Iemand aanspreken doe je zo

Voel jij je ook wel eens onmachtig over onfatsoenlijk of onhandig gedrag om je heen dat maar gewoon getolereerd wordt? Alsof het ‘normaal’ is geworden?

 Zit jij wel eens met kromme tenen in een vergadering omdat één van je collega’s tijdens het overleg op zijn mobiel de mail bijwerkt? Of omdat twee andere collega’s een bondje vormen en alleen nog maar kritisch zijn, eigenlijk over alles? Misschien zeggen jouw medewerkers juist niets in de vergadering, maar lopen ze op de gang uitgebreid te klagen? Of heb je een collega die regelmatig roddelt over anderen zonder het tegen hen zelf te zeggen? Wellicht stoor je je aan mensen die hun afspraken niet nakomen, racistische grapjes maken of consequent te laat komen? Het zijn actuele voorbeelden uit de ‘top 15 ongewenst gedrag op de werkvloer’[1] die gewoon blijven voortbestaan. Omdat niemand het initiatief neemt de betreffende collega(‘s) daar op aan te spreken. Of omdat aanspreken geen effect heeft.

En wat doe jij zelf? Zeg jij wel eens: “Nu is het genoeg! Ik accepteer niet langer dat je …” ?

In dit artikel neem ik je graag mee in een paar praktische tips voor jou persoonlijk. Omdat iedereen nou eenmaal wel iemand kent die iets doet dat eigenlijk niet zo handig is. En omdat iedereen die iets onhandigs doet dat eigenlijk zelf ook wel weet, maar een seintje nodig heeft om er mee te stoppen.

1. Onderken dat het lastig of spannend is

“Wat ben ik blij dat je dit open breekt. Volgens mij zit er zo veel schaamte op dit onderwerp. Ik durfde het vaak niet aan om mensen aan te spreken. Ik ben toen naar een cursus geweest en heb geleerd hoe ik de feedbackregels toe moest passen. Nou, die kon ik prima opdreunen na afloop. Waar ik mee rond bleef lopen was dat super ongemakkelijke gevoel dat iedere keer weer naar boven kwam als ik iemand moest aanspreken op zijn gedrag. Ik voelde me zenuwachtig en twijfelde aan mezelf; had ik het wel bij het juiste eind? Ik wilde de relatie met de ander goed houden en de ander geen pijn doen. En wat ik bovenal dacht was dat ik de enige was die met dit soort worstelingen rondliep. Ik deed iets helemaal niet goed en ik vond mezelf een slechte leidinggevende.

Dit is een reactie die ik kreeg naar aanleiding van de eerste publicatie over mijn onderzoek naar aanspreekgedrag. Iedereen in het team is wat mij betreft verantwoordelijk voor een constructieve samenwerking en mag daarop interveniëren. Maar veel medewerkers laten het graag aan de manager. Als je leiding geeft behoort aanspreken immers tot je ‘takenpakket’. Deze meneer liep er op stuk en is nu geen manager meer. Ik gun iedereen de opluchting te weten dat je niet de enige bent die er mee worstelt. Dat dat normaal is. En dat het op alle niveaus speelt. Na het opsturen van de analyse van mijn interviews mailde een topmanager mij:

“Fijn om te zien dat ik niet alleen ben in de 'aanspreek worsteling'. Ik denk dat veel leidinggevenden dit heerlijk vinden om te lezen. You are not alone out there!”

In mijn vorige artikel beschreef ik zes redenen waarom aanspreken zo lastig is. Kort samengevat; het zit niet in onze aard. Voor mij is de bewustwording dat het zo veel ingewikkelder is dan we altijd dachten het noodzakelijke begin van meer succes. Anders blijven we denken dat het aanleren van vier feedbackregels voldoende is. Verdiep je een klein beetje in de natuurlijke hobbels die we allemaal te overwinnen hebben en leer je eigen primaire instincten te managen.

2. Wees helder over je eigen belang, allereerst naar jezelf

 Aanspreken gaat gek genoeg voor de helft over jou. Je hebt er namelijk meestal zelf belang bij dat iemand stopt met bepaald gedrag. Dan ben je eindelijk af van het negatieve geluid dat jou zoveel energie kost en de sfeer verziekt. Of dan kun je er eindelijk van uit gaan dat zaken op tijd aangeleverd worden, zodat jij ook je eigen afspraken na kunt komen. Wees eerlijk over je eigen belang, naar jezelf én de persoon in kwestie.

