Opruimgoeroe Marie Kondo bereikt momenteel het grote publiek met haar Netflix-serie ‘Tidying up with Marie Kondo’, waarin ze mensen helpt om op te ruimen. Toch vertelde Cesar Majorana in De Nieuws BV op 15 januari dat er een vieze nasmaak aan de serie zit.
En dat deel ik. Ergens vind ik haar opruimmethode mooi, omdat je snel zichtbare verandering en resultaat ziet. Ook aantrekkelijk zijn de Japanse nederigheid en dankbaarheid, en de gedisciplineerde zorgzaamheid waarmee zij te werk gaat. Maar er is ook iets ongemakkelijks aan, want die rommel in het huis lijkt vaak symptomatisch voor iets anders.
Er is soms naast fysieke rommel ook relationele rommel. Maar die pakt Kondo’s methode niet aan, waardoor haar methode in bepaalde gevallen kunstmatig en oppervlakkig blijft, en het effect kortstondig. Dit is het Botox-effect.
Cesar Majorana in De Nieuws BV
“In eerste instantie denk ik, een grappig kijkje in de rommel van een ander, maar in veel gevallen schuilt er veel meer achter. Bijvoorbeeld wanneer Kondo langsgaat bij een jong gezin. Ze ontmoet twee ouders die duidelijk al een tijdje niet verliefd meer zijn. De moeder doet haar beklag over hoe moeilijk het is een gezin te runnen en het huis op orde te houden. Zeker met een fulltime werkende man die niet opruimt. Kondo knikt instemmend, lacht een beetje, en komt dan met een onnozele opruimmetafoor.” …. “De boodschap van de serie sluimert direct binnen: een opgeruimd huis betekent een opgeruimd leven, maar die onderliggende belofte klopt niet. Wat heb je aan een bezem in je handen, als je eigenlijk relatietherapie nodig hebt?”
Het Botox-effect in organisaties
De rommel in dit huis is een uitingsvorm van onderliggende problematiek. Als je dat niet doorziet blijft de methode aan de oppervlakte hangen. Zo kan de rommel een symptoom zijn van bepaalde ingesleten relatiepatronen en rolopvattingen tussen mensen. Ondanks de populariteit van Marie Kondo’s opruimmethode is die dus geen remedie voor elke kwaal. Maar het gevaar de methode zo te gebruiken ligt wel op de loer als je op haar methode verliefd wordt en alle informatie met die zeef filtert. Dat maakt je blind waardoor je geheid relevante zaken, die de huidige problemen juist veroorzaken, over het hoofd ziet.
Maar ja, gemak dient de mens en zo’n methode helpt wel om tot een snelle oplossing te komen. Het risico bestaat echter dat de geijkte oplossing klinisch en instrumenteel wordt ingezet. Dit is het Botox-effect. De verbetermethode is dan kunstmatig en oppervlakkig, de effecten zijn kortstondig en na verloop van tijd treedt verval op en is weer een ‘injectie’ nodig. Je ziet dit ook bij organisaties, zij zijn druk met het ‘botoxen’ door populaire werkwijzen en verbetermethodes als Lean of Scrum in hun cultuur te ‘injecteren’. Maar vervolgens is er onder de oppervlakte weinig structureels veranderd. Het verbetertraject is braaf opgevolgd en de benodigde trainingen zijn afgewerkt. Ondertussen blijft de gewenste ‘cultuurverandering’ meestal achterwege. Zo’n traject is dan een kunstmatige ingreep die de organisatie weer een ogenschijnlijk fris, strak en bijdetijds uiterlijk geeft, maar het is kortstondig en vooral zichtbaar aan de buitenkant. Aan de binnenkant blijft dezelfde dynamiek heersen en de status quo blijft intact.
Of het nu de Marie Kondo-opruimmethode is of populaire werkwijzen zoals Scrum of Holacracy, de manier waarop organisaties ermee aan de slag gaan is vaak dezelfde. De verbeterbelofte van de methodiek staat centraal en niet de eigenheid van hun specifieke situatie en wat daarin speelt en nodig is om een volgende ontwikkelstap te maken. Die situatie vraagt vaak om een maat(aan)pak in plaats van een vastomlijnde verbetermethode die kan gaan knellen als een korset.
