Channels

De meeste mensen deugen en de meeste organisaties deugen ook. (1) Alleen, er huist iets in organisaties waardoor dit beeld onder druk komt te staan. Onze cultuur is doordrongen van het maakbaarheidsgeloof, waardoor we voortdurend organisaties willen veranderen en (re)organiseren. Met vaak een wildgroei aan beleid, bazen en bureaucratie tot gevolg. In de praktijk zijn hier legio voorbeelden van. Het leven verdwijnt dan langzaam uit organisaties, uit mensen en uit het werk. Het maakbaarheidsgeloof heeft ons veel ontwikkeling gebracht, maar we zijn er ook in doorgeschoten. En er is iets mee uit het oog verloren. Met dit artikel wil ik dat graag weer onder de aandacht brengen. 

Als ‘zo werkt het hier’ niet meer werkt

Als leidinggevende heb je veel op je bord. Er is een veranderende omgeving. Maar er is ook de waan van de dag waarin je een hoop acties en prioriteiten te managen hebt. Je bent verantwoordelijk voor een organisatie, een afdeling of team. Je hebt klanten die tevreden zijn, maar ook klanten die mopperen. En je medewerkers vragen ook de nodige zorg en aandacht. Iemand functioneert niet, iemand gaat weg, iemand wil promoveren, iemand is ziek, tussen de staf en de uitvoerders botst het geregeld, iemand heeft een opleidingswens, het botert niet tussen twee groepen, tussen een aantal collega’s in een team daarentegen weer wel (net iets te veel wellicht), en weer anderen willen samen een innovatief project opstarten, enzovoort. Je probeert het allemaal zo goed mogelijk aandacht te geven.

En dan komt er een moment dat je vindt dat ‘zo werkt het hier’ niet meer werkt. Het aantal mopperende klanten neemt namelijk toe. Een aantal talenten heeft weer te snel de tent verlaten. Kortom, er moet wat veranderen. Je formuleert je ambitie in termen als: klantgerichtheid, zelforganisatie en meer een lerende organisatie worden. En je benoemt klip en klaar de knelpunten, zodat het duidelijk is dat er iets op het spel staat. Je betrekt mensen bij de ambitie en er ontstaat een groep koplopers met wie je samen een plan bedenkt. Dat timmer je niet dicht, om zo flexibel op zaken in te kunnen spelen, want de wereld verandert toch door. ‘Van A naar B op de manier van B’, is je geadviseerd. Je denkt na over hoe je het veranderproces organiseert qua planning, communicatie, capaciteiten. Er is een kick-off met enthousiasmerende bijeenkomsten om de beweging op gang te brengen en die levert veel energie en ideeën op. Hiervoor heb je ook externe begeleiding ingehuurd, voor het vreemde ogen dwingen-effect en een leiderschapstraject zodat de teamleiders hun rol anders gaan invullen. Toch dooft het proces na een tijdje uit. De opvolging verloopt stroef. Veel blijft bij het oude, wat iedereen ook wel prima vindt. Natuurlijk kan het altijd beter, maar de tevredenheid van klanten scoort weer voldoende, medewerkers zijn meer engaged en de financiële huishouding is op orde. Toch ben je zelf ontevreden, want de ambitie doet ertoe.

Elke organisatie is al een Vanzelforganisatie

‘Maar waar heb ik een afslag gemist?’ vraag je je wellicht af. Als men verandering bij de kop pakt, dan domineert vaak het strategie-structuur-cultuur-denken. Velen van ons zijn opgevoed met de opvatting dat je eerst een visie, ambitie en doelen benoemt, urgentie creëert door de huidige situatie te problematiseren en zo de nieuwe strategie te positioneren. Dan denk je na over hoe je de verandering organiseert en zet je de nieuwe structuur neer, om vervolgens de gewenste cultuur te realiseren. Maar met deze manier van denken sla je in mijn optiek iets fundamenteels over, want wat loopt er vanzelf al goed? Het maakbaarheidsgeloof over hoe we kijken naar verandering is stevig geprogrammeerd op onze harde schijf. Maar met het strategie-structuur-cultuur-denken loop je het risico dat je het lerende en zelforganiserende karakter van de organisatie beschadigt. En het leven eruit (re)organiseert. Want als je wilt werken aan organisatieontwikkeling, dan wil je maximaal langszij komen bij dat wat er vanzelf loopt. 

