Is een zelfsturend team utopia

Het invoeren van zelfsturende teams is niet eenvoudig. Zelfsturende teams hebben o.a. consequenties voor de organisatiestructuur, voor de wijze waarop mensen met elkaar omgaan en voor de informatiesystemen. Men moet zich realiseren dat, afhankelijk van de uitgangssituatie, een dergelijk organisatieveranderingsproces twee tot vijf jaar in beslag kan nemen. En daarmee is nog niet gezegd dat het proces van verandering klaar is. Dergelijke organisatieveranderingen zijn immers nooit af. Toch hoeft deze tijdsperiode niet af te schrikken, want de eerste resultaten zijn na circa een half jaar en vaak zelfs eerder te verwachten.

Zelfsturende teams  en  resultaatverbetering

De opbrengsten van een organisatieontwerp met zelfsturende teams zijn niet eenduidig. Het is immers moeilijk vast te stellen of de verbetering van resultaten van de organisatie direct toe te wijzen is aan de invoering van zelfsturende teams. Er zijn naast de invoering van zelfsturende teams meerdere factoren die de resultaten beïnvloeden. Denk bijvoorbeeld aan een ‘aantrekkende’ markt, veranderende wetgeving en de introductie van nieuwe producten of diensten. Al deze zaken hebben invloed op de resultaten. Een causale relatie tussen de invoering van zelfsturing en een verbetering van de resultaten is dan ook moeilijk aantoonbaar.

Toch zijn er ook volop signalen die er op wijzen dat de invoering van zelfsturende teams overwegend positieve effecten heeft. In verschillende onderzoeken worden  gunstige resultaten vermeld. De organisaties die daaraan deelnamen geven als belangrijkste voordeel  een betere benutting en ontwikkeling van competenties. Op enige afstand volgen kwaliteit, flexibiliteit, betrokkenheid, service en productiviteit.

Het belang van goede sturing bij zelfsturing

Er kan echter ook veel mis gaan, waardoor de inspanningen om tot goede resultaten te komen toenemen, waardoor mensen in de organisatie onnodig veel negatieve gevolgen ervaren, waardoor de resultaten minder zijn dan verwacht of waardoor zelf het hele proces mislukt. Ook daar zijn voorbeelden van. Een veelvoorkomende valkuil is de opvatting dat zelfsturende teams geen leiding nodig hebben. De nieuwe leidinggevende heeft niet, zoals vaak wordt voorgesteld alleen maar de rol van coach. Hij of zij heeft ook nog de rol van manager en de rol van leider. Immers zolang het team nog niet geleerd heeft om alles zelf te regelen zal de teamleider nog veel doen (bijvoorbeeld onderlinge conflicten oplossen). Bovendien moet er nog gestuurd worden op de gewenste resultaten (niet meer op het hoe, maar wel op het wat, of het resultaat van het werk).

Zelf sturende teams werken niet voor iedereen

Niet iedereen blijkt in staat de transitie  naar zelfsturing succesvol te maken. Sommige mensen zijn zo gewend aan de traditionele manier van werken dat zij er niet in slagen zich de nieuwe manier van werken en denken eigen te maken. Het invoeren van ZST’s kan voor hen uitermate bedreigend en stressvol zijn. Toegenomen werkdruk kan werken als procesremmer: in sommige organisaties blijkt de verbreding van taken niet in het geplande tempo van de grond te komen. Doordat er een hoge werkdruk is, vindt men niet de tijd om elkaar nieuwe vaardigheden aan te leren. Geplande trainingen worden afgezegd wegens de drukte, enz. De toegenomen druk kan veroorzaakt worden door een algemene  verbetering van de economische situatie of van de marktsituatie. Het zou echter ook kunnen zijn dat de effecten van het werken met ZST’s zelf een verhoging van de werkdruk in de hand werkt. Klanten krijgen sneller geleverd, het bedrijf wordt concurrerender en aantrekkelijker voor klanten. Hierdoor nemen vragen en de werkdruk toe.

Voorwaarden voor zelfsturing

Invoeren van zelfsturende teams is noch gemakkelijk, noch goedkoop: het maken van de transitie naar zelfsturing vergt veel tijd en geld. Er moet veel geïnvesteerd worden in opleiding en training, het is nodig om te investeren in het opzetten van nieuwe systemen, enz. Invoering slaagt alleen onder bepaalde voorwaarden: wil het proces kunnen slagen dan is het nodig dat er een breed draagvlak binnen de organisatie wordt opgebouwd. Draagvlak bij het topmanagement is vanaf de eerste fase van kritiek belang. Veel pogingen in de jaren 60 om zelfsturing van teams in te voeren zijn doodgebloed door gebrek aan commitment bij het topmanagement. De invoering slaagt dus niet altijd. Kritische succesfactoren voor het invoeren van zelfsturing zijn:

1. Veranderambitie: men moet de wil hebben en de noodzaak zien om te veranderen
2. Verandervermogen: de organisatie moet kunnen veranderen.
3. Projectmatige aanpak: zonder een gestructureerd proces met duidelijke tijdsfasering is de slaagkans beperkt.
4. Communicatie en participatie: communicatie over de doelen en aanpak en het betrekken van medewerkers zijn essentieel.

De verwachting is dat het werken volgens de ZST benadering zich in de toekomst verder zal gaan ontwikkelen. Meer specifieke instrumenten en technieken zullen ontwikkeld worden. Er zal een verdere nadruk op zelfsturing en ontwikkeling van mensen komen te liggen met als logisch bij-effect dat de ouderwetse baas steeds meer zal verdwijnen uit het bedrijfsbeeld.

Bron: Coert Visser en Wikipedia. De rubriek ACTUEEL informeert u over berichten in andere media. 

Meer informatie over de balans tussen sturing vanuit de top en zelfsturende teams in de kennisbank van Managementsite bij Sturen op verantwoordelijkheid.