Verslaafd aan nieuwe trends en managementmodellen?

Dit jaar viert ManagementSite een klein feestje. Het is 20 jaar geleden dat een klein groepje startte met dit online platform om kennis en ervaring te delen. Kennisdelen via internet, het klonk toen vooral modieus. Veel tijdschriften en uitgevers vonden het onzin: dit gaat nooit werken. Maar het tegendeel bleek waar! Inmiddels heeft ManagementSite meer dan 90.000 abonnees. Vijf partnersites trekken samen met ManagementSite op. Het ManagementSite Netwerk heeft 250.000 bezoeken per maand, meer dan 1.000 auteurs en een uitgebreide vrij toegankelijke kennisbank waar overigens ook veel studenten hun voordeel mee doen. Het afgelopen jaar had alleen al de kennisbank 820.000 bezoeken.

20 Jaar later is een goed moment om de balans op te maken. Wat heeft al dat redactievoeren, publiceren, online debatteren en uitwisselen eigenlijk opgeleverd? Zijn we er iets mee opgeschoten? Doen we dingen slimmer, beter en anders? Of is het vakgebied toe aan grondige ‘wake-up call’? Hoog tijd voor een moment van bezinning, om eens in de spiegel te kijken.

In dit artikel geven we een voorzet met een deel van de redactie, te weten de beide hoofdredacteuren Willem Mastenbroek en Gyuri Vergouw en redactielid Lenette Schuijt. We richten ons op drie hoofdvragen: Hoe staan we ervoor in ons vakgebied van veranderen en organiseren? Wat werkt nu echt in de praktijk? En niet te vergeten: Wat zijn  de belangrijkste ontwikkelingen en vragen die eraan komen?

Er komen steeds meer managementboeken bij. Zijn we verslaafd aan nieuwe trends, ideeën en modellen?

Lenette Schuijt: Managers zijn voortdurend bezig hun omgeving te scannen op successen en te kijken wat ze daarvan kunnen gebruiken. Een terechte gewoonte. Beter goed gejat dan zelf bedacht. Alleen zijn ze geneigd soms andere aanpakken klakkeloos over te nemen. En er dan achter komen dat het (bij hen) niet werkt. Er zijn er maar weinig die de moeite nemen om stap voor stap in de eigen organisatie te experimenteren en eigen vormen te ontwikkelen. Mijn ervaring is dat managers weinig vakliteratuur lezen, ze horen van collega’s en consultants en worden dan meer of minder enthousiast. Voor adviseurs is het schrijven van een nieuw boek, liefst met stappenplan (ook uitgevers vragen daarom) een geweldige manier van PR en marketing bedrijven. En zolang er collega’s zijn die deze boeken dan weer kopen (om te zien wat de collega schrijft….) blijft er markt. Het lezingencircuit wil wel altijd wat ‘nieuws’ voorschotelen en het bezoekend publiek stelt zich daarop erg ‘consumerend’ op.

Managementhypes zullen er altijd zijn?

Gyuri Vergouw: Ik ben zelf een liefhebber van (economische) geschiedenis. Dat helpt mij ook om zaken in perspectief te blijven zien. Je hoort tegenwoordig de termen lean en agile regelmatig. Alsof het iets nieuws is. Terwijl de Romeinen hier al bekend mee waren! Zo marcheerden de grote Romeinse legioenen, 6000 man sterk, tot wel 60 kilometer per dag. Inclusief materiaal, wapens en proviand. En ze waren enorm wendbaar en slim georganiseerd. Alles om sneller en wendbaarder te zijn dan de tegenstanders. Daar kunnen we vandaag de dag nog veel van leren. Het laat ook maar weer eens zien hoe trends komen en gaan, en hoe de onderliggende principes vaak hetzelfde zijn.

Het gaat vandaag de dag vaak over complexiteit. Worden organisaties complexer?