Theo werkt als projectmedewerker voor project ‘Het Nieuwe Werken’ bij een grote Gemeente. Het projectteam is letterlijk en figuurlijk een kleurrijk gezelschap. Mustafa en Katinka lijken elkaar helemaal gevonden te hebben. Ze zijn het over alles eens, of beter gezegd oneens met de rest van de groep. Er komt eigenlijk geen positief geluid meer uit en ze vertragen alle besluiten. De projectleider zegt er niets van. Tijdens een vergadering houdt Theo het niet langer; “Kunnen jullie nou nooit eens positief zijn?!” schreeuwt hij. “Altijd maar de kont in de krib. Zo halen we onze deadline nooit!”. Mustafa kijkt hem verbaasd aan en Katinka roept “Nou én, daar heb jij toch geen last van?”. Theo voelt dat het hem oplucht dit eens te zeggen en hij wordt wat rustiger; “Het kost mij gewoon heel veel energie. Ik ga eerlijk gezegd met tegenzin naar de vergaderingen omdat we vrijwel nooit direct een besluit kunnen nemen. Jullie hebben vaak precies een andere mening dan de rest van de groep en daardoor kost beslissen twee keer zoveel tijd.”

Aanspreken gaat ook over jouw ‘heilige gralen’. Als je irritatie voelt zegt dat vaak iets over jouw persoonlijke waarden en overtuigingen. ‘Op tijd komen is een teken van respect’, ‘Je moet iedereen gelijk behandelen’ of ‘Klagen heeft geen zin, doe iets’; het zijn allemaal zaken die wij zelf heel normaal vinden en die we anderen onuitgesproken opleggen. Maar die ander heeft zelf net zulke sterke overtuigingen over goed of fout en laat wellicht ‘altijd eerlijk zijn’ prevaleren boven ‘klagen heeft geen zin’. Onderzoek dus waar je irritatie vandaan komt, ken je ‘heilige gralen’ en deel ze.

Verder gaat aanspreken over jouw eigen behoefte om gezien en gehoord te worden. Wanneer iemand niet doet wat afgesproken is of anderen ronduit onfatsoenlijk bejegent staat jouw leiderschap (onbewust) ter discussie. Anderen kijken naar jou; doe je iets, grijp je in? En leidt dat tot resultaat?

Iedere vrijdag schrijft Marike, CEO van een grote organisatie, een blog op intranet. Pieter, één van de medewerkers, reageerde op haar laatste blog met de tekst ‘R.v.B. kom eens van je roze wolk af. Jullie begrijpen er niets van!’. Marike vindt dat niet ‘de goede toon’. Ze voelt zich onfatsoenlijk en niet respectvol bejegend. Je mag alles tegen haar zeggen, maar wel op een nette manier. Ze denkt er een heel weekend over na en besluit publiek, via datzelfde medium, te reageren. Marike weegt haar woorden op een goudschaaltje, want ze realiseert zich maar al te goed dat haar tekst ook heel verkeerd kan uitpakken en de beweging zich dan tegen haar keert. Ze schrijft ‘Pieter, fijn dat je dit durft te doen. De manier waarop en een tekst als ‘jullie begrijpen er niets van’ vind ik echter niet gepast. Want we hebben allemaal een goede intentie.’

De keus om iemand al dan niet aan te spreken op zijn gedrag gaat tenslotte over jouw drijfveren en de excuses die je gebruikt om aan jezelf en je collega’s te verkopen dat het misschien niet zo nodig is. Dat moet de voorzitter maar doen… Hij heeft het privé ook al zo zwaar… Ze gaat toch volgend jaar met pensioen… Ze zijn al overbelast… Ontdek welke - ogenschijnlijk geldige - redenen jij bedenkt om iemand niet aan te spreken op zijn of haar gedrag. Zijn ze legitiem of zijn het ‘ontsnappingsclausules’? En denk na over jouw ‘tegengas’. Wat zou een driver kunnen zijn die sterker is dan je excuses? Veel leidinggevenden vertelden mij dat ‘moreel het goede doen’ of ‘jezelf in de spiegel kunnen blijven aankijken’ belangrijker voor hen is dan wat dan ook. Een communicatiemanager zei “Niet aanspreken betekent gedogen en toelaten.” Hij vindt het iedere keer weer lastig, maar vindt het belangrijker moedig te zijn en er voor te zorgen dat het team er niet onder lijdt. Wat is jouw drijfveer om mensen aan te spreken op hun gedrag?

“Niet aanspreken betekent gedogen en toelaten.”

