Verslag vanuit de frontlinie van zelfsturing

Columns

Vorige week was ik op het Festival of Connecting in Leuven, een congres waarvoor een aantal organisaties op het gebied van sociale innovatie en organisatieontwerp de handen ineen hadden geslagen. Het resultaat was een erg interessante uitwisseling van perspectieven rond thema’s zoals zelfsturing door een brede groep geïnteresseerden: van vakbondsbestuurders tot topmanagers en van professoren tot organisatieadviseurs.

Vooraf keek ik erg uit naar de keynote door Frederic Laloux op donderdagochtend. Zijn boek Reinventing Organizations  brengt behoorlijk wat discussie teweeg in de wereld van organisatieontwerpers en ik was benieuwd wat zijn nieuwste inzichten waren, een jaar na publicatie. Die nieuwe inzichten bleven echter uit. Zijn presentatie was een boeiende samenvatting van zijn boek, maar ook niet meer dan dat. Omdat een vraaggesprek na afloop uitbleef, bleven we helaas ook verstoken van de confrontatie met de zaal. Dat was interessant geweest omdat die zaal vol zat met mensen geschoold in de sociotechniek, een stroming binnen het organisatieontwerp die al enkele decennia sleutelt aan effectieve vormen van zelfsturing en autonome teams. Laloux refereert in zijn boek niet aan die stroming, maar beperkt zich tot het beschrijven van de fenomenen die hij ziet bij de organisaties die hij heeft bestudeerd. Dat leidde in dit gezelschap tot twee typen reacties. De eerste was: goh, wat mooi dat er organisaties zijn die met effectieve zelfsturing kunnen werken zonder kennis te nemen van de principes van sociotechniek. En de tweede was: hier is iemand energie aan het verspillen door het wiel opnieuw uit te vinden. Maar zoals gezegd, de confrontatie met de zaal bleef helaas uit.

Het stelde me daarnaast enigszins teleur dat Laloux de casus Buurtzorg Nederland weer eens van stal haalde om zijn punt over zelfsturing te maken. Het congres werd voor mij eigenlijk pas echt interessant toen de volgende ochtend de Buurtzorg casus op een andere manier aan de orde kwam. Dat was tijdens een presentatie door Hans Vos, directeur bij ZZG Zorggroep, over hun ervaringen met zelfsturende teams. Hans werd gevraagd hoe hij aankeek tegen het voorbeeld van Buurtzorg, als hij dat vergeleek met zijn eigen organisatie. En zijn antwoord legde precies de vinger op de zere plek. De autonome wijkverplegingsteams van Buurtzorg zijn precies dat: autonoom. ZZG moet daarentegen een regionale infrastructuur in de lucht houden. Zij moeten voor een heel gebied (in dit geval de regio Nijmegen) een aantal onderling samenhangende vormen van zorg kunnen bieden, in een complexe keten. Dat vergt veel meer coördinatie. Daarmee is het dus ook niet reëel om de geringe overhead die Buurtzorg heeft (een hoofdkantoor van enkele tientallen op een medewerkersbestand van zo’n 8.000) te vergelijken met een organisatie als ZZG.

Zelfsturing: de grootste onbeantwoorde vraag

Deze discussie raakt aan de in mijn ogen grootste onbeantwoorde vraag op het gebied van zelfsturing: hoe maak je dit werkbaar in organisaties met een lange waardeketen? Een waardeketen waar dus veel afstemming tussen teams nodig is. Laloux komt pas in appendix 3 van zijn boek echt toe aan deze vraag en wijst op Holacracy als een mogelijk antwoord. De aansprekende voorbeelden van de invoering van Holacracy in een complexe organisatie ontbreken echter nog. Bij Zappos in de Verenigde Staten lijkt Holacracy vooral tot een overdaad aan overleg te leiden. Een mogelijk antwoord op dit vraagstuk is het werken met een hybride structuur: autonome teams die ingepast worden in een ‘traditionele’ organisatiestructuur. Een dergelijke hybride structuur vergt wel de invulling van een belangrijke randvoorwaarde: autonome teams dienen te worden afgeschermd van de externe krachten die proberen in te grijpen op hun werkwijze. Die externe kracht kan bijvoorbeeld de leiding van een organisatie zijn. In Leuven kwam dit aspect aan de orde bij het verhaal van Edwin van Vlierberghe, de general manager van Bombardier België. Hij creëerde de ruimte om autonome teams in te voeren door een krijtlijn om die teams heen te trekken in de vorm van een resultaatafspraak met het hoofdkantoor van Bombardier. Hij schermde zijn teams op die manier af van ingrijpen vanuit Canada. Dat pakte uiteindelijk ontzettend goed uit en nu wil Bombardier graag dat hij zijn concept ook in andere landen gaat invoeren. De bemoeizucht kan echter ook van buiten de organisatie komen. Hans Vos van ZZG Zorggroep noemde bijvoorbeeld de Nederlandse overheid, die met zijn regelgeving voor de zorgsector heel diep ingrijpt op de wijze van organiseren binnen een instelling. Dit belemmert ZZG in het invoeren van zelfsturing en ondernemerschap op de manier zoals ze dat graag zouden willen.