Willem Mastenbroek: Als je de boeken over organiseren en veranderen op het eerste gezicht bekijkt wel ja. Maar ik sta hier kritisch tegenover. Ik vraag me af of al die concepten en theorieën het probleem juist niet erger maken. Want als je ze leest, dan denk je tja, wat kunnen we er nu uiteindelijk mee? Het getuigt soms van een dolgedraaid professionalisme. En al het gedoe over het wel of niet aanwezig zijn van wetenschappelijke funderingen maakt het alleen maar erger. Dat komt ook omdat de dominante wetenschappelijke methode te weinig gericht is op concrete toepassing.

Feit is dat organisaties steeds meer vervlochten met elkaar raken. De netwerken van afhankelijkheidsketens worden omvangrijker, de onderlinge afhankelijkheid tussen de spelers ook. Dat dwingt tot anders organiseren en managen. Dat is de afgelopen jaren een belangrijke trend geworden.

Het nieuwe organiseren is geen hype?

Willem Mastenbroek: Ik denk het niet. Natuurlijk zijn er organisaties waarbij het niet hoeft of past. Ook moeten we uitkijken met het klakkeloos invoeren maar daarachter is een duidelijke beweging merkbaar. Nieuw organiseren versterkt de verbindingen tussen mensen. Tegelijk worden mensen zelfstandiger. Er is minder controle, meer eigen verantwoordelijkheid. Dat werkt, dat zien we dagelijks en daar zijn genoeg voorbeelden van. Tegelijk is er ook een bredere beweging waar organisaties zich nauwelijks aan kunnen onttrekken. Dat is de vernetwerking van organisaties. Organisaties kiezen steeds vaker voor een opbouw van resultaatverantwoordelijke eenheden en ze ontwikkelen hechtere banden met partners, leveranciers, en andere partijen. Ze moeten wel om de concurrentie vol te houden.

De top van veel organisaties is  nauwelijks meer in staat om goed te overzien wat er in de al die afhankelijkheidsketens aan de hand is. Dat hoeft ook niet want de trend is dat de lokale mensen dicht bij de uitvoering hun verantwoordelijkheid pakken. Dit kan alleen werken als we de mensen meer verantwoordelijkheid gunnen, minder top down denken en technologie gebruiken als versneller van communicatie.

Zijn er ook schaduwkanten aan deze ontwikkeling?

Willem Mastenbroek: De netwerken van afhankelijkheidsketens waarbinnen we werken dwingen tot ander gedrag. Niet iedereen kan dat of heeft daar zin in Sommige leidinggevenden vinden het maar ingewikkeld. Er wordt iets anders van je verwacht: de samenwerking faciliteren, sturen op ambitie en eigen verantwoordelijkheid. Het zijn voor velen andere vaardigheden. Dat geldt ook voor de mensen in de uitvoering die ingesteld zijn op een regiem van dagelijks toezicht en '9 to 5’.  “Vertel mij maar wat ik doen moet. De rest is toch maar flauwekul.”

Ik zie dit alles als een civilisatieproces omdat er een toenemend beroep gedaan wordt op de eigen verantwoordelijkheid van mensen. Dat houdt in dat ze zich beter bewust zijn van de effecten van hun gedrag en de kwaliteit van de samenwerking om hen heen. Maar zoals altijd zijn er ook tegenbewegingen. Velen hebben daar lak aan. We zien ook een soort verhuftering. Niet iedereen is in staat om mee te doen of aan te klampen.
Deze ontwikkeling is overigens niet alleen verbonden met het economisch leven. Het betreft een veel breder, ook maatschappelijk fenomeen.

Maken we zaken te ingewikkeld?

Willem Mastenbroek: Zeker. Ik wil een lans breken om zaken eenvoudiger te maken. Toepasbaarheid werkt als een hefboom: het gaat om voortgang, problemen oplossen. Dat vraagt niet om nog meer complexiteit. En dat is mogelijk. Dat laten we in ManagementSite zien. En het is iets dat we de komende periode extra goed zichtbaar willen maken. De kracht van goed managen en organiseren zit in eenvoud en elegantie. We maken het met elkaar veel te complex. Dat is de dood in de pot. Dat is onmacht. Het is spijtig dat veel adviseurs en auteurs hier aan meedoen. Dit is een schaduwkant van opgevoerd professionalisme!