Verslaafd aan symptoombestrijding
Elke situatie ‘kent’ een belangenspel met spelers met bepaalde spelopvattingen en spelregels. Vragen die we ons daarom dienen te stellen zijn:
Of je nu leidinggevende, verandermanager, coach of adviseur bent, hier zou je een antwoord op moeten kunnen formuleren. Het is verleidelijk om lekker daadkrachtig en oplossingsgericht de symptomen (rommel) te bestrijden. Die daadkracht geeft ook een gelukzalig gevoel, een korte termijnroes. Wie herkent die spark of joy niet als je kledingkast weer lekker opgeruimd is? Of in organisatietermen: als de verspilling uit de werkprocessen is georganiseerd? Het is daarmee verslavend om problemen te quick fixen maar de quick fix is vaak niet de smart fix. We zijn enorm verslavingsgevoelig voor symptoombestrijding.
De bedenkers en verkopers van verbetermethodes spelen ook (mogelijk onbewust) in op die verslavingsgevoeligheid. Zij houden die zelfs in stand, want zo blijft de ‘verslaafde organisatie’ meer en meer gebruiken (lees het boek Verslaafd aan organiseren van Tjip de Jong voor meer verdieping). En zo blijft de commerciële schoorsteen roken. Zelfs de ‘dealer’ is verslaafd aan zijn remedie en ziet elk probleem als een spijker en zijn oplossing is de spreekwoordelijke hamer die elk probleem (dat is namelijk een spijker) kan oplossen. Werken met zo’n methode lokt ook heroïsche gevoelens uit als jouw visie of verbetermethode voor twintig procent meer sales zorgt of leidt tot meer ‘zelfsturende’ medewerkers bij de organisatie. Vaak wordt dit breed uitgemeten op de website om zo potentiële klanten ‘verslaafd’ te maken aan deze propositie.
Hou de bezem even in de bezemkast!
Als je een situatie wilt veranderen omdat er ‘rommel’ is maak dan eerst aansluiting op de context, de onderliggende belangen en machtposities. ‘Injecteer’ niet klakkeloos een methode zonder eerst een goede diagnose te stellen. Om in de taal van Marie Kondo te praten: laat je bezem (je repertoire) eerst even in de bezemkast staan. Ga kijken, observeren, begrijpen, vragen stellen. Wat zie je? Wat valt op? Wat zijn rode draden in de interacties tussen collega’s? Hoe zijn de onderlinge verhoudingen en waar is dat zichtbaar? Welke invloed heeft de context (de structuur van het huis)? Welke historie hebben de betrokkenen met elkaar? Wat drijft ze wel en wat niet? De antwoorden op deze vragen hangen sterk af van de context waarin ze gesteld worden, dus beantwoord die vragen niet in algemene zin (want dan blijven ze nietszeggend). Het kan hierbij behulpzaam zijn om werkhypotheses te formuleren en deze samen met de betrokkenen te toetsen op basis van wat je ziet en opvalt.
Herken verleidelijke verbeterbeloftes om het Botox-effect te voorkomen
Zeg ik hiermee dat populaire methodes zoals die van Marie Kondo of Scrum geen zin hebben en nooit werken? Ongetwijfeld boeken ze in een groot aantal gevallen wel degelijk duurzame resultaatsverbetering. Maar het begint bij aansluiting maken op de situatie. Door specifiek en precies te kijken. Soms sluit de oplossing goed aan op problematiek, echter het risico op misschieten is groot. Helemaal als je niet de tijd neemt eerst een goede diagnose te stellen van wat er eigenlijk speelt.
Doordat organisaties verslavingsgevoelig zijn voor snelle oplossingen – en vervolgens gaan ‘botoxen’ met populaire verbetermethodes, hippe nieuwe werkwijzen en managementmodes – is kritisch zelfonderzoek ontzettend belangrijk. Alleen zo voorkom je het gevaar op kunstmatige en kortstondige injecties. Herken daarom verleidelijke verbeterbeloftes en de natuurlijke neiging deze ‘botox’ te willen injecteren. Als iets too good to be true lijkt, dan is dat vaak ook zo.
Reacties
Als je Lean afschildert zoals je het in je artikel doet dan heb je gelijk. Maar dan heb je ook niet begrepen dat het echte Lean absoluut niet over Quick fixes gaat maar over het evolueren naar een organisatiecultuur van Continu Verbeteren op alle niveau’s dus ook bij leidinggevenden en dat met heel veel respect voor mensen. Voor altijd zonder ophouden. Ga maar jezelf maar eens verdiepen in Toyota Kata zodat je in je volgende artikels Lean in een juist daglicht kunt plaatsen met wat meer kennis van zaken. Ik kijk er naar uit!
