Progressiegerichte Feedback

“Waarom praten we toch altijd over elkaar in plaats van met elkaar?”, zo verzucht een teamlid tijdens de lunch met vijf van zijn collega’s.  Zijn collega’s snappen direct wat hij bedoelt. Ook zij merken dat er eerder over elkaar gepraat wordt dan met elkaar. Met alle negatieve consequenties van dien. Onveilig en niet productief. Zelfs elkaar aanspreken op missers gebeurt niet. Je loopt immers het risico dat je collega gekwetst of boos reageert en dan raak je van de regen in de drup. “Er zijn toch feedbackregels?” oppert een collega. “Ja, maar daar heb ik slechte ervaringen mee” reageert een ander.

Traditionele feedback regels kunnen averechts werken

Traditionele feedbackregels schrijven het volgende voor: als je iemand feedback geeft, zeg dan eerst iets positiefs, geef daarna een 'ik-boodschap' van wat je niet goed vond (waarbij je het woord maar vermijdt), geef ook aan wat het met je heeft gedaan in termen van je gevoelens en geef tenslotte een tip wat die ander voortaan anders zou moeten doen.

Als je de feedbackregels goed bekijkt, lijkt het erop dat er de volgende aannames over wat werkt aan ten grondslag liggen:
- Mensen moeten een spiegel voorgehouden krijgen voor ze kunnen veranderen.
- Complimenten moeten vooraf gaan aan kritiek.
- Ik-boodschappen, in termen van negatieve gevoelens, komen beter over dan jij-boodschappen.
- Als mensen moeten veranderen dan hebben ze adviezen en tips nodig  van anderen.

Maar is dat wel zo? Als iemand je feedback gaat geven, vanuit iets dat je wat hem betreft niet goed hebt gedaan, en die persoon begint met iets positiefs te zeggen, dan is de kans groot dat je denkt: “Ah, ik begrijp al wat jij aan het doen bent, dit positieve punt is een opmaat voor je kritiek. Het gaat om wat je hierna gaat zeggen, ik zet me vast schrap”. En dat negatieve komt dan ook direct, in termen van wat je fout gedaan hebt. Je krijgt een spiegel voorgehouden. Dat werkt confronterend. Uit onderzoek blijkt dat mensen kritiek snel ervaren als persoonlijk, pijnlijk, onnodig en langdurig. Als mensen zich geconfronteerd voelen schieten ze automatisch in de verdediging of in de tegenaanval. Kritiek roept een defensieve reactie op. Nu de negatieve toon gezet is krijg je vervolgens te horen welk negatief gevoel jouw actie heeft opgeroepen bij de ander. Een negatieve innerlijke staat waarvan jij de veroorzaker bent. En omdat mensen de neiging hebben terug te geven wat er op hen afkomt, zullen ze geneigd zijn om met hun eigen negatieve gevoelens op de proppen te komen.

En zo beland je dus van de regen in de drup. Escalatie dreigt en de volgende keer kijk je wel uit voor je iets zegt.

De zes collega’s besloten dat ze deze feedbackregels niet zouden gaan toepassen en gingen op zoek naar iets anders. Ze verdiepten zich in “progressiegerichte feedback”. Progressiegerichte feedback is gebaseerd op andere overtuigingen en die vertalen zich naar drie eenvoudige principes.

Drie principes van progressiegerichte feedback

De progressiegerichte aanpak is een nieuwe term voor een aanpak die velen zullen kennen als “oplossingsgericht werken”. Maar het is meer dan oplossingsgericht werken. Het is een aanpak die oplossingsgericht werken, de groeimindset theorie, het progressie principe, de zelf determinatie theorie en de theorie van beredeneerde actie op een praktische manier bij elkaar brengt (Schlundt Bodien, 2013). De drie progressiegerichte feedback principes zijn deze:

Principe 1. van – naar +
Progressiegericht communiceren is positief en doelgericht. Negatieve formuleringen worden eerst omgebogen in positieve doelen, voordat er wordt gecommuniceerd. De reden daarvan is dat positief geformuleerde doelen uitnodigen tot een constructieve reactie en samenwerking terwijl negatieve formuleringen een defensieve of offensieve en negatieve respons oproepen. Bij progressiegerichte feedback gebruik je uitsluitend positieve formuleringen. Je hebt geen minnetjes nodig om vooruit te komen.

