Channels

Vinden we het echt acceptabel dat er nog steeds collega’s zijn die hun afspraken met ons niet nakomen? Is het werkelijk oké dat collega’s in de vergadering ja zeggen en daarbuiten nee doen? Keuren we het oprecht goed dat er nog steeds kwaad wordt gesproken over mensen die er niet bij zijn? Deert het ons eerlijk niet dat onze leidinggevende steevast een kwartier te laat op het afdelingsoverleg verschijnt? En dat de directeur publiek medewerkers loopt af te blaffen? Om maar te zwijgen van de collega’s die continue seksistische grappen maken of alleen nog maar cynisch kunnen zijn?

Uit mijn lopende onderzoek naar aanspreekgedrag blijkt dat dit gedrag is waar we ons allemaal, en op alle niveaus in de organisatie, aan ergeren. Maar het gebeurt nog steeds volop. We doen er dus niets aan. Niemand zegt er wat van. In mijn eerdere column beschreef ik het al; we vinden het doodeng om elkaar aan te spreken en verzinnen (vaak onbewust) allerlei excuses om het niet te hoeven doen.

Hoe komt het toch dat we de mond vol hebben van ‘aanspreken’, maar het in de praktijk nauwelijks laten zien? Ik ben op zoek gegaan naar verklaringen en vond er zes. Met de nodige voorbeelden beschrijf ik ze in dit artikel.

 We hebben een ongelofelijke hekel aan het brengen van slecht nieuws

In diverse onderzoeken is onomstotelijk bewezen dat we een hekel hebben aan het brengen van slecht nieuws. We brengen de boodschap minder nauwkeurig over als we verwachten dat deze boodschap tegengesteld is aan wat ons publiek wil horen. Er is zelfs een naam voor; het MUM (keeping Mum about Undesirable Messages)-effect, in 1970 geintroduceerd door Rosen en Tesser. Volgens hen voelen mensen zich ongemakkelijk bij het geven van slecht nieuws omdat ze empathie voelen voor ‘het slachtoffer’ en bezorgd zijn hoe de boodschap over komt en of de boodschap het zelfvertrouwen van de ontvanger niet zal schaden. Toen de deelnemers gevraagd werd de boodschap ‘bel naar huis, want er is slecht nieuws’ te delen, bleek dat ze vrijwel allemaal doorgaven ‘bel naar huis’, maar vermeden daarbij te zeggen dat het ging om slecht nieuws.

‘Dus moeten we ons maar wat harder opstellen’ denk je wellicht. ‘Houd wat meer afstand’. Maar empathie is een oerinstinct, net als ons instinct om te overleven. We beslissen niet empathisch te zijn, we zijn empathisch. Empathie ontstaat niet, zoals vaak gedacht wordt, in onze ratio. “Rather then our head getting into the other’s head, it’s our body that maps the other” schrijft Bioloog De Waal. Deze veranderde houding verandert ook ons gemoed en daardoor voelen we wat de ander voelt. En dat helpt niet als we iemand aanspreken.

Recent maakte ik mee dat een bestuurder schoon genoeg had van het eigenwijze gedrag van één van zijn managers. Hij vertelde mij dat hij dat de dag er voor goed duidelijk had gemaakt. Het moest afgelopen zijn. Een uur later kwam ik toevallig de betreffende manager op de gang tegen. Ze vertelde me dat ze een heel raar gesprek met haar leidinggevende had gehad de dag er voor. Het leek alsof hij haar op het matje wilde roepen, maar hij had ook wel een paar keer benadrukt hoe bijzonder het was dat ze zich zo onafhankelijk durfde op te stellen. Ze begreep niet waarom hij deze afspraak gemaakt had en wat nou eigenlijk zijn punt was.

We mijden risico- en pijn.