Gelukkig zijn er genoeg talenten die de essentie zoeken en wel degelijk de complexiteit weten te reduceren. In plaats van indrukwekkende stappenplannen en concepten moeten we toe naar inzichten die de reguliere lijnorganisatie meteen kan vatten en gebruiken.

Wat heeft tot nu toe altijd zijn waarde bewezen in de praktijk?

Gyuri Vergouw: Trends komen en gaan, maar voor mij staan een aantal uitgangspunten centraal: maak mensen verantwoordelijk, stop geen energie in dingen waar niemand zin in heeft en maak een heldere planning. Er is meestal niets zo heilzaam als een deadline! Vaak komt een organisatie daarmee in beweging. Ook al is het met horten en stoten. Als mensen eigenaarschap pakken vanuit urgentie of interesse dan heb je al een enorm resultaat te pakken.

Lenette Schuijt: Ik vertrouw vooral op ervaringskennis met eerdere projecten waarin sprake was van een vergelijkbare opdracht. Zowel van mijzelf als van collega’s. Overigens geloof ik heel sterk in de volwassenheid en zelfstandigheid van medewerkers en zal niet gauw meegaan met een opdrachtgever die zegt: dat kunnen mijn mensen niet. Ik schaar mij in de traditie van Organizational Development (OD) met deze humanistische waarden:

1. Providing opportunities for people to function as human beings rather than as resources in the productive process
2. Providing opportunities for each organization member, as well as for the organization itself, to develop to their full potential
3. Seeking to increase the effectiveness of the organization in terms of all of its goals
4. Attempting to create an environment in which it is possible to find exciting and challenging work
5. Providing opportunities for people in organizations to influence the way in which they relate to work, the organization, and the environment
6. Treating each human being as a person with a complex set of needs, all of which are important to their work and their life

Heeft verandermanagement nog wel externe experts nodig?

Gyuri Vergouw: Het goede nieuws is dat verandermanagement veel meer een taak is geworden van de mensen in organisaties. Daar ben ik positief over. Ik denk dat de rol van de externe experts in veranderprocessen is veranderd van leidend naar faciliterend en stimulerend, ik denk dat dit een natuurlijkere rol is en daarom ook beter werkt.

Is het vak van veranderen en organiseren dan nog wel een wetenschap?

Lenette Schuijt: Ik kom zelf uit de sociale wetenschappen (organisatiekunde, bestuurskunde) en die zien organisaties als clusters van mensen die samen iets willen. Dat is geen harde wetenschap zoals natuurkunde. Wat in organisatie A werkt, kun je niet plakken op organisatie B en het aantal factoren dat daarin een rol speelt is zo groot, dat geen enkele studie tot harde resultaten kan komen. Er is wel degelijk een body of knowledge over het inrichten en sturen van organisaties. Zo leveren de sociotechniek-studies belangrijke, goed onderbouwde conclusies. Ook is er een body of knowledge van ervaringsverhalen, casusbeschrijvingen, waaruit je kunt leren (als je het niet klakkeloos toepast). Overigens heb ik het hier over besturen en inrichten van organisaties en niet over management. Managen zie ik meer als een ambacht, een professie, waarin fingerspitzengefuhl, gezond verstand en ervaringskennis hand in hand gaan.

Gyuri Vergouw: De organisatie structuren van Mintzberg vind ik reuze inzichtelijk, maar ik ken geen organisatie die zoals Mintzberg is georganiseerd. We hebben desondanks blijkbaar abstractieniveaus nodig om concreet aan de gang te kunnen, het is een wisselwerking. Maar we moeten erkennen dat de wetenschap van management continu achter de feiten aanloopt, we bewijzen steeds achteraf hoe het moet, terwijl de wereld er inmiddels heel anders uit is gaan zien. Denk aan de generatieverschillen, jongeren denken nu heel anders over werk, ondernemen en maatschappij. Dat zal effect hebben op de wijze hoe zij gaan organiseren. De resultaten helpen ons dus zelden, ze lopen achter bij de feiten en zijn hoogstens interessant. Ik zou ‘management’ daarom eerder een praktijkopleiding maken en het minder ophangen aan universiteiten. De kennis die daar wordt gedeeld, het onderzoek wat er wordt gedaan; het sluit zelden aan bij wat er in de praktijk speelt. Oké, het optimaliseren van een productielijn, dat is wiskunde geworden. Maar HRM en analytics, wiskundige modellen creëren of mensen nog wel presteren. Waar eindigt het?