3. Filter je emoties er uit (én laat ze zien)

Uitspraken als ‘onfatsoenlijk’, ‘respectloos’ of ‘lui’ zeggen meer over de bril waardoor jij kijkt, dan over de ander. Filter je emoties er uit voor je iets gaat bespreken. Week je observaties los van je interpretatie. ‘Hij is onfatsoenlijk’ (interpretatie en emotie ‘boos’) komt mogelijk voort uit ‘Hij zei in de vergadering klootzak tegen me’ (observatie). De ander heeft helemaal niets aan jouw interpretaties. Die gaan immers over jou. Maar een scherpe observatie leidt meestal tot een schok van herkenning.

Marieke geeft trainingen. De deelnemers van vandaag lopen steeds heen en weer naar het toilet en naar de koffie achter in de zaal. Marieke ervaart dat als ronduit onbeleefd. Maar dat vertelt ze niet. Ze onderbreekt haar programma en zegt:
“Het afgelopen uur is er iedere zeven minuten iemand opgestaan.”
De deelnemers schrikken…
“Zouden jullie tot de volgende pauze op je plaats willen blijven zitten?”
Dertig vragende ogen kijken haar aan…
“Het haalt mij uit mijn concentratie als er iemand op staat.”
Er verschijnt begrip in de ogen...
“Prima” zeggen een aantal mensen; “hoe laat is dan de volgende pauze?”

Dit wil overigens niet zeggen dat je je emoties altijd de baas moet zijn. Sterker nog; het is soms heel waardevol ze te laten zien, ook als je de leider van de club bent. Het maakt je meer ‘mens’. Maar zorg dat je begrijpt om welke emoties het gaat en wat ze feitelijk getriggerd heeft, want dat zijn twee verschillende zaken. De feiten zorgen voor bewustwording bij de ander, de emoties zorgen voor meer begrip voor jou.

4. Vind de manier die bij jou past …

Niemand van de 500 mensen die ik online interviewde en niemand van de 25 leidinggevenden die ik sprak lukt het iemand altijd goed aan te spreken. Soms gaat het gewoon (weer) even mis. En je hebt niet in de hand hoe de ander reageert. Het hoort er bij. Leer er van.

Eén van de managers uit het team van Hans deed erg zijn best, maar de omzet steeg niet en de kosten bleven maar oplopen. Hans besloot hem er op aan te spreken. Op diens vraag “Wat moet ik dan doen?” gaf Hans gedetailleerd een aantal suggesties. Later merkte hij dat de manager deze suggesties allemaal strak door voerde, met de toelichting ‘Het moet van Hans’. Hij had dus weinig van het aanspreken geleerd, maar deed nu gewoon precies wat Hans hem had opgedragen. En Hans werd daarbij naar eigen zeggen ‘misbruikt als excuus’. “De volgende keer moet ik nog minder voorzeggen en nog meer op mijn handen blijven zitten” reflecteerde hij.

Er zijn veel manieren om aan te spreken
Het geven van constructieve feedback is er slechts één. In de praktijk merk ik dat vrijwel niemand de feedbackregels (zuiver) volgt. De meesten van ons hebben een eigen aanpak ontwikkeld. Soms is een vragende of kritische blik voldoende en hoef je eigenlijk niets meer te zeggen. Bijvoorbeeld naar iemand die in de vergadering zijn mobiel pakt en daarop aan de slag gaat. Het kan helpen een opmerking die jij niet passend vindt te herhalen (“… dus jij vindt alle medewerkers dom…”). In anders situaties volstaat simpelweg een vraag, zoals “Wat maakt dat je – ondanks mijn drie verzoeken – nog geen presentatie gemaakt hebt?” Sommige leidinggevenden geven er de voorkeur aan een verzoek neer te leggen (“Ik wil graag dat je in de toekomst je mening onderbouwt met feiten.”) en anderen schetsen wat er zou kunnen gebeuren als iemand door blijft gaan met wat zij niet constructief gedrag vinden (“Als je alleen maar kritisch bent in de vergadering is de kans groot dat je anderen mee neemt in die sfeer en dat we helemaal niet meer tot oplossingen komen”).

Wat past hangt af van jouw persoonlijke stijl, van je intentie, van het karakter van degene die je wilt aanspreken en van het gedrag waar het om gaat. Op alle bovenstaande manieren is misschien wel wat aan te merken, maar wat telt is het uiteindelijke resultaat. En het ligt nu in ieder geval óp en niet langer onder de tafel.