Het primaire deel van ons brein is nog steeds gericht op het scannen van risico’s en het uitbannen daarvan om te kunnen overleven. Zo heeft het verliezen van 100 euro twee keer zoveel impact als het winnen van dat zelfde bedrag. Uit onderzoek blijkt ook dat mensen risico’s vermijden als het om ‘winnen’ gaat en dat men risico’s juist op zoekt als het om voorkomen van verliezen gaat. Dat verklaart bijvoorbeeld waarom we weinig kritische feedback geven zolang het goed gaat, maar al ons ongenoegen ongezouten op tafel gooien zodra een leidinggevende het vertrouwen in ons opzegt. Dan gaat het immers over het voorkomen van het verliezen van onze baan.

Met betrekking tot het bespreken van lastige zaken maken we (vaak onbewust) de afweging; wat zijn de risico’s en wat kan het ons opleveren? Hoe groot is de kans dat we er na het gesprek beter uit komen dan waar we nu staan? De risico’s – bijvoorbeeld gezichtsverlies voor de ander of jezelf, beschadigen van de goede relatie of escalatie – wegen daarbij altijd zwaarder.

Ook mijden we instinctief pijn. Voor ons zelf, maar even zeer voor de ander. Iemand pijn zien hebben activeert ongeveer dezelfde hersengebieden als zelf pijn hebben. We willen andere mensen dus geen pijn doen. Zoals gezegd associëren we aanspreken en kritische feedback met slecht nieuws en pijn voor de ander, dus we gaan er – tenzij we onder druk gezet worden – liever niet toe over.

Een paar weken geleden was ik bij een vergadering waarin iemand een presentatie gaf. Na 30 minuten zag ik dat de toehoorders op hun stoelen begonnen te draaien of op hun telefoon gingen kijken. De voorzitter probeerde de spreker duidelijk te maken dat hij vaart moest maken; “Nog vijf minuten”. Toen die voorbij waren vroeg hij de spreker “de tijd in de gaten te houden”. Weer tien minuten later maande hij de spreker “naar de conclusie toe te werken”. Om na 5 minuten te besluiten met “we moeten nu echt door naar het volgende agendapunt”. Op de gang zuchtte hij “wat is die vent toch ongelofelijk wollig, maar stel je voor dat dat en-plein-public tegen je gezegd wordt. Dan kun je hier wel inpakken”. De voorzitter stuurde op tijd, maar de echte feedback (wat is je punt?) werd niet benoemd.

We sturen op resultaten op korte termijn

De ‘Framing’theorie van Tversky en Kahneman laat zien hoe besluiten kunnen veranderen naarmate ‘het perspectief’ van waaruit men naar de situatie kijkt verandert. Bij twee slechte scenario’s kiezen mensen gemiddeld voor dat scenario waar nog een beetje ‘hoop’ gloort. Mensen kijken over het algemeen alleen maar naar de directe consequenties van hun keuzes en minder naar de mogelijke effecten op langere termijn. Dit is een manier van ‘framing’ en het vereenvoudigt het beslisproces.

Douglas Stone en Sheila Heen verwoorden het in hun boek[1] als volgt: “Kritische Feedback is net als overspel of drugs. Nu doen wat aangenaam lijkt – een manier bedenken om negatieve feedback tegen te houden – kan op lange termijn schadelijk zijn; je wordt in de steek gelaten of ontslagen of je blijft domweg stilstaan.” Dat geldt ook omgekeerd. Nu doen wat aangenaam lijkt – de confrontatie uit de weg gaan – kan op lange termijn schadelijk zijn; het hele team of project krijgt er last van.

Tijdens één van mijn interviews sprak ik een leidinggevende bij een overheidsorganisatie. Een stevige (figuurlijk gesproken dan) en pittige dame. Ze vertelde eerlijk hoe ze af en toe worstelt met aanspreken, omdat het op korte termijn ook allerlei ongewenste effecten kan hebben. “Natuurlijk is het belangrijk helder te zijn in wat je verwacht en te bespreken waar iemand dat niet waar maakt. Maar wat als de collega die ik nu eigenlijk moet aanspreken de kont in de krib gooit of zich ziek meldt; dan ben ik nog veel verder van huis!” Ze realiseerde zich dat ze het team op lange termijn zou helpen als ze het nu op scherp zou zetten, maar wist ook dat ze op korte termijn wellicht het nodige overhoop zou halen. Een lastig dilemma. Een paar weken later las ik dat ze besloten had de collega nu (nog) niet aan te spreken, omdat de werkdruk voor het team al zo hoog was.