Principe 2. Van statische mindset naar groeimindset
De progressiegerichte aanpak focust op gedrag dat werkt in een context en niet op stabiele persoonlijkheidskenmerken (negatief noch positief). De reden daarvan is dat focus op gewenst gedrag in een bepaalde situatie een groeimindset oproept bij jezelf en de ander. Een groeimindset is de overtuiging dat iedereen, ongeacht waar die nu staat, kan verbeteren en dat daarvoor inspanning nodig is. Een focus op (positieve of negatieve) persoonskenmerken roept een statische mindset bij jezelf en de ander op. Een statische mindset is de overtuiging dat iemand nu eenmaal is wie die is en dat inspanning een teken is van weinig aanleg. Een groeimindsetcultuur leidt tot betere prestaties, betere samenwerking en meer werkplezier. Progressiegerichte feedback bevat dus geen persoonsgerichte complimenten of kritiek, maar focust op gedrag dat werkt in een specifieke situatie.

Principe 3. van stellend naar vragend
Progressiegericht communiceren maakt gebruik van positieve, uitnodigende en doelgerichte vragen. Vragen werken activerend. Vragen in de goede richting leiden tot gedrag in de goede richting. Stellingen roepen een oordelende reactie op bij de ander: ben ik het hiermee eens of oneens. Stellingen kunnen ook een afweerreactie oproepen: als mensen het gevoel hebben dat iemand ze ergens van probeert te overtuigen, dan gaan ze zichzelf beschermen en staan ze minder open voor de boodschap in plaats van meer (reactance effect).

Een eenvoudig voorbeeld om de drie principes te illustreren. Stel dat je collega vaak te laat komt en je wilt er iets van zeggen. Een negatieve formulering is:”jij bent vaak te laat en daar heb ik last van”. Je collega zal naar alle waarschijnlijkheid verdedigend reageren (Nou, zo vaak nou ook weer niet, en jij bent ook niet altijd zo stipt hoor). Wat is een positieve formulering? Zou je zeggen:”Ik vind jou een hele fijne collega…”. Hoewel dat iets positiefs is, brengt deze formulering je niet dichter bij het doel wat je wilt bereiken en roept dit een statische mindset op bij jezelf en de ander. Dit dan? “Wat vind je er zelf van hoe het nu gaat op het werk?” Het nadeel van deze vraag is dat die eigenlijk niet eerlijk is. Je wilt immers niet weten hoe je collega het werk ervaart, maar je wilt graag dat die niet steeds te laat komt. Een progressiegerichte formulering die wel werkt is deze:”Zou je ’s ochtends tien minuten eerder kunnen komen, zodat ik de dienst goed aan je kan overdragen?” Deze formulering is positief, gericht op verbetering, vragend en onderbouwd met een motivering waarom je vraagt wat je vraagt. In deze formulering heb je geen enkel “minnetje”  nodig.

Waarop richt progressiegerichte feedback zich? 

Progressiegerichte feedback is dus niet persoonsgericht en niet negatief. Het is wel positief en gericht op gedrag en resultaat. Maar hoe doe je dat dan als je kritiek hebt? Kritiek kun je toch niet positief formuleren?

Stel dat je collega een enorme hoeveelheid dossiers op orde heeft gebracht, omdat jullie team binnenkort geaudit wordt, maar dat hij telkens bepaalde gegevens slordig en vaak op de verkeerde plekken heeft ingevuld. Waarop richt je je feedback dan? Er is deels iets positiefs, maar je hebt ook kritiek. Hoe blijf je eerlijk en duidelijk en gericht op progressie? Een paar eenvoudige formuleringen in een schema:

De rode vlakken zijn voorbeelden van niet progressiegerichte formuleringen. Persoonsgerichte feedback, positief of negatief, helpt niet vooruit. Negatieve procesgerichte feedback leidt tot een defensieve reactie en mensen voelen zich miskend (“Heb ik zo hard gewerkt, is het nog niet goed!”) Negatieve resultaatgerichte feedback werkt demotiverend, want mensen snappen nu wel wat ze niet aan het bereiken zijn, maar niet wat dan wel de bedoeling is. De groene vlakken zijn voorbeelden van progressiegerichte feedback. Positieve procesgerichte en resultaatgerichte feedback geeft informatie over drie dingen:

1. Waar ga ik heen? (feed up: wat zijn de doelen?)
2. Hoe doe ik het nu? (feedback: welke progressie ben ik aan het maken richting het doel?)
3. Hoe kan ik verder? (feed forward: welke activiteiten moet ik ondernemen om betere progressie te boeken?)

