Channels

Toon Gerbrands (directeur PSV) heb ik voor het eerst in 2009 ontmoet in het kader van onderzoek naar high performance betaald voetbalorganisaties. Sindsdien hebben we altijd contact gehouden. Afgelopen zomer, een jaar nadat hij bij PSV was begonnen, zocht ik hem weer op. Ditmaal was ik nieuwsgierig naar hoe hij het als kersverse directeur had aangepakt. Aangezien de kritieken niet mals waren toen hij begon. Want hoe kan een nuchtere zakelijke Noord-Hollander het nou redden bij deze warme Brabantse voetbalclub? Ruim een jaar later zijn die kritieken verstomd: voor het eerst sinds 2008 is PSV weer landskampioen geworden en omschrijven medewerkers hem als betrokken en inspirerend. Als je Toon ontmoet vallen, naast zijn lichaamslengte (hij is namelijk een oud-volleyballer), meteen zijn openhartigheid en nieuwsgierigheid op. Het geheim achter zijn aanpak is de drive om voortdurend te leren en verbeteren. En hij daagt je uit om achter je stuur te kruipen van verantwoordelijkheid nemen, en niet aan te komen met excuses want die zijn namelijk zinloos.

Hoe het begon met de gele kaart…

In zijn eerste drie weken heeft Toon enkel geobserveerd, meegelopen en is hij mee gegaan op trainingskamp. Alles wat hij kon bedenken schreef hij op, “uiteraard wel met mijn filters” zegt hij daarbij. Na die drie weken haalde Toon het directieteam bij elkaar en daar stelde hij maar één vraag: “Zijn we een prestatiegerichte omgeving?” Het was onbewust dat de kaart geel was, maar het was wel degelijk een gele kaart, een A4-tje om precies te zijn

Lees ook:

Ook bij Clarence Seedorf zal het gaan om visie en leiderschap

PSV-HPO

Op die gele kaart staan de kenmerken van een prestatiegerichte organisatie. “Ok dit is mijn manier van denken. De vergadering is nu klaar, kijk er een week naar, schrap dingen of voeg zaken toe”, vroeg hij zijn collega’s. Na een week kwamen ze weer bij elkaar tijdens het volgende directieoverleg en vroeg hij: “Wat vonden jullie van de lijst?”. Alle reacties waren positief en instemmend. Vervolgens pakte Toon zijn observaties erbij en legde deze voor aan zijn collega’s en hij bood ze de kans om observaties te schrappen en eigen observaties toe te voegen.

“Goed dan, een van de kenmerken is duidelijke verantwoordelijkheden. Ik deelde mijn observatie dat het clubkostuum niet klaar was en ik stelde de vraag ‘wie is hiervoor verantwoordelijk?’. Vijf man aan tafel en er werd een meisje onderin de organisatie aangewezen. Vervolgens vroeg ik ‘wie aan tafel is hiervoor verantwoordelijk?’. Wat volgde waren redenen waarom de verantwoordelijkheid niet bij hen lag. “Ik wees ze op punt c op de gele kaart. Excuses zijn zinloos, want dan hoef je namelijk niet meer te evalueren. Uiteindelijk stak iemand zijn hand omhoog. De vervolgvraag was: ‘hoe gaan we er voortaan voor zorgen dat het clubkostuum wel op tijd klaar is?’”. Een cultuur van topprestaties begint met duidelijke verantwoordelijkheden, excuses niet accepteren en elkaar daarop aanspreken.

Die gele kaart is hierdoor een eigen leven gaan leiden bij PSV. Het is een taal en metafoor geworden voor de manier van denken. “Die gele kaart wordt ook tegen me geworpen, dat is de prijs die nodig is om te presteren. En de gele kaart groeit mee, want er komen dingen bij en vallen ook dingen af.”