We willen bij ‘de tribe’ horen

Hoewel we onszelf graag als autonoom en onafhankelijk zien is er vanuit de biologie, sociologie en antropologie voldoende aangetoond dat we in essentie kudde-dieren zijn. Al in de pubertijd begint het zoeken naar ‘peergroups’ en eigenlijk blijft dat de rest van ons leven relevant. In essentie willen we allemaal deel uit maken van een ‘verbond’ en hebben we de behoefte door onze ‘peers’ gezien, erkend en gewaardeerd te worden.

Een voorbeeld: probeer in een zaal waar niemand klapt maar eens te klappen voor de spreker, of als iedereen gaat klappen niet mee te klappen. Dat valt niet mee. We zijn kuddedieren tot in het extreme. En als we bang zijn (bijvoorbeeld in een reorganisatie) wordt deze behoefte te doen wat anderen doen nog sterker. Van dat sociale verkeer worden we niet alleen gelukkig, maar het is ook belangrijk voor onze veiligheid. Net als een zwerm vissen die zich tot één groot geheel vormt zodra een haai zich aandient.
We hebben de zorg van anderen simpelweg nodig om te overleven, soms ook op de werkvloer. Dus kun je die anderen beter te vriend houden. We zullen er alles aan doen een goede relatie te houden met de leden van het team waar we deel van uitmaken, zodat we niet buiten de boot vallen. En we kijken naar wat onze leidinggevende en onze collega’s doen. Als zij (ons of anderen) niet aanspreken, zullen wij ook niet geneigd zijn het te doen.
Dat nodigt niet uit elkaar eens even flink de maat te nemen.

We overschatten onszelf

We kennen allemaal wel een paar voorbeelden van mensen met weinig talent voor een specifieke taak, die zelf vinden dat ze bovengemiddeld presteren.

Bijvoorbeeld de college die zelf vindt dat zij zo goed kan communiceren, terwijl je achter haar rug om hier alleen maar klachten hier over hoort. Of de collega die nooit zijn werk op tijd klaar heeft, terwijl hij zegt een uitstekende planner te zijn. En wellicht heb je collega’s die het eigenlijk niet aan kunnen en geregeld door anderen uit de brand worden geholpen, maar zelf vinden dat het uitstekend gaat en niet begrijpen waar die anderen zich zo druk over maken. Misschien heb je het zelf ook meegemaakt bij je eerste 360graden beoordeling? Waar jij dacht dat je zo flexibel en ondernemend was bleken je collega’s dat toch een stuk minder te ervaren. Een harde wake-up call.

 Roos Vonk, hoogleraar Sociale Psychologie aan de Universiteit van Nijmegen, verklaart dat als volgt: “bij veel taken is het zo dat je er dezelfde talenten voor nodig hebt als die je nodig hebt om te beoordelen of je er iets van terecht brengt”. Zo kan het gebeuren dat slechte zangers jury’s een gebrek aan muzikaliteit verwijten, dat de flauwste grappenmakers vinden dat ánderen geen gevoel voor humor hebben en dat mensen die veel te veel praten hun gesprekspartners verwijten dat zij niet kunnen luisteren.

Mensen blijken zichzelf vooral te overschatten als ze ergens slecht in zijn. Als je ergens goed in bent of ergens veel kennis over hebt, heb je ook meer zicht op je eigen tekortkomingen. En als je een taak met gemak volbrengt, ben je geneigd te denken dat anderen dat ook kunnen. Dat geldt dus ook voor aanspreken.

Het geven of hebben van macht versterkt de zelfoverschatting. Wanneer je mensen macht geeft neemt hun zelfvertrouwen toe, worden ze ongeremder en zien ze minder barrières. Managers overschatten dus, meer dan medewerkers, hoe helder ze communiceren en hoe scherp ze aanspreken.