De vanzelforganisatie bij ons thuis

De kunst is om voortdurend te balanceren tussen ruimte geven aan datgene wat vanzelf al loopt en zichzelf organiseert, en datgene wat je bewust wilt beïnvloeden en meer naar je hand zetten. Jan den Hollander werd geïnspireerd door Karl Weick (‘sensemaking’) en later Stafford Beer (viable systems’). Hij benoemt de dynamiek die eigen is aan elk levend systeem als de vanzelfdynamiek. Zelf heb ik dit omgedoopt tot het ‘vanzelforganiserende vermogen’.
Een klein voorbeeld uit de huiselijke sfeer om de vanzelfdynamiek te illustreren. Mijn vrouw liet vaak haar jas(sen) en tas(sen) slingeren na binnenkomst. Terwijl we een goede kapstok hebben, maar op de een of andere manier wist ze die beperkt te vinden. Over dat de kapstok de geijkte plaats is voor de jassen en tassen hebben wij een goed gesprek gevoerd. Daar ging ze wonderwel in mee. Na enkele weken nam het aantal rondslingerende jassen af. Maar nu moest ik steeds eerst haar jassen verhangen voordat ik bij mijn eigen jas kon. Ik deed daarom een procesverbetervoorstel, namelijk: ik stelde voor dat van de vijf haken, de eerste twee voor mij waren en de laatste drie voor haar. Dat vond ze een goed idee. Na een paar dagen zat ik me echter weer te ergeren: het voorstel was gesneuveld, want het probleem bleef bestaan. Totdat ik naar de vanzelfdynamiek ging kijken – wat bleek? Zij kwam in haar haast thuis en als vanzelf hing ze haar jas op aan de eerste haak/haken. Dus in plaats van te hameren op mijn oplossing ging ik ‘bijsturen waar het vanzelf loopt’, zoals Jan dat zo mooi zegt. Kortom: we draaiden het om, zij de eerste drie haken en ik de laatste twee. En dat werkt een stuk beter… vooralsnog.

Dit is geen pleidooi om alles maar ‘los te laten’

Maar niet alles loopt vanzelf goed. De hier beschreven visie is geen pleidooi voor het invoeren van zelfsturende teams of voor leiders die moeten ‘loslaten’. Dat kan een recept worden voor vrijblijvendheid en een afvlakking van de kwaliteit. De kwaliteit van het werk blijft juist hoogwaardig als je elkaar ook de maat neemt, elkaar opleidt en ‘disciplineert’ in hoe je van waarde wilt zijn voor de buitenwereld. Wouter Hart vervangt ‘loslaten’ daarom expliciet als ‘anders vasthouden’. Je bent voortdurend in verbinding met elkaar. De kunst is juist om per situatie te kijken wat passend is en dat is altijd een tijdelijke oplossing. Immers: mensen, interacties en omgevingen zijn voortdurend in beweging. 

Dit bewegende interactiespel wordt echter vaak ingedamd door allerlei ambities om te veranderen en (re)organiseren. Hiervan zijn legio voorbeelden. Kijk maar naar de jeugdzorg, overheidsinstanties, het onderwijs, de politie, de zorg, maar ook naar de zakelijke dienstverlening en midden- en kleinbedrijven. En zie hoe organisaties onnodig bureaucratisch, complex en stroperig worden. Vervolgens is onze cultuur doordrongen van het hiervoor genoemde maakbaarheidsgeloof, waardoor we die complexiteit willen bestrijden met allerlei goedbedoelde initiatieven: de lerende (zelf)organisatie, zelfsturende teams.

Iedere organisatie is al een Vanzelforganisatie

Dit geloof heeft ons in dit geval op het verkeerde been gezet. Immers, mensen gaan als ‘vanzelf’ het werk organiseren zonder dat sturing van hogerhand nodig is. Biologen, sociologen, filosofen en natuurkundigen zeggen dit al geruime tijd. Elk levend systeem – van professional tot organisatie – beschikt van nature over (van)zelforganiserend vermogen. Iedere organisatie is dus al een Vanzelforganisatie. En ieder mens is een vanzelforganiserend mens. Je hoeft dat niet na te streven als het volgende managementconcept.

De lerende organisatie en zelfsturende teams hoef je niet meer te implementeren, want je bent al (van)zelflerend en sturend.