Het blijkt dat mensen feedback die antwoord geeft op deze drie vragen verwelkomen in plaats van dat ze er van in de verdediging gaan (Hattie, Timperley, 2007).

Casus: progressiegerichte feedback voor teams

De zes collega’s wilden bereiken dat progressiegerichte feedback geven en ontvangen een normaal onderdeel werd van het werk. Omdat dat nu zeker nog niet zo was, wilden ze eerst oefenen met progressiegerichte feedback. Als eerste stap besloten ze daarom een gestructureerd feedbackexperiment te doen. Dat experiment bestond uit vier stappen en startte met een goede individuele voorbereiding. Als mensen immers zonder voorbereiding een feedback gesprek voeren, is de kans groot dat ze negatieve formuleringen gebruiken. Om ter plekke, in het gesprek, de negatieve formuleringen in je hoofd om te buigen naar positieve formuleringen is voor velen moeilijk. Stel dat je collega bijvoorbeeld een afspraak niet is nagekomen en je gaat zonder voorbereiding met je collega daarover in gesprek. Wat is dan de eerste formulering die je te binnen schiet? Hoogstwaarschijnlijk een negatieve formulering, zoals: “Ik wil het toch even met je hebben over die afspraak….want eh…je hebt het weer niet gedaan hè…” Door eerst je feedback voor te bereiden kun je jezelf helpen om tot positieve formuleringen te komen. Om daarbij te helpen bevatte het feedback experiment een sequentie van 6 progressiegerichte vragen. Het doel van de vragen is om tot goede onderwerpbepaling te komen (wat wil ik bespreken met mijn collega) en om tot positieve formuleringen te komen. In plaats van negatieve formuleringen denk je daarom net zo lang door tot je formulering positief wordt. En dan is wat je tegen je collega zegt bijvoorbeeld: “Ik zou graag willen bereiken dat we er in onze samenwerking allebei op kunnen rekenen dat we de afspraken nakomen”, in plaats van: “Jij komt je afspraken niet na.”

Met de positieve formuleringen gingen de collega’s met elkaar in gesprek. De duo’s namen twintig minuten de tijd. Eerst was de ene persoon de interviewer en daarna de andere. De interviewers stelden drie positief geformuleerde vragen aan de ander:

1. Wat heb je mij wel eens of regelmatig zien doen waarvan je merkt dat het goed werkt?
2. Wat werkt wat jou betreft goed in onze samenwerking?
3. Wat zou je graag willen bereiken in de samenwerking met mij?

De interviewer had maar één taak: goed begrijpen wat de collega zei. Daarom herhaalden de interviewers de antwoorden van de ander zodat ze konden checken of hun samenvatting accuraat was. Na afloop van de drie vragen draaiden ze de rollen om en was de ander aan de beurt om te interviewen. Zo zaten beiden in twintig minuten tijd elk in de rol van interviewer en geïnterviewde. Ze brachten de discipline op om daarna het gesprek echt te beëindigen en elkaar geen andere vragen te stellen dan de drie bovenstaande.

Na een maand evalueerden de zes collega’s de opbrengsten van het experiment. Ze kwamen tot de conclusie dat de sfeer was verbeterd en dat de drempel om met elkaar te praten bij problemen was verlaagd. Daarnaast merkten ze dat het experiment feedback geven serieuzer maakte en minder vrijblijvend. Het feedback experiment ging een roddelcultuur tegen. De voorbereiding was prettig, want die vraagt je om je feedback positief te formuleren en leert je ook naar jezelf te kijken. Daardoor word je minder defensief. En de gespreksvoering zelf werd ervaren als een positieve manier van praten over samenwerkingsproblemen. Het groepje van zes was zo enthousiast, dat ze besloten elk 1 of 2 andere collega’s te vragen ook mee te doen. Na een week hoorde een van hen in de wandelgangen al de eerste enthousiaste reacties…

Gwenda Schlundt Bodien, is trainer, coach en auteur en heeft samen met Coert Visser de progressiegerichte aanpak ontwikkeld. Zelf experimenteren met progressiegericht feedback of meer lezen over de progressiegerichte aanpak? Dan kun je terecht in het boek Progressie door zelfcoaching.

Meer over feedback.