Channels

“Waarom praten we toch altijd over elkaar in plaats van met elkaar?”, zo verzucht een teamlid tijdens de lunch met vijf van zijn collega’s.  Zijn collega’s snappen direct wat hij bedoelt. Ook zij merken dat er eerder over elkaar gepraat wordt dan met elkaar. Met alle negatieve consequenties van dien. Onveilig en niet productief. Zelfs elkaar aanspreken op missers gebeurt niet. Je loopt immers het risico dat je collega gekwetst of boos reageert en dan raak je van de regen in de drup. “Er zijn toch feedbackregels?” oppert een collega. “Ja, maar daar heb ik slechte ervaringen mee” reageert een ander.

Traditionele feedback regels kunnen averechts werken

Traditionele feedbackregels schrijven het volgende voor: als je iemand feedback geeft, zeg dan eerst iets positiefs, geef daarna een ‘ik-boodschap’ van wat je niet goed vond (waarbij je het woord maar vermijdt), geef ook aan wat het met je heeft gedaan in termen van je gevoelens en geef tenslotte een tip wat die ander voortaan anders zou moeten doen.

Lees ook:

Feedforward: feedback maar dan in z’n vooruit.

Als je de feedbackregels goed bekijkt, lijkt het erop dat er de volgende aannames over wat werkt aan ten grondslag liggen:
– Mensen moeten een spiegel voorgehouden krijgen voor ze kunnen veranderen.
– Complimenten moeten vooraf gaan aan kritiek.
– Ik-boodschappen, in termen van negatieve gevoelens, komen beter over dan jij-boodschappen.
– Als mensen moeten veranderen dan hebben ze adviezen en tips nodig  van anderen.

Maar is dat wel zo? Als iemand je feedback gaat geven, vanuit iets dat je wat hem betreft niet goed hebt gedaan, en die persoon begint met iets positiefs te zeggen, dan is de kans groot dat je denkt: “Ah, ik begrijp al wat jij aan het doen bent, dit positieve punt is een opmaat voor je kritiek. Het gaat om wat je hierna gaat zeggen, ik zet me vast schrap”. En dat negatieve komt dan ook direct, in termen van wat je fout gedaan hebt. Je krijgt een spiegel voorgehouden. Dat werkt confronterend. Uit onderzoek blijkt dat mensen kritiek snel ervaren als persoonlijk, pijnlijk, onnodig en langdurig. Als mensen zich geconfronteerd voelen schieten ze automatisch in de verdediging of in de tegenaanval. Kritiek roept een defensieve reactie op. Nu de negatieve toon gezet is krijg je vervolgens te horen welk negatief gevoel jouw actie heeft opgeroepen bij de ander. Een negatieve innerlijke staat waarvan jij de veroorzaker bent. En omdat mensen de neiging hebben terug te geven wat er op hen afkomt, zullen ze geneigd zijn om met hun eigen negatieve gevoelens op de proppen te komen.

En zo beland je dus van de regen in de drup. Escalatie dreigt en de volgende keer kijk je wel uit voor je iets zegt.

De zes collega’s besloten dat ze deze feedbackregels niet zouden gaan toepassen en gingen op zoek naar iets anders. Ze verdiepten zich in “progressiegerichte feedback”. Progressiegerichte feedback is gebaseerd op andere overtuigingen en die vertalen zich naar drie eenvoudige principes.

Drie principes van progressiegerichte feedback

De progressiegerichte aanpak is een nieuwe term voor een aanpak die velen zullen kennen als “oplossingsgericht werken”. Maar het is meer dan oplossingsgericht werken. Het is een aanpak die oplossingsgericht werken, de groeimindset theorie, het progressie principe, de zelf determinatie theorie en de theorie van beredeneerde actie op een praktische manier bij elkaar brengt (Schlundt Bodien, 2013). De drie progressiegerichte feedback principes zijn deze:

Principe 1. van – naar +
Progressiegericht communiceren is positief en doelgericht. Negatieve formuleringen worden eerst omgebogen in positieve doelen, voordat er wordt gecommuniceerd. De reden daarvan is dat positief geformuleerde doelen uitnodigen tot een constructieve reactie en samenwerking terwijl negatieve formuleringen een defensieve of offensieve en negatieve respons oproepen. Bij progressiegerichte feedback gebruik je uitsluitend positieve formuleringen. Je hebt geen minnetjes nodig om vooruit te komen.