Kom langszij bij dat wat vanzelf al loopt. Dat is de bron van het leven en de ontwikkeling van organisaties en mensen. Daar zit de bezieling in om samen mooi werk te leveren en samen in te spelen op de veranderende omgeving. Zo krijg je organisaties met meer leven in de brouwerij. Zo blijf je eigentijds, met betrokken mensen die graag hun steentje bijdragen door hun beste beentje voor te zetten.

Kijk het beest in de bek

Maar hoe bereik je zo’n organisatie? We leven in een tijdsgewricht waarin we constant aangemoedigd worden om met de toekomst bezig te zijn en snel aan de slag te gaan, want de omgeving staat bol van veranderingen. Daardoor zijn we in organisaties veel bezig met veranderingen door ze te vertalen in visies, actieplannen, projecten en trajecten. En daarnaast zijn we vaak ook nog eens aangenomen om snel te kunnen analyseren en conclusies te trekken. Maar parkeer nog even je favoriete voorkeursoplossing, want die doet mogelijk meer kwaad dan goed. En hoe harder je dat ontkent, hoe meer je het bevestigt. Als we niet alert zijn, raken in dat ‘verandergeweld’ belangrijke vaardigheden als bezinnen, onderzoeken en ontrafelen ondergesneeuwd. Blijf jezelf bekwamen in zo onbevangen mogelijk kijken naar hoe het hier en nu werkt. In al zijn plussen en minnen. Dat is het beest in de bek kijken. 

Dit betekent zelf de handschoen oppakken door mee te lopen, mee te kijken, vragen te stellen. Noteer je waarnemingen. Investeer tijd en moeite. En probeer er oprecht achter te komen wat er echt speelt en welke ambitie de moeite waard is. In menige organisatie beginnen mensen echter liever met het formuleren van toekomstvisies of ‘gezamenlijke dromen’. We turen dan door onze verrekijkers naar de stip op de horizon. Veel tijd gaat op aan visievorming en mensen meekrijgen in die visies. In de woorden van filosoof Diogenes: ‘We zijn nieuwsgieriger naar de betekenis van onze dromen, dan naar de dingen die we zien als we wakker zijn.’ Visies bedenken is niet onbelangrijk, maar er gaat veel tijd aan op, waardoor het broodnodige huiswerk blijft liggen om eerst te onderzoeken hoe het nu werkt. Loop dus mee met de collega’s. Leer het werk kennen, de geschiedenis van het werk en wat mensen drijft om elke dag naar hun werk te komen. Toon echte interesse en belangstelling voor de personages, hun ervaringen en verhalen. Ga even in hun schoenen staan om zo beter te doorleven en voelen wat hen heeft geraakt en gemaakt.

‘Kom toch uit die ivoren toren’

Merel van Vroonhoven verruilde haar baan als bestuursvoorzitter van de AFM voor de lerarenopleiding. Als topvrouw bij de NS – ze was daar de eerste vrouw in de raad van bestuur – ging Van Vroonhoven eens in de anderhalf maand mee op de trein als conducteur. ‘Dan kwam ik een gekke regel tegen en dan zei ik: “Wie heeft dit bedacht? “Ja, jullie,” hoorde ik dan.’ Toen ze in 2014 bestuursvoorzitter van de AFM werd, schoof ze af en toe bij de helpdesk aan, om mee te luisteren naar gesprekken met consumenten, dat deed ze ook bij lunches met consumentenpanels. ‘Dat was sporadisch, ik deed het erbij. In mijn hoofd klonk steeds vaker: hoe maak ik écht contact met mensen? … Nu is er weer een nieuwe hype, dat heet dan purpose. Ja, dat moet dan ook in het Engels. Dan denk ik: purpose? Dat is gewoon je missie. Het gaat er niet om hoe je het noemt, het gaat erom hoe je het invult. En de kern is: kom toch uit die ivoren toren. Ga maar kijken op de Zuidas, daar staan er een heleboel. Daar kan je ook heel comfortabel in zitten. Heel druk ben je dan, de hele dag door, elke dag. En dan kom je thuis, en dan heb je heel hard gewerkt. Kun je lang blijven volhouden…’ (2)