Zijn we tegenwoordig teveel bezig met evidence based denken?

Gyuri Vergouw: In mijn beleving moet de ‘evidence based management trend’ oppassen niet te verworden tot een sekte, het moet geen bezigheidstherapie worden voor wetenschappers. Men probeert zaken te bewijzen die zich niet zo makkelijk laten toetsen, meten en correleren. Natuurlijk kan je best een correcte berekening maken voor een investeringsbeslissing, maar kan je menselijk gedrag in organisaties voorspellen? Hoogstens kan je achteraf concluderen dat iets wel of niet heeft gewerkt, maar dat is echt iets anders. We hopen dat het ons houvast geeft, maar vaak is dat helemaal niet zo. En als er al iets wordt bewezen, dan wil men er niet aan. We hebben inmiddels bewezen dat een goede missie en visie erg belangrijk is. Maar dan onze minister-president Mark Rutte. Tijdens de H.J. School lezing in 2013 stelde hij: 'Visie is als de olifant die het uitzicht beneemt.’ en later in een interview ‘Ik ben een beetje allergisch voor het woord visie. Dan zie ik een leunstoel voor me, dan kijk je een beetje naar buiten en we filosoferen eens wat met elkaar.’ Dan is een keer iets bewezen, dan willen we er weer niet aan.

Waar moet de wetenschap van nu zich dan mee bezighouden?

Willem Mastenbroek: Het is zaak de verbinding met de praktijk na te jagen. 'Niets is zo praktisch als een goede theorie' en 'De praktijk is de beste leermeester'. Ik zie mijzelf als wetenschapper, maar ik zoek altijd naar de toepasbaarheid van een concept of theorie. Zelf ben ik een overtuigd aanhanger van het werk van Norbert Elias. Zijn werk heeft mij geholpen om sneller tot de essentie door te dringen en praktische handvatten te vinden waar mensen wat mee kunnen. Dat is het nut van goede kennis.
Je merkt in deze discussie dat de wetenschap nog geen constructieve rol speelt in ons vakgebied. De kloof tussen theorie en praktijk blijft te groot. Gelukkig zijn er uitzonderingen maar dat zijn kleine niches. Dus is er een grote rol voor magiërs en charlatans die met indrukwekkende prietpraat of met geleerd geleuter organisaties in de war brengen.

"Maar ach, in de dagelijkse praktijk gaat de ontwikkeling van kennis en ervaring door, organisaties zitten niet stil, bedrijven gaan verder, ze proberen van alles en leren daarvan. En ManagementSite leert mee."

Wat zijn ontwikkelingen waar je je zorgen om maakt in de wereld van werken, veranderen en organiseren? 

Lenette Schuijt: Dat zijn wat mij betreft drie dingen:

1. De nog steeds overmatige nadruk aan de top op ‘control’, een blauwe gerichtheid op resultaten en op formele verantwoordingsprocedures. Ik zie veel mooie initiatieven dood bloeden op bestuurders met zo’n oude mindset.
2. Vooral bij de overheid: de focus op het verbeteren van ‘ondersteunende processen en middelen’ (op vormen) en het gebrek aan gerichtheid op resultaat c.q. doelgroep/klant (essenties: waar ben je voor?). Eindeloos veel tijd en geld wordt in mijn ogen verspild aan zaken als competentiemanagement, mindfulness, diversiteitsmanagement, enz.
3. Mede door de eerste twee punten is er weinig tijd voor de zaken die er toe doen. Iedereen in organisaties is druk druk druk, het is bijna onmogelijk om afspraken te maken, vergaderingen zitten vol met niet-inspirerende (en vaak nutteloze) agendapunten, er wordt niet gereflecteerd, daar is geen tijd voor, de menselijke maat lijkt zoek, zoveel mensen lijken oververmoeid, murw, opgebrand.