Principe 2. Van statische mindset naar groeimindset
De progressiegerichte aanpak focust op gedrag dat werkt in een context en niet op stabiele persoonlijkheidskenmerken (negatief noch positief). De reden daarvan is dat focus op gewenst gedrag in een bepaalde situatie een groeimindset oproept bij jezelf en de ander. Een groeimindset is de overtuiging dat iedereen, ongeacht waar die nu staat, kan verbeteren en dat daarvoor inspanning nodig is. Een focus op (positieve of negatieve) persoonskenmerken roept een statische mindset bij jezelf en de ander op. Een statische mindset is de overtuiging dat iemand nu eenmaal is wie die is en dat inspanning een teken is van weinig aanleg. Een groeimindsetcultuur leidt tot betere prestaties, betere samenwerking en meer werkplezier. Progressiegerichte feedback bevat dus geen persoonsgerichte complimenten of kritiek, maar focust op gedrag dat werkt in een specifieke situatie.

Principe 3. van stellend naar vragend
Progressiegericht communiceren maakt gebruik van positieve, uitnodigende en doelgerichte vragen. Vragen werken activerend. Vragen in de goede richting leiden tot gedrag in de goede richting. Stellingen roepen een oordelende reactie op bij de ander: ben ik het hiermee eens of oneens. Stellingen kunnen ook een afweerreactie oproepen: als mensen het gevoel hebben dat iemand ze ergens van probeert te overtuigen, dan gaan ze zichzelf beschermen en staan ze minder open voor de boodschap in plaats van meer (reactance effect).

Een eenvoudig voorbeeld om de drie principes te illustreren. Stel dat je collega vaak te laat komt en je wilt er iets van zeggen. Een negatieve formulering is:”jij bent vaak te laat en daar heb ik last van”. Je collega zal naar alle waarschijnlijkheid verdedigend reageren (Nou, zo vaak nou ook weer niet, en jij bent ook niet altijd zo stipt hoor). Wat is een positieve formulering? Zou je zeggen:”Ik vind jou een hele fijne collega…”. Hoewel dat iets positiefs is, brengt deze formulering je niet dichter bij het doel wat je wilt bereiken en roept dit een statische mindset op bij jezelf en de ander. Dit dan? “Wat vind je er zelf van hoe het nu gaat op het werk?” Het nadeel van deze vraag is dat die eigenlijk niet eerlijk is. Je wilt immers niet weten hoe je collega het werk ervaart, maar je wilt graag dat die niet steeds te laat komt. Een progressiegerichte formulering die wel werkt is deze:”Zou je ’s ochtends tien minuten eerder kunnen komen, zodat ik de dienst goed aan je kan overdragen?” Deze formulering is positief, gericht op verbetering, vragend en onderbouwd met een motivering waarom je vraagt wat je vraagt. In deze formulering heb je geen enkel “minnetje”  nodig.

Waarop richt progressiegerichte feedback zich? 

Progressiegerichte feedback is dus niet persoonsgericht en niet negatief. Het is wel positief en gericht op gedrag en resultaat. Maar hoe doe je dat dan als je kritiek hebt? Kritiek kun je toch niet positief formuleren?

Stel dat je collega een enorme hoeveelheid dossiers op orde heeft gebracht, omdat jullie team binnenkort geaudit wordt, maar dat hij telkens bepaalde gegevens slordig en vaak op de verkeerde plekken heeft ingevuld. Waarop richt je je feedback dan? Er is deels iets positiefs, maar je hebt ook kritiek. Hoe blijf je eerlijk en duidelijk en gericht op progressie? Een paar eenvoudige formuleringen in een schema:

Feedback-schema

De rode vlakken zijn voorbeelden van niet progressiegerichte formuleringen. Persoonsgerichte feedback, positief of negatief, helpt niet vooruit. Negatieve procesgerichte feedback leidt tot een defensieve reactie en mensen voelen zich miskend (“Heb ik zo hard gewerkt, is het nog niet goed!”) Negatieve resultaatgerichte feedback werkt demotiverend, want mensen snappen nu wel wat ze niet aan het bereiken zijn, maar niet wat dan wel de bedoeling is. De groene vlakken zijn voorbeelden van progressiegerichte feedback. Positieve procesgerichte en resultaatgerichte feedback geeft informatie over drie dingen:

  1. Waar ga ik heen? (feed up: wat zijn de doelen?)
  2. Hoe doe ik het nu? (feedback: welke progressie ben ik aan het maken richting het doel?)
  3. Hoe kan ik verder? (feed forward: welke activiteiten moet ik ondernemen om betere progressie te boeken?)