Kom langszij voor meer leven in de organisatiebrouwerij

De boodschap is: ontdek waar mensen warm voor lopen, en waar ze op stuklopen. Zie hoe alles vanzelf met elkaar interacteert. Effectief veranderen begint met de vanzelfdynamiek als uitgangspunt te nemen voor ontwikkeling. Als je hierop aansluit maakt dat ambities realistischer en veranderingen haalbaarder. En het maakt organisaties minder complex, maar juist levendiger.
Kom dus langszij bij hoe het vanzelf loopt voor een organisatie met leven in de brouwerij. Een organisatie die niet alleen vandaag maar ook in de toekomst van waarde is. Kijk daarom onbevangen naar het karakter van het werk, naar de mensen en hoe ze interacteren. Dit begint met onbevangen kijken naar jezelf, want anders ben je als (bege)leider de ideale bliksemafleider voor dat wat vanzelf loopt…

Simon van der Veer, auteur van het boek De Vanzelforganisatie (augustus 2020). Met tientallen praktijkvoorbeelden.

Noten
1. Met dank aan Rutger Bregman en zijn boek De meeste mensen deugen (2019).
2. ‘Waarom is een topfunctie de definitie van succes?’ NRC | 18 december 2019

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

De vanzelf-organisatie verloopt nog natuurlijker wanneer het agressieve streven naar maximale winst vervangen wordt door het duurzame streven naar optimale resultaten. Het eerste is van zeer tijdelijke duur en gericht op 1 stakeholder terwijl het laatste voortduurt omdat het rekening houdt met alle stakeholders (klant, medewerker/collega, financier én omgeving).

Mooi artikel met – gelukkig – een praktische benadering van, in dit geval vooral operationeel, management. Strategische nota’s zijn ook noodzakelijk, maar een ‘vanzelforganisatie’ zoals hier beschreven speelt zich af in processen en bij mensen. Kijk wat er goed loopt, analyseer gezamenlijk knelpunten en verbeter waar mogelijk. Het hoeft inderdaad niet volgens een blauwdruk, het moet in de praktijk werken. Terecht wordt aangeduid dat het voortdurend balanceren is tussen ruimte geven en bewust beïnvloeden. Een kleine maar wezenlijke toevoeging hierbij. De meeste mensen deugen, maar sommigen niet of onvoldoende. Professionalisering en eigenaarschap behoeven voortdurende aandacht, bij medewerkers en ook bij managers.
Nogmaals lof voor het artikel.

Een mooi artikel maar het voorbeeld uit de praktijk van alledag is wel dieptreurig, wat een onderwerp om zoveel gedachten aan te spenderen. “Lieverd voor jou zijn de haakjes 1,2,3 voor mij haakje 4 en 5.” Ik had de man met kapstok en al meteen aan de straat gezet.