Dat merk ik ook in de praktijk. Waar een manager mij zegt dat hij ‘duidelijk heeft gemaakt dat dit echt niet door de beugel kan’, kan de medewerker die het betreft me vertellen dat haar leidinggevende ‘blij is dat ze haar mening ventileert’. Maar ook collega’s overschatten onderling hoe helder ze zijn geweest.

Recent sprak ik een medewerker die dacht dat ze haar collega duidelijk had gemaakt dat die in de vergadering toch echt te veel aan het woord was. Toevallig was ik bij de vergadering en ik wist dat ze een paar keer in zijn algemeenheid gezegd had “kunnen we nu door naar het volgende agendapunt?”. De volgende vergadering mengde dezelfde collega zich bij ieder agendapunt weer enthousiast in het gesprek en het ritueel herhaalde zich.

We denken vaak dat we veel moediger of duidelijker zijn dan we werkelijk zijn.

We willen koste wat het kost ons zelfbeeld hoog houden

Hoewel je dat in de praktijk misschien niet zo opvalt, hebben de meesten van ons eerder een te laag dan een te hoog zelfbeeld, vergeleken met wat we feitelijk presteren. We vergelijken onszelf voortdurend met onze ‘gelijken’ qua leeftijd, opleiding en geslacht. Hoe confronterend is het niet te lezen dat iemand die net zo oud is als jij inmiddels topman is van ING of minister-president van Nederland.

Tegelijk hebben we een verhaal bedacht over onze ‘identiteit’. We zijn die heldhaftige man of vrouw met ruggengraat die blijft staan, ook als het spannend wordt. Of wij zijn die persoon die door gaat waar anderen stoppen. En dat zijn we in ons hoofd altijd en overal. Het is een versimpelde weergave van de realiteit die ons helpt koers te houden. Het gaat over alles of niets. Zodra blijkt dat we toch niet zo goed presteren als we onszelf vertellen, voelen we ons totaal waardeloos. Het is belangrijk een bepaald beeld van en over onszelf hoog te houden.

We blijven dus liever denken dat we goed zijn in ‘het beestje bij de naam noemen’ dan dat we het daadwerkelijk doen. Want stel dat het gesprek volkomen uit de bocht vliegt en we er achter komen dat we er helemaal niet zo goed in zijn als we dachten. Eenzelfde mechanisme speelt bij het ‘aangesproken worden’ op je gedrag. Kritiek tast het beeld aan dat jij over jezelf gevormd had en dat je zo graag hoog wilt houden.

Al deze beschreven zaken zijn onderdeel van onze primaire menselijke natuur, ongeacht geslacht, cultuur of religie. En ze versterken elkaar. Aangezien 95 % van ons gedrag onbewust tot stand komt, hebben deze zes drivers een grote invloed op wat we doen. Het is dus bijna onmenselijk om van ons mensen te verwachten dat wij elkaar kritisch gaan aanspreken of samen een ‘aanspreekcultuur’ gaan creëren.

Alleen een cursus ‘feedback geven en ontvangen’ volstaat niet. Er is meer nodig om ons bewust te worden van onze belemmeringen en samen manieren te vinden om hier doorheen te breken. Daarover in een volgend artikel meer.

Ben je benieuwd naar de onderzoeksresultaten en wil je jezelf wel eens vergelijken met de gemiddelde Nederlandse manager? Doe dan de test op SuccesvolAanspreken.nl .

