Probleemverslaving

Het is een hardnekkige reflex in heel veel organisaties: je wilt dolgraag aan de slag met een veranderplan of idee, maar telkens als je de praktijk wilt induiken om iets uit te proberen remt iemand je af met het benoemen van allerlei praktische bezwaren en veel problemen. ‘Nee, het is toch beter eerst even terug naar de tekentafel te gaan! Het moet ook niet fout gaan he, je weet toch wel wat dat doet met onze cultuur?’ Heel vervelend, want een probleem vraagt altijd direct aandacht. Je scoort er punten mee. En je kunt ook lastig doen alsof je ze niet hoort. Sommige mensen werpen gewoon problemen op om daarna weer te vertrekken. Vaak is het benoemen van probleem niets meer dan een vrijbrief om veel beren op de weg te signaleren, zonder daar persoonlijk verantwoordelijkheid voor te willen en kunnen nemen.

Kritisch zijn, problemen benoemen, elkaar hierop scherp aanspreken: het kan al snel een ‘heersende cultuur’ worden. Zo kan er bij een veranderidee of plan in eerste instantie energie en betrokkenheid zijn, maar bij het verder uitstippelen van het traject komt iedereen ineens met allerlei bezwaren en risico’s. Een dominante ‘probleemcultuur’ raakt het onvermogen van de organisatie om duurzaam te leren en te veranderen. Dit wordt ook wel ‘organisatiestarheid’ genoemd (Tjepkema, 2002).

Hier volgt een handige leidraad of er sprake is van probleemverslaving, gebaseerd op de theorie omtrent leerblokkades. Er zijn zes soorten te onderscheiden, elk met een andere dynamiek (Van der Zouwen, 2007).

1. Stagnatie: er is te weinig aandacht voor individuele ontwikkeling en mensen missen de bekwaamheid om de juiste vragen te stellen. Ze voelen zich niet uitgenodigd om vragen te stellen en weten dus niet hoe en wat te vragen.

Voorbeeld uit de praktijk: Steeds als ik iets wilde gaan doen werd mijn idee de put in gepraat door mijn collega’s. Er is een enorme norm om kritisch naar elkaar te zijn, waardoor het vertrouwen en de energie om te starten snel verdween.

2. Agressie: in de organisatie ontbreekt een collectieve reflectie op de manier waarop projecten en initiatieven moeten worden gestart. Men wil steeds te snel en te veel. Collega’s voelen zich niet verbonden, stellen vragen vanuit een gevoel van weerstand en haken daarna snel af.

Voorbeeld uit de praktijk: Ons teamproject werd door onze performance manager continue gekoppeld aan de grote veranderbeweging en aan een of ander LEAN-project van de directie. Dit maakte de slagingskans steeds kleiner. Er kwamen steeds meer mensen bij die ons advies begonnen te geven. Ik wilde het liefst onder de radar blijven, maar dat lukte toen niet meer.

3. Chaos: de organisatie vindt steeds opnieuw het wiel uit. Er is weinig samenhang en samenwerking. Afspraken worden niet nagekomen of helemaal niet gemaakt. Medewerkers raken in verwarring en worden boos. Er heerst gebrek aan organisatiediscipline. Het gaat in gesprekken vaak over deze wanorde.

Voorbeeld uit de praktijk: Toen wij aan de slag wilde gaan bleken er al drie soortgelijke projecten in de organisatie te bestaan! Er waren zelfs complete evaluaties en ‘lessons learned’ documenten te vinden. Mijn hele team raakte hierover niet uitgepraat. Dat dit kan!

4. Verstarring: de organisatie wil te veel beheersen en regelen, wat leidt tot dwingende normen en systemen. Mensen voelen geen ruimte om te participeren, en verstarren. De vragen die gesteld worden, gaan over regels en procedures, maar niet over processen en interactie.

Voorbeeld uit de praktijk: We hadden te maken met flinke vertragingen in ons leveringsproces. Mijn team kwam er maar niet achter. Ze bleven de procedures en routines checken, terwijl de oorzaak daar niet lag. Mijn aanname: de tussentijdse overdracht was niet op orde, maar mijn team weigerde dit te geloven. De procedures waren toch op orde?

5. Depressiviteit: er is gebrekkige communicatie. Mensen worden uitgenodigd om te participeren, maar met hun input wordt niets gedaan. Collectieve afspraken worden gemaakt, maar niet nagekomen. Men denkt negatief over de toekomst.

Voorbeeld uit de praktijk: Mijn team had er gewoon geen zin meer in. Jarenlang meldden ze de problemen en fouten bij hun leidinggevende. Nooit werd het opgepakt. Waarom zou er nu iets veranderd zijn? Voor hen was deze sessie gewoon tijdverspilling. Dat was altijd al zo, dus waarom zou dat nu anders zijn?

6. Stuurloosheid: er is veel communicatie over ‘wat zou moeten en nodig is’, maar alles gaat telkens weer anders. Een richtinggevend doel en heldere besluitvorming om hier stapsgewijs te geraken, ontbreken. Dit leidt tot frustratie. Er worden weinig knopen doorgehakt (of het gebeurt veel te laat), wat de medewerkers als een risico beschouwen. Na verloop van tijd kunnen ze hier zelfs verdrietig en boos van worden.

Voorbeeld uit de praktijk: Drie van mijn collega’s gingen halverwege de bijeenkomst weg. Ze werden gek van het gebrek aan kaders en richting vanuit directie en management. Elke oplossing die ze eerder ontwikkelde bleek niet goed of uitvoerbaar. Maar telkens op basis van informatie die zij niet hadden. Het zou allemaal geen zin hebben, aldus een van de meest gewaardeerde collega’s. Uiteindelijk verandert er niets.

Problemen zien zit ingebakken in ons biologisch systeem
Problemen identificeren, ze opschrijven en bespreekbaar maken, het is een routinematige reflex. Het is een reflex voortkomend uit het biologisch systeem van de mens: we komen een obstakel tegen, dat bijsturing vraagt om te overleven. De hersenen zenden een prikkel naar de spieren en we manoeuvreren eromheen. Dit type reflexen vraagt bijna geen hersenactiviteit meer: we hebben het geperfectioneerd.

Problemen signaleren en benoemen kost net zo weinig energie als slapen of tv-kijken. Het is ook besmettelijk. Voor je het weet doet iedereen het.

Het is veel lastiger om vanuit beweging en nieuwsgierigheid naar organisatieontwikkeling te kijken. Dat vraagt het kunnen omgaan met ‘het niet weten’ en bovendien minder terugvallen op het menselijke verlangen te willen ‘controleren en beheersen’. Probleemverslaving blokkeert de vaardigheid om fouten te onderzoeken, en te reflecteren op acties en genomen besluiten. Het verleidt ons oorzaken buiten het eigen gedrag en handelen te leggen, wat niet helpt om bepaalde verbeteringen en veranderingen te realiseren. Het is de schuld van iedereen, behalve die van onszelf.

Deze column is gebaseerd op het boek: Verslaafd aan Organiseren – 8 sluipmoordenaars die verandering tegenhouden. De column beschrijft 1 van de 8 verslavingen.