Beste Luc,
Dank voor je reactie.Ik ben trouwens goed bekend met Lean en de Toyota Kata, dus onderschrijf je punt op dat vlak. De boodschap die ik wil maken is anders, blijkbaar is die onvoldoende bij jou geland, gezien de scherpheid van je reactie. In mijn optiek is de methode van Lean, Scrum of Marie Kondo in veel gevallen heel behulpzaam en effectief bij het ontwikkelen van de organisatie en de mensen. Echter het is geen wondermiddel voor elk probleem. En dat suggereert de methode van Marie Kondo wel en veel Lean-verkopers ook. Als er rommel of verspilling is, dan is ‘deze methode’ de oplossing. En dat betwijfel ik. En de oproep die ik doe is simpel: blijf aansluiting maken met de situatie en houd je favoriete methode nog even in de broekzak of in de bezemkast, want mogelijk werkt die niet en is er wat anders nodig.
Dank voor dit prikkelende artikel. De vergelijking met een verslaving en botox vind ik erg pakkend en behulpzaam. Hopelijk vind je het goed dat ik die van je ga pikken…?!
Beste Simon,
Ik begrijp wat je bedoelt: onder de rommel kan een groter probleem liggen, pak dat dan aan. Dit soort diepere problemen zal best voorkomen, maar ik houd ook graag een pleidooi voor de eenvoud.
Rommel is ongeveer de enige perpetuum mobile die de mens heeft ‘uitgevonden’. Zit je er eenmaal in, dan blijft dat vaak zo. Dan kun je opruimen wat je wilt, maar voor je het weet zijn de stapels papier en vieze kopjes weer terug.
Als je over verslaving wilt spreken, dan zit die in het behoud van rommel en niet in trucjes om de boel op te ruimen. Is de weerstand tegen rotzooi gebroken, dan treedt de fase van aanvaarding in, al snel gevolgd door een intiem gevoel van eigenheid (je geurspoor), onvermijdelijk leidend tot een euforisch gevoel (je weet in de troep alles feilloos te vinden).
Lange tijd huldigde ik als baas het adagium dat ‘als het een rotzooi op je bureau is, dat dan ook wel in je hoofd zou zijn!’. Daar ben ik van teruggekomen: tenzij privacy of security anders eisten, aanvaarde ik ieders zooi onder de conditie dat nooit iets kwijt zou raken resp. dat iedereen alles terstond zou kunnen vinden.
Dat neemt niet weg dat ik mijzelf de hoogst denkbare ontrommelnorm opleg, om precies te zijn sinds mijn 30e. Tot dien zat ik ook te midden van metershoge stapels, documenten en afwas, geheel op mijn gemak en meester op mijn domein. Door een speling van het lot werd ik opeens de baas van de organisatie waar ik werkte. Ik wist werkelijk niet wat een baas zou moeten doen. Ook het raadplegen van managementboeken hielp me niet op gang. Tot ik een ‘how-to-boekje’ van de een of andere voorganger van Marie Kondo in handen kreeg. Daarin werd aan beginnende of vastgelopen bazen aangeraden hun kamer en bureau te ontruimen en alleen nog papier of servies toe te laten op het moment dat je het nodig had, geen seconde langer. Ik heb dat dogmatisch toegepast, tot in lengte van jaren, zonder me ook maar iets aan te trekken van de hoon die dit opleverde. Erger, ik radicaliseerde: geen pennenbakjes, geen ‘geeltjes’, geen snoeren, niets, behalve een laptop en in een kast mijn cd-speler.
Voor mij werkte het. Een vrij bureau, een vrije geest.
En ik ben niet uniek, dus gratis tip voor iedereen!
Paul Verburgt
Misschien heeft het gevoel dat het onderliggende probleem niet wordt opgepakt, te maken met het culturele verschil in hoe mensen met elkaar omgaan. In Nederland zijn we gewend elkaar direct aan te spreken op wat we van elkaar zien (of horen) in gedrag. Dat is in Japan niet zo, integendeel. Daar is je relatie tot de ander het belangrijkste. Tegen je baas zul je nooit zeggen, dat het een bende is in diens werkkamer!
Misschien wil Marie Kondo ook het liefste zeggen tegen dat gezin uit jouw voorbeeld: Ga in relatietherapie want jullie zorgen niet goed voor elkaar!
Dat zij de wereld overgaat als opruimgoeroe via Netflix werkt vervreemdend. Alsof je tradities en etiquette uit de ene cultuur over een andere cultuur heen kunt plakken.