Noot
[1] Feedback is een cadeautje door Douglas Stone en Sheila Heen.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Wat ook meespeelt is de Hollandse cultuur (die dominant is in de Nederlandse cultuur). Wat in deze cultuur heel normaal is, is om een ander te bekritiseren op een niet-constructieve manier, zonder dat men er iets positiefs mee bedoelt. Ik geef een voorbeeld. Ik stond met mijn auto te wachten voor een stoplicht. Het was een weg met een niet afgescheiden fietsersgedeelte. Ik stond met mijn rechterwielen iets op dat fietsersgedeelte, omdat ik zag dat er vanaf de andere kant een enorme shovel aan zat te komen en ik die liever iets ruimte wilde geven. Terwijl ik zo stond te wachten, hoorde ik een klap op mijn auto en zag ik een vrouw op een fiets naast mij. Zij schold mij uit en fietste toen door. Ook zij moet hebben gezien dat ik ruimte moest maken voor de shovel, maar zij meende blijkbaar in haar recht te staan door aan mijn auto te zitten en te schelden; overigens in keurig Nederlands dat misschien een vleugje gymnasium bezoek verried.
Dit is natuurlijk niet wat wij bedoelen met “aanspreken”. Dat zou constructief moeten zijn en het begin van een eerlijke dialoog. Maar de meesten van ons zijn ervaringen zoals juist beschreven gewend en hebben zich ook de houding eigen gemaakt om kritiek van zich te laten afglijden. Daar komt bij dat een ander element van de Hollandse cultuur het begrip “toko” is. Het betekent “dit is mijn deel van de werkelijkheid en daar heb je buiten te blijven”. Door die houding worden mensen immuun voor “aanspreken”.

En er is maar 1 reden om het wel te doen !

Het brengt je als mens zoveel verder…….

Dank Gytha voor dit mooi overzicht van onze onderliggende angst-drijfveren. Ja erg herkenbaar. Mijn praktijkervaring is dat mensen moeten leren op ‘eigen benen te staan’ niet alleen economisch, maar vooral mentaal én niet te vergeten in hun gevoel, op basis van eigen menings- en oordeelsvorming. En een kloppende verbinding hoofd-hart. Daar zijn wij in de Hollandse cultuur niet echt sterk in (ongelooflijk Joop hoe dat dagelijks hier gaat inderdaad). Polderen in de tribe is het adagium, de grootste gemene deler zoeken en een haakse positie wordt niet gewaardeerd. Tja….wat als de dijken breken….? Elkaar aanspreken betekent lef hebben, maar ook weten hoe je authentiek de ander als mens kunt bejegenen en hem heel kunt laten als je feedback geeft. Dit is geen vaardigheid, dit is een houding. En dat voelt die ander gelijk aan of dat echt is.
Succes met je verder onderzoek.
Hartelijke groet,
Dhian Sioe

Aardig stuk, al is het andersom ook zo, feedback wordt al snel als kritiek ervaren. Irritaties worden met de mantel der liefde weggepoetst. Wegkijken van het het probleem en dan net doen of het er niet is. Als relatiemanager heb ik vaak te maken gehad met overspannen verwachtingen van elkaar. Het is dan ook vaak zo dat met wel over elkaar praat, maar niet met elkaar. Dit is lastig als je in een veranderende maatschappij werkt. Voorbeelden te over.
Bij een ziekenhuis die graag wilden veranderen werden allemaal nieuwe hoog opgeleiden mensen binnen gehaald. Allereerst zouden deze mensen gaan inventariseren waar ICT behoefte aan was. Binnen een maand hadden deze mensen voor een jaar aan oude niet afgemaakte of niet functionerende ICT projecten binnen gehaald. De nieuwe mensen wilden dit allemaal in kaart brengen projectleider er op, en oplossen. De andere mensen vonden dit een aanklacht tegen hun projecten en begonnen de boel te traineren. Omdat dit geen werken meer was heb ik geopperd bij elke nieuwe kracht een andere kracht te laten helpen. Dit was helemaal fout, want men wilde gewoon niet veranderen. De mensen die daar al wat langer daar werkten, gingen in de morres mee van de oudgediende en zo bleef het, “als je doet wat je deed, dan krijg je wat je had ” zo af en toe deed zo’ oud gediende een oud probleem oplossen ( die hij/zij zelf had veroorzaakt) en dan was deze weer de Local Hero! Als het om aanspreken gaat moet je een veilige omgeving creëren, alleen dan kun je verder. Groet Erwin Molenaar, ICT adviseur