Memphis Depay

In de derde week van de competitie kreeg Depay een blessure in de wedstrijd tegen FC Zwolle. De volgende dag was er lichte paniek op de Herdgang, want onze belangrijkste speler was immers geblesseerd. “Ik ben daar toen heen gegaan en vertelde ‘jongens, ik heb de KNVB gebeld en we hoeven 4 weken niet te spelen omdat we onze beste speler kwijt zijn”. Iedereen keek verbaasd. “Ik maakte natuurlijk een grapje, maar ik wilde ze daarmee bewust maken dat wie de blessure van Depay als reden opgeeft het niet begrepen heeft. In topsport zijn er geen excuses. Josefzoon was indertijd zijn vervanger en die is ook goed anders stond ie er niet.” In de wedstrijd tegen NAC uit in januari was de ommekeer qua mindset zichtbaar. “Na 30 seconden kregen we een rode kaart, de linksback moest eruit en iemand anders ging meteen linksback spelen. Geen excuus, ze gingen meteen naar de oplossing zoeken.”

Na 80 dagen ben je een verrader

Jan Hommen, verbonden aan ING en lid van de RvC, zag wat Toon aan het doen was en trof ook de gele kaart onder zijn neus. “Hij zei tegen mij ‘in de eerste 80 dagen pikken ze dit gedrag van je, daarna hoor je bij de groep en dan ben je met ditzelfde gedrag een verrader’. Dat is de grootste fout in de politiek en bij bedrijven waar ze eerst 100 dagen gaan rond kijken alvorens ze wat vinden. Op precies de 80e dag heb ik daarom een bijeenkomst belegd met als boodschap dit is de laatste dag en vanaf nu ben ik samen met jullie onderdeel van hoe het hier wel en niet werkt.”

Eerlijke feedback gebeurt zelden

Binnen tal van organisaties draait het om een open aanspreekcultuur, elkaar beter maken. “Aan Louis van Gaal werd ooit de vraag gesteld ‘moet de coach ook gecoacht worden?’. Dit is een open deur: ja dus! Vanuit mijn rol is het belangrijk om een ‘raad van inspiratie’ om mij heen te hebben die mij spiegelen en soms niet eens weten dat ze mij coachen. En dit zijn geen vrienden, want die hebben altijd het belang om de relatie met jou in stand te houden en daarmee is er een bepaalde grens aan hun eerlijkheid. Dit is ook zo met werknemers, die zullen je tot 80% adviseren omdat ze hun baan willen behouden. Pas als de organisatie dreigt om te vallen wordt men pas 100% eerlijk.”

De relatietheorie

“Op een gegeven moment heb ik de ‘relatietheorie’ ingevoerd.” In eerste instantie dacht ik dat Toon zei de “reparatietheorie”, maar hij bedoelde de “relatietheorie”. Wanneer je relaties niet goed onderhoudt en managet dan valt er achteraf een boel te repareren. Als je met 12 mensen werkt zijn er 66 relaties te managen. Als je 18 spelers hebt, dan zijn er 143 relaties te managen. En als je 18 spelers en 7 stafleden hebt, wie praat dan met wie? Hoe zorgen we ervoor dat iedereen de juiste aandacht heeft gekregen of voorkomen we dat iedereen zich stort op dezelfde speler, en anderen negeert? Met 7 stafleden moet je afspreken wie welke mensen spreekt.” Maar de relatietheorie gaat verder. “Het gaat niet om relaties managen, maar om interesse te tonen, de ander te willen leren kennen. Op trainingskamp heb ik bijvoorbeeld over alles gesproken behalve over voetbal. Depay is een hondenliefhebber en hij vertelde alles over de keuze voor die hond. Tijdens Europese wedstrijden vroeg ik hem dan ‘wie past er op je hond?’. Dat is de relatietheorie. Interesse tonen die verder gaat dan het bedrijf. Als ik iets wil bereiken, moet ik iets met de mensen hebben.”

De 7 tips van Toon Gerbrands voor een ‘cultuur’ van continu leren en prestaties verbeteren:

  1. Duidelijk beeld stellen bij succes.
    “De startvraag is ‘wanneer is er sprake van succes’? Daar moet een gedeeld en duidelijk beeld over zijn. Duidelijke doelen zijn belangrijk, want anders kun je niet evalueren. Je moet weten waar het bedrijf heen gaat, anders ben je vogelvrij: mijn mening als directeur is dan bepalend en dat kan niet zo zijn. Als er geen doel is, dan is er geen route en ook dat is cultuur.”
  2. Kiezen en vasthouden aan een set van principes.
    “Nadat het doel duidelijk is ga je volgens bepaalde principes werken. Voor mij de gele kaart. En daar resoluut in zijn, anders is de geloofwaardigheid en de effectiviteit weg.”
  3. Er haken mensen af.
    “Veranderen doe je nooit met dezelfde mensen. In de top moet er iets veranderen en onderweg sneuvelen er ook mensen, want je zet de boel op scherp, je vraagt mensen om te kiezen voor bepaald gedrag en daar willen ze bij horen of niet.”
  4. Consistent voorbeeldgedrag.
    “Wij vragen van spelers om dicht bij de club te wonen, daarom ben ook ik dichterbij gaan wonen. Ander voorbeeld: ik geef nooit vrijkaarten weg en schep geen precedenten, die kaarten hebben waarde. Veel mensen zeggen ‘ach het kan toch best een keer’. Nee dat kan dus niet, ik betaal ook voor mijn kinderen de seizoenkaarten.”
  5. Zelfreflectie is het allerbelangrijkste.
    “Iemand die niet twijfelt, denkt niet na, en dat wordt al snel doorgeslagen arrogantie. Mijn duidelijkheid is gebaseerd op veel denkwerk, twijfels en scenario’s. Ik loop drie keer per week hard en dan neem ik die problemen mee om erover na te denken. En van Ton Boot leerde ik weer dat je geregeld een interview met jezelf moet houden. Een gesprek aangaan met je “alter-ego”. En welk antwoord geeft dat dan?”
  6. Niet ‘fouten maken mag’, maar ‘fouten maken moet’.
    “Je moet heel veel fouten maken en elke fout maak je maar 1x anders leer je namelijk niet.”
  7. Schaf 1-op-1 evaluatiegesprekken af.
    “Het is tijd slurpend om met iedereen 1-op-1 af te stemmen. Maar het belangrijker nog is dat je in openheid als team met elkaar evalueert zodat iedereen dezelfde versie van de evaluatie heeft en weet wat er beter moet (worden) en je elkaar daarop kunt coachen.”
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Prima verhaal, heel herkenbaar. De uitdaging zit in de balans tussen prestatiegerichtheid en leren van fouten door reflectie. Maar idd ook leiderschap, relaties bouwen, etc.

‘Verantwoordelijkheid stimuleren en continu werken aan betere prestaties.’

Wie wil niet weten hoe dat werkt? En dan niet in theorie maar in de praktijk. In dit interview krijgt het ‘Sturen op Verantwoordelijkheid’, concreet en praktisch, handen en voeten met tal van glasheldere voorbeelden.

Het meest opvallend vind ik dat het ontwikkelen van de eigen verantwoordelijkheid van de mensen heel goed kan samengaan met ferm, duidelijk en soms zelfs autoritair leidinggeven.

Ik schrijf ‘kan samengaan’. Misschien is ‘moet samengaan’ wel beter uitgedrukt.

Simon en Toon, mijn dank voor deze lessen in leidinggeven.

Prachtig om ‘high performance culture’ zo sterk en concreet toe te passen

Elke gelijkenis met het boekje ‘Prestatiecultuur als basis voor succes’ van Charles van Commenee berust op louter toeval. Of geldt …………..Wie kan delen, is zeker in staat te vermenigvuldigen………?

Goed verhaal, leuk om te lezen.

“Het gaat niet om relaties managen, maar om interesse te tonen, de ander te willen leren kennen. “‘ Het gaat niet alleen om kennen, maar vooral om erkennen. Erkenning van de mens en niet alleen van de voetballer.

[…] ‘Excuses zijn zinloos want dan hoef je niet meer te evalueren’ In gesprek met PSV-directeur Toon Gerbrands over continu leren en prestaties verbeteren Simon van der Veer […]

Weer ontzettend leerzaam ,Topsport en Topmanagement is ook vooral lef hebben om
je zelf en andere slim en resultaatgericht leuk uit te dagen.

Mensen management is vooral slimme oprechte eerlijke verbindingen maken en kennis durven delen. ( Iets wat je deelt gaat zich weer vermenigvuldigen, heb ik geleerd )

Het Nederlandse voetbal is een ”zesjes cultuur en een excuses volk ” aan het worden.
Toon accepteert dit terecht niet , laten we hem gaan steunen want daar is het nu absoluut tijd voor geworden. (Wie durft ??)

WAT gaat er dan gebeuren ?

Toon alle 6 reacties
x