ondernemers. Geredeneerd vanuit die eindgebruiker. En zo legt het problemen bloot die veel verder reiken dan formulieren, wachttijden, regels en procedures. Zou voor veel Haagse beleidsmakers goed zijn als ze ook eens volgens deze methodiek zicht krijgen op de taaiheid van de praktijk van alledag. Immers: A desk is the most dangerous place from which to view the world!