Ik omarm zelforganisatie van harte en deel de stelling dat het maakbaarheidsdenken is doorgeschoten en leidt tot verstarring en aangeleerde incompetentie. Maar ik heb de indruk dat dit artikel meer gaat over management en verandering dan over zelforganisatie. Het valt me namelijk op dat de manager (of veranderaar) in het artikel centraal staat. Deze neemt het initiatief en is slim genoeg om visies e.d. niet dicht te timmeren. Maar kennelijk begint de verandering (zelforganisatie in dit geval) bij de manager. Dat geldt ook voor het huiselijke voorbeeld over het gebruik van een kapstok. De vrouw in kwestie zag geen probleem en de echtgenoot wil een oplossing. Die moet er dus komen. Ook bij het sympathieke handelen van Merel Vroonhoven was zij het die ‘langszij’ kwam. Dat verandering van de leidinggevende zou moeten komen begint bij aanvang van het artikel als de leidinggevende vindt dat het anders moet. Verder is hij (m/v) het die een balans moet vinden tussen sturen en loslaten. Dus hij maakt de keuze en probeert iets verstandigs te doen.
Ik geef graag in overweging dat dit haaks staat op zelforganisatie. Zelforganisatie betreft een heel systeem/organisme, waar alle onderdelen op elkaar zijn afgestemd en die zich als geheel ontwikkelen en aanpassen. Ik roep de vraag op of je dat zomaar kunt vertalen naar rationeel ontworpen, kunstmatige (en dus niet organische) structuren. Daarnaast, en misschien nog belangrijker, de invoering ervan – ook van zelfsturende teams (iets heel anders trouwens) is hetzelfde als een ‘wees spontaan’ paradox. Daar trapt niemand in. Er zit sowieso een duidelijke boodschap in, namelijk ‘ik bepaal dat jij moet veranderen’. Wanneer je iemand oplegt zich spontaan te gedragen, is iedere vorm van spontaniteit hiermee instant de kop in gedrukt en je autoriteit bevestigd. Of je haalt een beproefde diagnose uit de la: ‘weerstand tegen verandering’. Vervolgens wordt de cirkel rondgemaakt door te stellen: ‘zie je wel, ze hebben sturing nodig’. In dit verband vertel ik aan groepen wel eens het grapje dat toen mijn dochter een jaar of 14 was, ik met haar de afspraak wilde maken dat ze voor de kerst van dat jaar haar puberteit achter zich zou hebben gelaten. Prettiger voor haar en voor haar ouders. Ze heeft zich niet aan de afspraak gehouden, dus ging ik maar weer over tot sturing. Iedereen ziet de absurditeit hiervan, maar bij veranderprocessen in organisaties gaat het wel vaak zo. Gesputter over geen tijd, geen geld, geen personeel wordt niet op prijs gesteld. De kalender bepaalt het tempo en niet de ‘natuurlijke’ en ‘organische’ processen die tot ontwikkeling en verandering leiden. Een ei broed je niet sneller uit door het in kokend water te leggen. Er staat 21 dagen voor, bij een temperatuur van 37.2 graden, met een luchtvochtigheid van 70 graden. Daar doe je niets aan. Alleen de omstandigheden in de gaten houden. Je kunt wel de groei van de kuikens kunstmatig versnellen, maar dat levert weer andere problemen op. Veranderingen zijn een (soms pijnlijk) leerproces met vallen en opstaan. Het is mijn overtuiging en ervaring dat veranderingen zelden top down en zelden bottom up ontstaan. Hoe dan wel? Van binnen uit dus. Er zit geen knop aan waarmee je een andere frequentie kunt kiezen. Er zit ook geen stuur aan. Het stuur zit verborgen in de dagelijkse en vaak ongrijpbare menselijke dynamiek, waar een manager maar een heel klein beetje van ziet en ook nog eens filtert (net als iedereen trouwens).
Daarvoor is het nodig om dwars door hiërarchische en functionele lagen mensen met elkaar in gesprek te brengen over de meest simpele vraag die je kunt bedenken: ‘Hoe zijn we nou eigenijk bezig?’. In het traditionele adviesjargon heet dat ‘ Sense of urgency’. Ik heb honderden keren meegemaakt dat medewerkers en leidinggevenden hierover binnen de kortste keren consensus hebben. Met veel energie (en soms hilariteit). De tweede vraag luidt dan: ‘Hoe willen we het eigenlijk hebben?’. Dat levert een ‘sense of destiny’ op. De volgorde van deze twee vragen doet er niet toe. Ik bedoel met de tweede vraag niet de genoemde vergezichten en stippen op de horizon – eens met Simon van der Veer (daar staan ook altijd hetzelfde betekenisloze kreten in, bovendien, de aarde is rond, dus je bereikt de stip nooit of je komt via Nieuw Zeeland weer op dezelfde plek uit), maar er komen de ‘gewone’ zaken in, zoals ik ook eens hoorde: ‘leidinggevenden die ons niet non stop van ons werk houden’ of: ‘het moet hier wat gezelliger’ of: ‘we moeten van de schotten af’. Ik meen het dat de rest een makkie is. Maar: dat betekent dat je als leidinggevende jezelf niet te serieus moet nemen èn dat je een groot vertrouwen moet hebben in de organische kracht van zelforganisatie.

Interessant … maar probeer ook eens het boek “Swarm Organisation” van Evert Bleijenberg. Deze auteur komt tot veel van dezelfde conclusies en geeft er ook nog een zeer praktisch model bij waarmee je mensen en organisaties vanuit een geheel andere benadering op weg kunt helpen. En het meest overtuigende element is dat hij deze visie heeft opgedaan vanuit natuurlijke systemen (zwermen) en dus eigenlijk een ‘proven concept’ zijn.

Absolute MUST read!!!
Pauline

[…] De VanzelforganisatieDe selectie is persoonlijk en verschaft u een compact overzicht van mijn favoriete inzichten en tips. […]

Toon alle 6 reacties
x
x