De Vanzelforganisatie

Cover stories · Boeken

De meeste mensen deugen en de meeste organisaties deugen ook. (1) Alleen, er huist iets in organisaties waardoor dit beeld onder druk komt te staan. Onze cultuur is doordrongen van het maakbaarheidsgeloof, waardoor we voortdurend organisaties willen veranderen en (re)organiseren. Met vaak een wildgroei aan beleid, bazen en bureaucratie tot gevolg. In de praktijk zijn hier legio voorbeelden van. Het leven verdwijnt dan langzaam uit organisaties, uit mensen en uit het werk. Het maakbaarheidsgeloof heeft ons veel ontwikkeling gebracht, maar we zijn er ook in doorgeschoten. En er is iets mee uit het oog verloren. Met dit artikel wil ik dat graag weer onder de aandacht brengen. 

Als ‘zo werkt het hier’ niet meer werkt

Als leidinggevende heb je veel op je bord. Er is een veranderende omgev...

Andre Meijer
De vanzelf-organisatie verloopt nog natuurlijker wanneer het agressieve streven naar maximale winst vervangen wordt door het duurzame streven naar optimale resultaten. Het eerste is van zeer tijdelijke duur en gericht op 1 stakeholder terwijl het laatste voortduurt omdat het rekening houdt met alle stakeholders (klant, medewerker/collega, financier én omgeving).
Fred J. Rorink
Pro-lid
Mooi artikel met - gelukkig - een praktische benadering van, in dit geval vooral operationeel, management. Strategische nota’s zijn ook noodzakelijk, maar een ‘vanzelforganisatie’ zoals hier beschreven speelt zich af in processen en bij mensen. Kijk wat er goed loopt, analyseer gezamenlijk knelpunten en verbeter waar mogelijk. Het hoeft inderdaad niet volgens een blauwdruk, het moet in de praktijk werken. Terecht wordt aangeduid dat het voortdurend balanceren is tussen ruimte geven en bewust beïnvloeden. Een kleine maar wezenlijke toevoeging hierbij. De meeste mensen deugen, maar sommigen niet of onvoldoende. Professionalisering en eigenaarschap behoeven voortdurende aandacht, bij medewerkers en ook bij managers.
Nogmaals lof voor het artikel.
A.A.Cohen
Een mooi artikel maar het voorbeeld uit de praktijk van alledag is wel dieptreurig, wat een onderwerp om zoveel gedachten aan te spenderen. "Lieverd voor jou zijn de haakjes 1,2,3 voor mij haakje 4 en 5." Ik had de man met kapstok en al meteen aan de straat gezet.
Rob de Wilde, Owner Sigma - Real Time BV
Lid sinds 2021
Ik omarm zelforganisatie van harte en deel de stelling dat het maakbaarheidsdenken is doorgeschoten en leidt tot verstarring en aangeleerde incompetentie. Maar ik heb de indruk dat dit artikel meer gaat over management en verandering dan over zelforganisatie. Het valt me namelijk op dat de manager (of veranderaar) in het artikel centraal staat. Deze neemt het initiatief en is slim genoeg om visies e.d. niet dicht te timmeren. Maar kennelijk begint de verandering (zelforganisatie in dit geval) bij de manager. Dat geldt ook voor het huiselijke voorbeeld over het gebruik van een kapstok. De vrouw in kwestie zag geen probleem en de echtgenoot wil een oplossing. Die moet er dus komen. Ook bij het sympathieke handelen van Merel Vroonhoven was zij het die 'langszij' kwam. Dat verandering van de leidinggevende zou moeten komen begint bij aanvang van het artikel als de leidinggevende vindt dat het anders moet. Verder is hij (m/v) het die een balans moet vinden tussen sturen en loslaten. Dus hij maakt de keuze en probeert iets verstandigs te doen.