Het blijkt dat mensen feedback die antwoord geeft op deze drie vragen verwelkomen in plaats van dat ze er van in de verdediging gaan (Hattie, Timperley, 2007).

Casus: progressiegerichte feedback voor teams

De zes collega’s wilden bereiken dat progressiegerichte feedback geven en ontvangen een normaal onderdeel werd van het werk. Omdat dat nu zeker nog niet zo was, wilden ze eerst oefenen met progressiegerichte feedback. Als eerste stap besloten ze daarom een gestructureerd feedbackexperiment te doen. Dat experiment bestond uit vier stappen en startte met een goede individuele voorbereiding. Als mensen immers zonder voorbereiding een feedback gesprek voeren, is de kans groot dat ze negatieve formuleringen gebruiken. Om ter plekke, in het gesprek, de negatieve formuleringen in je hoofd om te buigen naar positieve formuleringen is voor velen moeilijk. Stel dat je collega bijvoorbeeld een afspraak niet is nagekomen en je gaat zonder voorbereiding met je collega daarover in gesprek. Wat is dan de eerste formulering die je te binnen schiet? Hoogstwaarschijnlijk een negatieve formulering, zoals: “Ik wil het toch even met je hebben over die afspraak….want eh…je hebt het weer niet gedaan hè…” Door eerst je feedback voor te bereiden kun je jezelf helpen om tot positieve formuleringen te komen. Om daarbij te helpen bevatte het feedback experiment een sequentie van 6 progressiegerichte vragen. Het doel van de vragen is om tot goede onderwerpbepaling te komen (wat wil ik bespreken met mijn collega) en om tot positieve formuleringen te komen. In plaats van negatieve formuleringen denk je daarom net zo lang door tot je formulering positief wordt. En dan is wat je tegen je collega zegt bijvoorbeeld: “Ik zou graag willen bereiken dat we er in onze samenwerking allebei op kunnen rekenen dat we de afspraken nakomen”, in plaats van: “Jij komt je afspraken niet na.”

Met de positieve formuleringen gingen de collega’s met elkaar in gesprek. De duo’s namen twintig minuten de tijd. Eerst was de ene persoon de interviewer en daarna de andere. De interviewers stelden drie positief geformuleerde vragen aan de ander:

  1. Wat heb je mij wel eens of regelmatig zien doen waarvan je merkt dat het goed werkt?
  2. Wat werkt wat jou betreft goed in onze samenwerking?
  3. Wat zou je graag willen bereiken in de samenwerking met mij?

De interviewer had maar één taak: goed begrijpen wat de collega zei. Daarom herhaalden de interviewers de antwoorden van de ander zodat ze konden checken of hun samenvatting accuraat was. Na afloop van de drie vragen draaiden ze de rollen om en was de ander aan de beurt om te interviewen. Zo zaten beiden in twintig minuten tijd elk in de rol van interviewer en geïnterviewde. Ze brachten de discipline op om daarna het gesprek echt te beëindigen en elkaar geen andere vragen te stellen dan de drie bovenstaande.

Na een maand evalueerden de zes collega’s de opbrengsten van het experiment. Ze kwamen tot de conclusie dat de sfeer was verbeterd en dat de drempel om met elkaar te praten bij problemen was verlaagd. Daarnaast merkten ze dat het experiment feedback geven serieuzer maakte en minder vrijblijvend. Het feedback experiment ging een roddelcultuur tegen. De voorbereiding was prettig, want die vraagt je om je feedback positief te formuleren en leert je ook naar jezelf te kijken. Daardoor word je minder defensief. En de gespreksvoering zelf werd ervaren als een positieve manier van praten over samenwerkingsproblemen. Het groepje van zes was zo enthousiast, dat ze besloten elk 1 of 2 andere collega’s te vragen ook mee te doen. Na een week hoorde een van hen in de wandelgangen al de eerste enthousiaste reacties…

ProgressieGerichtGwenda Schlundt Bodien, is trainer, coach en auteur en heeft samen met Coert Visser de progressiegerichte aanpak ontwikkeld. Zelf experimenteren met progressiegericht feedback of meer lezen over de progressiegerichte aanpak? Dan kun je terecht in het boek Progressie door zelfcoaching.