Aanspreken is voor mij ook een moeilijk ding. Zeker als ik aangesproken ben en met mijn mond vol tanden sta. Heb dan in eerste instantie geen reactie dan klein worden en terug trekken. Later begint het denken en rot voelen. Wel met andere er over praten maar niet met de direct betrokkenen. pas als ik alles goed door werkt heb en mijn behoefte en de behoefte van de ander heb afgewogen kan ik met de juiste woorden de ander aanspreken.
Vaak loopt het goed en ontstaat er een relatie waar wederkerigheid wordt versterkt .
Soms loopt het niet en ontstaat er een breuk en spanning in de relatie.
Ik blijf zo veel mogelijk eerlijk en de samenwerking voorop zetten.

Mooi geschreven stuk. Praktische voorbeelden en onderbouwing samengebracht. Een onderwerp waar we binnen ons bedrijf ook mee bezig zijn. We denken ook delen van een aanspreek cultuur te missen. Hoe meer ik bezig ben met deze materie hoe meer ik ook tot een soort van conclusie kom dat het ook het gemis is van een “goede” bespreek cultuur. Bespreken we eigenlijk wel op een “goede’ manier alles met elkaar? Welke structuur hanteren we? Wie doet wat? Hoe komen we tot een besluit? Maken we notulen of alleen een actie en besluitenlijst? Zit altijd iedereen overal bij of selecteren we per project en onderwerp wie er bij moet zitten? Als we zaken met elkaar gaan bespreken hebben we dan ook dezelfde verwachting?
Mogelijk is dit ook een soort vermijding van het aanspreken van elkaar alleen denk ik wel dat het aanspreken eenvoudiger is of word als we het hoe van bespreken “goed” in de vingers hebben.
Bedankt voor je stuk, en een vriendelijke groet, Ben

Naast het bovenstaande doet het onderwerp “aanspreken” mij ook denken aan hoe in het hoger onderwijs met student evaluaties wordt omgegaan. Ik heb de indruk dat nogal wat docenten zenuwachtig worden bij dat onderwerp. Dat komt doordat sommige organisaties niet eerlijk er mee omgaan.
Als het goed gaat, krijg je als docent te horen wat er zowel als gemiddelde waardering en opmerkingen uit de student-evaluaties naar voren is gekomen. Daarover ga je dan in gesprek met collegas of de onderwijscoördinator, en desgewenst kun je dan kijken hoe je bepaalde wijzigingen kunt doorvoeren. Maar er zijn organisaties waar je als docent pas wat hoort over de resultaten als er een reorganisatie speelt en die resultaten dan gebruikt worden om je te wippen. In zo’n organisatie is het niet gek als men zenuwachtig wordt bij “elkaar aanspreken”.

Als je alle elementen in dit artikel bekijkt, gaat het uiteindelijk maar om 1 ding. Vertrouwen.
Iedere interventie op teamniveau loopt het gevaar niet te werken, als er niet eerst wordt gekeken naar en gewerkt aan het onderlinge vertrouwen. Je mag niet verwachten dat mensen die elkaar niet werkelijk vertrouwen iets gevaarlijks gaan doen als open en eerlijk feedback geven en ontvangen.

We schieten snel in de techniek en structuur van de oplossing (in dit geval feedback) zonder een veilige basis te creëren. En die basis ligt voor mensen die in teams functioneren precies daar. In die groep van pakweg 15 mensen waarmee min of meer dagelijkse wordt samengewerkt. Dat is ook waar de cultuur zit, zoals die door het individu wordt ervaren.
Het vaststellen van de onderlinge normen en waarden, deze uitspreken en omzetten naar gedrag samen met oprechte persoonlijke interesse stimuleren, gaan altijd vooraf aan de praktijk van feedback geven.