Ik geef graag in overweging dat dit haaks staat op zelforganisatie. Zelforganisatie betreft een heel systeem/organisme, waar alle onderdelen op elkaar zijn afgestemd en die zich als geheel ontwikkelen en aanpassen. Ik roep de vraag op of je dat zomaar kunt vertalen naar rationeel ontworpen, kunstmatige (en dus niet organische) structuren. Daarnaast, en misschien nog belangrijker, de invoering ervan - ook van zelfsturende teams (iets heel anders trouwens) is hetzelfde als een 'wees spontaan' paradox. Daar trapt niemand in. Er zit sowieso een duidelijke boodschap in, namelijk ‘ik bepaal dat jij moet veranderen’. Wanneer je iemand oplegt zich spontaan te gedragen, is iedere vorm van spontaniteit hiermee instant de kop in gedrukt en je autoriteit bevestigd. Of je haalt een beproefde diagnose uit de la: 'weerstand tegen verandering'. Vervolgens wordt de cirkel rondgemaakt door te stellen: 'zie je wel, ze hebben sturing nodig'. In dit verband vertel ik aan groepen wel eens het grapje dat toen mijn dochter een jaar of 14 was, ik met haar de afspraak wilde maken dat ze voor de kerst van dat jaar haar puberteit achter zich zou hebben gelaten. Prettiger voor haar en voor haar ouders. Ze heeft zich niet aan de afspraak gehouden, dus ging ik maar weer over tot sturing. Iedereen ziet de absurditeit hiervan, maar bij veranderprocessen in organisaties gaat het wel vaak zo. Gesputter over geen tijd, geen geld, geen personeel wordt niet op prijs gesteld. De kalender bepaalt het tempo en niet de ‘natuurlijke’ en ‘organische’ processen die tot ontwikkeling en verandering leiden. Een ei broed je niet sneller uit door het in kokend water te leggen. Er staat 21 dagen voor, bij een temperatuur van 37.2 graden, met een luchtvochtigheid van 70 graden. Daar doe je niets aan. Alleen de omstandigheden in de gaten houden. Je kunt wel de groei van de kuikens kunstmatig versnellen, maar dat levert weer andere problemen op. Veranderingen zijn een (soms pijnlijk) leerproces met vallen en opstaan. Het is mijn overtuiging en ervaring dat veranderingen zelden top down en zelden bottom up ontstaan. Hoe dan wel? Van binnen uit dus. Er zit geen knop aan waarmee je een andere frequentie kunt kiezen. Er zit ook geen stuur aan. Het stuur zit verborgen in de dagelijkse en vaak ongrijpbare menselijke dynamiek, waar een manager maar een heel klein beetje van ziet en ook nog eens filtert (net als iedereen trouwens).
Daarvoor is het nodig om dwars door hiërarchische en functionele lagen mensen met elkaar in gesprek te brengen over de meest simpele vraag die je kunt bedenken: 'Hoe zijn we nou eigenijk bezig?'. In het traditionele adviesjargon heet dat ' Sense of urgency'. Ik heb honderden keren meegemaakt dat medewerkers en leidinggevenden hierover binnen de kortste keren consensus hebben. Met veel energie (en soms hilariteit). De tweede vraag luidt dan: 'Hoe willen we het eigenlijk hebben?'. Dat levert een 'sense of destiny' op. De volgorde van deze twee vragen doet er niet toe. Ik bedoel met de tweede vraag niet de genoemde vergezichten en stippen op de horizon - eens met Simon van der Veer (daar staan ook altijd hetzelfde betekenisloze kreten in, bovendien, de aarde is rond, dus je bereikt de stip nooit of je komt via Nieuw Zeeland weer op dezelfde plek uit), maar er komen de 'gewone' zaken in, zoals ik ook eens hoorde: 'leidinggevenden die ons niet non stop van ons werk houden' of: 'het moet hier wat gezelliger' of: 'we moeten van de schotten af'. Ik meen het dat de rest een makkie is. Maar: dat betekent dat je als leidinggevende jezelf niet te serieus moet nemen èn dat je een groot vertrouwen moet hebben in de organische kracht van zelforganisatie.
Pauline van Drogenbroek
Interessant ... maar probeer ook eens het boek "Swarm Organisation" van Evert Bleijenberg. Deze auteur komt tot veel van dezelfde conclusies en geeft er ook nog een zeer praktisch model bij waarmee je mensen en organisaties vanuit een geheel andere benadering op weg kunt helpen. En het meest overtuigende element is dat hij deze visie heeft opgedaan vanuit natuurlijke systemen (zwermen) en dus eigenlijk een 'proven concept' zijn.

Absolute MUST read!!!
Pauline

Meer over Management modellen