5. Word je bewust van het verschil tussen wat je denkt te doen en wat je werkelijk doet

Eigenlijk ben ik niet zo van de ‘goeroes’. Er is echter één man wiens werk ik zo ongelofelijk relevant vind voor het werk dat ik doe, dat ik hem als mijn enige echte goeroe geaccepteerd heb. Zijn naam; Chris Argyris, oud Harvard Professor. Argyris heeft veel onderzoek gedaan naar het verschil tussen wat we zeggen of denken te doen en wat we werkelijk doen.

In zijn algemeenheid geldt dat de meeste mensen – wereldwijd - zeggen open te staan voor kritiek en leren, maar dat hun acties vaak iets anders laten zien. We zijn volgens Argyris allemaal onbewust, vooral als het spannend wordt, gericht op:

1. Behouden van eenzijdige controle
2. Maximaliseren wat te winnen is en minimaliseren van verliezen
3. Onderdrukken van negatieve gevoelens
4. Zo rationeel als mogelijk zijn

Uit deze vier basisprincipes volgen een aantal ‘geheime werkafspraken’ die we met onszelf maken, zoals ‘Spreek stellig aan, zodat de ander je onzekerheid niet bemerkt’. Daarmee lukt het ons onszelf te beschermen tegen gevoelens van incompetentie of kwetsbaarheid. Maar dat zeggen we natuurlijk niet.

Uit de interviews die ik hield blijkt dat dit uitermate relevant is als het om aanspreken gaat. We weten immers allemaal in theorie precies hoe het moet, goed aanspreken. Maar in de praktijk pakt het niet altijd uit zoals we bedacht hadden. Wat we zeggen te doen herken je bijvoorbeeld aan uitspraken die beginnen met ‘Je moet gewoon…’. Als het over aanspreken gaat zeggen we dingen als “Je moet gewoon … niet oordelen, direct zijn, het niet uitstellen, er de tijd voor nemen, de feiten paraat hebben, afstemmen op de ontvanger …” etcetera. Regelmatig ontdekte ik in de gesprekken echter dat de deelnemers in de praktijk soms wat anders deden dan ze dachten te doen. In mijn eindrapport zal ik een aantal praktijkvoorbeelden met jullie delen. Hierbij alvast de thema’s;

• We zijn zelf ook niet altijd duidelijk genoeg
• Soms denken we dat we aanspreken, maar doen we het feitelijk niet
• Ook wij bereiken soms het tegenovergestelde van wat we beogen
• Soms roepen we onbewust zelf defensief gedrag op, terwijl we daar eigenlijk een hekel aan hebben
• Ook wij laten het af en toe graag aan een ander
• We verwarren ‘leiding geven aan’ nog wel eens met ‘zorgen voor’
• Soms doen we gewoon niet wat we weten dat we moeten doen
• Ook wij zijn soms wat minder stoer dan we zeggen te zijn

Suzan is directeur bij een bank. In het gesprek met haar viel op dat ze heel persoonlijk betrokken is bij haar mensen. Ze vertelde hoe ze van huis uit heeft meegekregen dat je niet over mensen mag roddelen. “Aanspreken op persoonlijke dingen, zoals bijvoorbeeld stank of heel dik zijn, is heel lastig om te doen. Maar ik vind het nog veel erger dat er dan over die mensen gesproken wordt terwijl ze er niet bij zijn. Dus daarom doe ik het toch. Altijd!”
Veel later in het gesprek schetste ze een situatie een aantal jaar geleden, waaruit het tegendeel bleek. In de bankhal zaten een aantal medewerkers aan de balie. Eén van hen werd zichtbaar steeds dikker, maar kon ook ineens weer kilo’s afvallen. Een nichtje van Suzan had boulimia gehad en ze meende de symptomen te herkennen. De leidinggevende van de medewerkster durfde er niets over te zeggen. Een half jaar nadat het Suzan was opgevallen meldde de medewerkster zich ziek. Een jaar later verdween ze uit dienst. En vorige week hoorde Suzan dat ze opgenomen was op een psychiatrische afdeling. Natuurlijk begreep ze dat ze dat niet had kunnen voorkomen. Maar had ze er nou toch maar wél wat over gezegd…

Eenvoudig is het daarmee natuurlijk nog steeds niet. Daarom tot slot een quote van een zeer ervaren adviseur die ik interviewde; “De meest impactvolle feedback kun je niet voorbereiden. Die komt spontaan, uit je hart.” Vertrouw daar maar op.

Noot
[1] Bron: Onderzoek naar aanspreekgedrag in Nederlandse organisaties door Gytha Heins. Wil je op de hoogte blijven van de voortgang van het onderzoek; meld je dan aan voor de LinkedIn groep: http://bit.ly/Groep