Veel dank voor deze mooie en verhelderende reacties.
Cultuur speelt inderdaad een rol Joop. Het meest haalbaar is dan gewoon voor te leven hoe je het anders wilt zien. We kunnen het helaas bij de ander niet afdwingen, fatsoen en respect. Wat het zo ingewikkeld maakt is dat de ander dat vaak ook bij ons mist als dit een thema is in de relatie. En ik herken, Joop, dat een reorganisatie alles extra spannend maakt. Waarom zou je je baan in de waagschaal stellen om iemand anders of een team verder te helpen? Hoe belangrijk dat laatste voor jezelf én de ander ook kan zijn, zoals Lucia terecht beschrijft. Het zijn lastige afwegingen. En vaak zijn we ons er niet eens bewust van. Inderdaad; alles draait om veiligheid en vertrouwen. Dat komt te voet en gaat te paard. Maar ik ben er van overtuigd dat we dit proces versnellen als wij zelf de eerste stap zetten en ons kwetsbaar opstellen, zoals Jacqueline en Erwin hier zo moedig doen. Tegelijk moeten we het ook niet ingewikkelder maken dan het is. Bespreek het gewoon. Dian beschrijft het prachtig; met hulp van je ratio én je gevoel.
Ter geruststelling, dat hoeft niet moeilijk te zijn. Een zeer ervaren manager die ik interviewde sloot het gesprek af met “Maar ja, de meest impactvolle feedback kun je niet voorbereiden. Die komt spontaan. Recht uit je hart.”

wat ik vooral herken is dat we het over gedrag van personen hebben, over de ander…
maar wat zegt het over mij? wat doe ik?
het is zo herkenbaar om de irritaties te spuien daar waar het ‘veilig’ is. en dat lijkt dus op het werk niet te zijn. Feedback, aanspreken op gedrag komt (bijna) altijd als negatieve kritiek over. En de meest menselijke reactie is verdedigen of terugtrekken. Als ik dat weet, dan kan ik wellicht mijn feedback daar op aanpassen; want dan gaat het ook meer over contact met elkaar, over willen samenwerken, over mijn gedrag en dat van de ander….

Beste Anita, dank voor het delen van jouw ervaringen. In het nieuwe jaar publiceer ik in twee aparte artikelen praktische suggesties voor de ‘aanspreker’ en de ‘aangesprokene’. Samen bepaal je immers of er écht contact is, of niet. Het is vergelijkbaar met elektriciteit; om de energie te laten stromen zijn twee ‘polen’ nodig die verbinding maken. Contact maken en houden kun je niet in je eentje.

Heel herkenbaar. Ik vind wel jammer dat de schrijfster vooral het probleem benoemd en wat er niet gebeurd en waarom mensen dit niet doen, terwijl ik graag zou horen wat kan maken dat je het wel met elkaar doet.

Dank voor je constructieve feedback Saskia. Ik begrijp je behoefte helemaal. Helaas past niet alles dat ik graag wil delen in één artikel. Dit is het tweede uit een serie. De start van de oplossing is in mijn beleving de (collectieve) erkenning dat het spannend is en dat meer nodig is dan het aanleren van vier feedbackregels om het ook echt te gaan doen. In mijn volgende artikel schrijf ik over andere zaken die helpen om dit patroon te doorbreken. Daarna volgen artikelen met praktische tips voor zowel de aanspreker als de aangesprokene. Laat me ook vooral weten wat jouw tips zouden zijn. Ik verwerk alle suggesties in mijn eindrapport.

[…] Elkaar aanspreken? Zes redenen waarom aanspreken zo lastig is Gytha Heins […]

[…] veel minder doen dan we eigenlijk denken dat goed is? En dat het effect te wensen overlaat? In mijn vorige artikel beschreef ik zes verklaringen. Samengevat; het zit niet in onze aard. Niet het geven van kritische […]

[…] mijn vorige artikel beschreef ik zes redenen waarom aanspreken zo lastig is. Kort samengevat; het zit niet in onze aard. Voor mij is de bewustwording dat het zo veel […]

[…] elkaar meer gaat aanspreken. Dan moeten we iets gaan doen wat we als mens eigenlijk helemaal niet willen. Onze eigenwaarde en die van onze collega’s kan onder vuur komen te liggen. Er dreigt gevaar! Dus […]

Toon alle 17 reacties
x
x