Channels

Het is steeds dezelfde collega die zijn afspraken niet na komt, maar hij komt er iedere keer weer mee weg. Twee managers hebben een conflict waar steeds meer mensen bij betrokken raken, maar niemand in het MT spreekt de kemphanen daar op aan. Een medewerker komt voortdurend een kwartier te laat in het afdelingsoverleg, maar niemand wijst haar daar op. Sterker nog, de anderen nemen de aanvangstijd ook niet meer zo serieus waardoor alle vergaderingen inmiddels een kwartier later beginnen dan is afgesproken. En een lid van de directie laat zich in de wandelgangen regelmatig negatief uit over het lopende veranderprogramma. Allemaal voorbeelden van ongewenst gedrag op de werkvloer dat gewoon kan blijven voortbestaan. Omdat niemand het initiatief neemt de betreffende collega daar op aan te spreken.

Uit mijn lopende onderzoek naar aanspreekgedrag blijkt dat we wel zeggen dat we eigenlijk vaker moeten aanspreken, maar het gewoon niet doen. Omdat we empathisch willen over komen of bang zijn het eerder erger dan beter te maken.

We smachten zelf naar eerlijke kritische feedback omdat we daar van leren. Maar we weigeren constructieve feedback te geven. Zo houden we elkaar gevangen en kan veel niet productief gedrag op de werkvloer gewoon blijven voortbestaan. Ook dat van ons zelf.

We worstelen met het geven van kritische feedback

Uit diverse onderzoeken blijkt al jaren dat we een hekel hebben aan het brengen van slecht nieuws. Charles F. Bond en Evan L. Anderson publiceerden er in 1986 al over in ‘The Journal of Experimental Social Psychology’ en toonden aan dat de weerstand met betrekking tot het brengen van slecht nieuws vooral gebaseerd is op de wens om positief over te komen op anderen. We willen graag gezien worden als empatisch en betrokken.
Een veel recenter (online) onderzoek van Jack Zenger en Joseph Folkman, uitgevoerd begin 2014 , laat zien dat er nog weinig veranderd is. 57 % van de ondervraagden vertelde dat negatieve feedback een positievere impact heeft op het verbeteren van hun prestaties dan positieve feedback. 72 % denkt dat zijn prestaties verbeteren als de leidinggevende meer constructieve feedback zou geven en 92 % was het eens met de stelling ‘negatieve feedback helpt om prestaties te verbeteren, mits het op een goede manier gegeven wordt’. Ontvangen willen we het dus wel. Maar over het geven van kritische feedback zijn we een stuk minder enthousiast. Vrijwel alle (900) respondenten gaven aan het geven van kritische feedback het liefst te vermijden.

Lees ook:

Hoe een gezonde aanspreekcultuur realiseren?

Zelf heb ik vorig jaar een online onderzoek uitgevoerd onder meer dan 500 ervaren (Nederlandse) managers. Ook daar kwam naar voren dat 80 % van de managers het geven van kritische feedback liever uitstelt. 42 % van de managers gaf aan zijn medewerkers of collega’s ‘eigenlijk’ vaker te moeten aanspreken en 62 % vond dat collega-managers dat vaker zouden moeten doen. 38 % van de ondervraagde managers gaf aan zelf ook vaker kritisch aangesproken te willen worden door de eigen leidinggevende. Van de managers die zich er wél aan wagen gaf 20 % aan in staat te zijn een definitieve gedragsverandering te realiseren. Hoewel iedereen er blijk van gaf de feedback regels te kennen. Maar dat is blijkbaar geen garantie voor succes. We doen het niet alleen liever niet, we zijn er ook niet goed in.

Managen = aanspreken

De resultaten uit het anonieme online onderzoek bevestigden mij wat ik al jarenlang zie, maar nooit hoor. Iedere leidinggevende is met me eens dat aanspreken en feedback geven basisvaardigheden van een manager zijn. Je wordt tenslotte betaald om de business doelen te realiseren en je medewerkers zodanig aan- en bij te sturen dat zij hier een constructieve bijdrage aan leveren.
Maar tussen zeggen en doen gaapt een groot gat. Blijkbaar zijn de krachten om het niet te doen groter dan ons morele besef dat het wel bij onze taken hoort. En we hebben een groot arsenaal aan (bewuste en onbewuste) argumenten om aan onszelf te verkopen dat we het (nu even) niet doen:

  • geen tijd…
  • hij heeft het privé nu ook al zwaar …
  • ze gaat toch binnenkort met pensioen …
  • zolang hij zijn omzet maar binnenbrengt …
  • ik zal wel de enige zijn … misschien zie ik het niet goed?
  • stel dat ze dan haar hakken in het zand zet, dan ben ik nog verder van huis …
  • hij verandert toch niet… het heeft geen zin.
  • dat is niet mijn verantwoordelijkheid.
  • stel dat het zich als een boemerang tegen me keert?
  • dan krijg ik in het medewerkerstevredenheidsonderzoek natuurlijk weer te horen dat ik te directief ben…
    • …

Nemen we écht onze volle verantwoordelijkheid als managers? Ook op het moment dat het taai en lastig is en wij zelf risico lopen? We weten dat anderen onze feedback nodig hebben om zich te ontwikkelen, maar zijn we bereid daarvoor onze nek uit te steken? Zijn we bereid onze goede relatie met een medewerker op het spel te zetten om hem in zijn loopbaan verder te helpen? Kunnen we het risico nemen geen impact te maken met ons aanspreekgedrag? Zijn we bereid iets van onszelf en onze kwetsbaarheid te laten zien, ten gunste van de ontwikkeling van de ander of het team?