In Leuven werd weer eens duidelijk dat zelfsturing een onstuitbare trend is in organisatieland. Maar meteen gekoppeld daaraan komt het besef dat dit een uitdagende opgave blijft. Hoe meer erover gepraat wordt, hoe meer organisaties ermee aan de slag gaan, hoe meer vragen en uitdagingen boven tafel komen. Niet zo zeer op het microniveau van het team, want daar heeft het concept zich inmiddels wel bewezen. Maar wel op het macroniveau van de organisatiestructuur als geheel. Dat is een onderwerp waarmee we als organisatieontwerpers nog wel even zoet zijn.

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>

Erwin Van Waeleghem
Lid sinds 2019
Beste Jeroen,

dank voor het mooie verslag omtrent het event waar ik helaas niet zelf kon aanwezig zijn. Ik wil graag even reageren op je misschien wel terechte opmerkingen. Het lijkt me logisch dat er nog heel wat vragen zijn, vooral bij eventuele transformatietrajecten die in bestaande, vrij 'oranje' organisaties zouden kunnen opgestart worden. Het spreekt voor zich dat een dergelijke transitie niet evident is, dat het loslaten van 'controle', titels, graden, status en misschien nog het meest van al Ego, voor veel mensen op leidinggevend niveau met de nodige weerstand gepaard gaat. We zijn immers al meer dan 120 jaar op 'command en control' geconditioneerd, ook als 'uitvoererders', vanuit alle mogelijke maatschappelijke instellingen die volledig op het Taylorisme geënt is (ook al zijn daar sinds de jaren '30 wel de nodige aanpassingen aan gebeurd). We starten elke mogelijke discussie hierover nog steeds vanuit de polarisatie beleid vs. uitvoerend niveau, hïerarchische meerderen vs. 'ondergeschikten (vrij denigrerend toch?), managers (denkers) en bedienden vs. 'arbeiders' (doeners). Binnen de meeste organisaties geldt nog steeds de overheersende visie die gebaseerd is op Mc Grergor's X-theorie. En net daar dienen we dus misschien eerst werk van te maken om een echte paradigma-shift, een evolutie in de richting van Teal, proberen te bewerkstelligen. Daar is geen duidelijk 'plan' voor, en gaat initieel vooral gepaard met een trial en error-periode, zeker op macro-niveau. Dat die vragen dus nog een tijd zullen blijven aanhouden is logisch en zeker wel een stuk terecht. Ook bij de vorige paradigmashift van het agrarische naar het industriële tijdperk werden initieel veel vragen gesteld, die we de dag van vandaag zelfs grotendeels vergeten zijn, omdat die in de loop van de tijd ook antwoorden hebben gekregen. Ook bij deze paradigmashift zal het uiteraard niet anders verlopen. Mij stemt het alvast gelukkig dat er op zijn minst een start gemaakt wordt en dat die stapje per stapje, met lange termijnvisie, maar anderzijds toch steeds sneller, meer en meer ingang vindt in de diverse sectoren van onze organisaties. Laloux poneert ook nergens in zijn boek dat hij DE oplossing zomaar klaar heeft maar geeft vooral, aan de hand van zijn voorbeelden, aan hoe het anders KAN. Het positieve gevolg is dat het nu ook echt de aandacht krijgt die het verdient, wat met de Teal-gerichte denkers avant la lettre (zoals Semler, Kolind, Townsend, e.a.) in hun tijd veel minder het geval was. De evolutiestap is ingezet en het is fijn dat we in de turbulente tijden die we nu kennen, waar over heel andere zaken vragen kunnen gesteld worden, er voldoende mensen zijn die ook zichzelf en hun manier van denken en doen in vraag durven stellen, en uitkijken naar manieren van hoe het anders KAN.

hartelijke groet,

Erwin Van Waeleghem.

Meer over Innovatief organiseren