Ben je benieuwd hoe jij het doet, in vergelijking met de gemiddelde Nederlandse manager? Doe dan de test

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Iedereen vindt het heel vervelend om afgewezen te worden, kritiek te ondervinden omdat dat een gevoel van falen of fout zijn oplevert. Niemand wil dat gevoel ervaren en wil vanuit die gedachte ook anderen niet afwijzen. Dan worden zaken niet uitgesproken uit angst voor afwijzing. Dit doorbreken door zonder de persoon af te wijzen maar aangeven wat er beter kan zal de positieve kant van kritiek laten zien. Het biedt namelijk een kans tot groei.

Volgens mij is het probleem dat in kritiek of feedback meestal een mening of een verwachting zit opgesloten. Je geeft de ander feedback met de verwachting dat hij/zij zijn gedrag daarop gaat afstemmen. Dat is eenrichtingsverkeer. Als een ander dan niets met de feedback doet kan hij/zij zogenaamd niet met feedback omgaan. Ik ben van mening dat de feedback meer zegt over de overtuigingen en normen van de feedbackgever dan over degene aan wie het gegeven wordt. Om feedback bij jezelf te houden kun je aangeven wat het gedrag van de ander met jou doet zonder te eisen dat de ander zijn gedrag moet veranderen. Je zou ook zelf je eigen gedrag kunnen veranderen als je last hebt van het gedrag van een ander en daarnaast is het uitwisselen van hoe iets bij jezelf werkt al vaak een stap naar meer begrip voor elkaar. Het model van geweldloze communicatie (M. Rosenberg) is een goed alternatief voor de standaard feedbackregels. Ik noem het vaak feedback voor gevorderden. Het houdt de verantwoordelijkheid voor de feedback bij de feedbackgever. Je interpreteert je waarneming en dat levert een bepaald gevoel op. Dat (positieve of negatieve) gevoel is niet het gevolg van de waarneming zelf maar het gevolg van de vraag of er in die situatie aan belangrijke behoeften van jezelf voldaan wordt of niet. Zo kan het dat de een ’n heel ander gevoel heeft bij een bepaalde waarneming dan de ander. Wat er daarna met de feedback gebeurt is nog open. Op die manier is het ontvangen van feedback gemakkelijker. Het geven van dit soort feedback vraagt daarentegen wel wat reflectie van de gever. Geweldloze communicatie noem ik overigens liever verbindende communicatie want dat geeft het positieve effect goed weer. Het is de start van een dialoog en zorgt voor meer verbinding i.p.v. afstand. Zoek het op en test het eens uit!

Goed stuk en oh zo waar. Je doet je medewerker én de organisatie ernstig tekort als je geen beweging realiseert door goede feedback te geven. Goede feedback geven is een kunst. ‘Dit is wat ik je zie doen en dít is wat dat met mij doet’.
De ‘winst’ om niet aan te spreken is inderdaad: het aardig gevonden worden, maar helpt het jou, je medewerker of de organisatie om een stap in de goede richting te maken? Spreek uit wat je ziet gebeuren en realiseer je dat ‘wrijving glans geeft’. Door niet ‘man en paard’ te noemen (specifiek te worden) en blijft doen wat je deed, krijg je wat je kreeg……

Feed forward werkt beter dan het klassieke feedback. Marshall Goldsmith geeft prachtige voorbeelden. Het beheersen van de feed forward methode vereist veel kennis van gedrag, maar vooral veel zelfkennis.

Helemaal eens! Een jaar of 15 geleden was voor mij de eye opener, het simpele besef dat wanneer ik iemand niet aanspreek op wat ik zie, ik hem of haar de kans ontneem om wel aan de verwachtingen te voldoen. Bovendien doe ik de rest van mijn team geen recht door te accepteren dat iemand niet de beste variant van zichzelf is. Wat wel van belang is, is dat je rekening houdt met de gedragsvoorkeurstijlen van de persoon die je aanspreekt. Geef iemand met een voorkeur voor introversie dus de ruimte om erover na te denken en wees bij de meer extraverte types direct en to the point. Overigens is het feit, dat ‘we’ het zo moeilijk vinden en niet doen ook volstrekt verklaarbaar. Ons gedrag wordt nu eenmaal ook gestuurd door de individuele directe consequenties die we verwachten. Wie rijdt er immers wel eens te hard…. , maar hoeveel mensen doen dat op de A2 tussen Amsterdam en Utrecht.

[…] Maar het gebeurd nog steeds volop. We doen er dus niets aan. Niemand zegt er wat van. In mijn eerdere column beschreef ik het al; we vinden het doodeng om elkaar aan te spreken en verzinnen (vaak onbewust) […]

[…] over aanspreken is één, het daadwerkelijk doen is iets anders. Het is gewoon (dood)eng. Uit mijn onderzoek naar aanspreekgedrag in Nederlandse organisaties blijkt dat 42 procent van de […]

Toon alle 7 reacties
x
x