 

Meer over feedback.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dank voor deze uiteenzetting, dit alternatief systeem voor het aanspreken van een ander.
Ik hou me al lang bezig met deze materie, en het is mijn ervaring dat het steeds weer (nog steeds) speelt in bedrijfssituaties en echt een obstakel is bij pogingen van teams om de onderlinge samenwerking te verbeteren.

De waarnemingen van Gwenda kloppen en vooral haar principe 2 is een essentie, zo lijkt me. Want de weerstand die het aanspreken oproept zal in veel gevallen bestaan uit de angst dat de ander niet jouw gedrag maar jou als persoon veroordeelt en je eigenlijk geen kans (meer) geeft.

Mijn bezwaar tegen de hier gepropageerde aanpak is in de eerste plaats dat deze erg veel geduld vraagt en daarom niet zo realistisch is. Ons begrip van het gedrag van de ander (welk gedrag, wanneer, welke effecten dat heeft, maar ook ons vermoeden over de achterliggende drijfveren en opvattingen bij de ander) is vaak heel ruim. Maar al dat begrip mag je in de hier voorgestelde aanpak niet gebruiken. Je moet je inhouden en vooral correct, tactisch blijven praten. En daar zit het tweede nadeel, dat het een vorm van techniek is die kan ontaarden in manipulatie. Dan worden het gesprekscenario (eerst mag jij mij interviewen) en de voorgestelde vragen suggestief, met een behoorlijke kans dat de ander dat scenario en het doel ervan herkent en daaraan zal willen ontsnappen. En dan hebben we opnieuw weerstand opgeroepen..

Deze progressiegerichte feedback wordt door Marchall Goldsmith zeer treffend ‘feed forward’ genoemd in zijn geweldige boek ‘What got you here won’t get you there’ (in het Nederlands ‘Tot hier en nu verder’).

Goldsmith over Feedforward:
– Neem een specifieke gedraging die je wilt veranderen;
– Uit dit bij iemand die je kent;
– Vraag die persoon om twee suggesties voor de toekomst;
– Luister aandachtig naar de suggesties en schrijf ze op.
– het enige antwoord dat je mag geven is ‘Dank je’.

Verzeker je ervan dat je een gedrag wilt veranderen.
Het beste moment om te veranderen is nu meteen .

Tja… deze feedbackregels ken ik eigenlijk niet. Twee dingen hierin ondergraven meteen het bedoelde effect van de feedback regels (en deze staan ook niet genoemd in de feedbackregels zoals ik ze ken):
– ‘Zeg eerst iets positiefs’ heb ik nog niet eerder gehoord. Dit wekt inderdaad metéén weerstand op. oh oh, daar komt hij/ zij weer, het is weer niet goed…
– ‘Geef ook aan wat het met je heeft gedaan in termen van je gevoelens’: die nadruk op de gevoelsmatige component is ook wel vreemd.
Deze component kán soms een belangrijke toevoeging zijn. Maar hoeft helemaal niet te spelen. En als je alleen op het gevoel in gaat, leg je de verantwoordelijkheid ergens waar deze niet hoort en ook niet kán liggen: gevoelens en emoties ontstaan doordat je met je eigen bril naar de werkelijkheid kijkt, en alleen degene die ze voelt, kan ze ook sturen! Zoals ze hier staan lijken ze rechtstreeks afkomstig van Wikipedia (http://nl.wikipedia.org/wiki/Feedbackregels). Niet de meest betrouwbare bron van communicatietips wat mij betreft.

Hoe ik ze ken, toepasbaar op ‘tip’ als op ‘top’feedback:
1. Beschrijf gedrag dat te veranderen is, maak dat concreet en specifiek en houd het bij wat jezelf waargenomen hebt.
2. Praat vanuit jezelf \(ik-boodschap)
3. Geef aan welk effect dat gedrag op je heeft (en dat kan dus heel praktisch zijn: hierdoor kon ik mijn trein niet halen oid, of juist hierdoor kon ik mijn trein wél halen).
4. Geef ruimte voor reactie
5. Vraag om het gewenste gedrag (indien van toepassing) of (beter imo): zoek samen naar oplossingen of welk gedrag wél prettig zou zijn.

Deze, volgens mij meer gangbare feedbackregels geven al een heel ander resultaat dan wat hierboven beschreven is. Wat niet wegneemt dat progressie gerichte feedback een interessante aanvulling kan zijn.

Beste Bert,

Bedankt voor je reactie. Ik denk dat veel mensen jouw waarneming en ervaring herkennen dat feedback geven en ontvangen in veel teams een obstakel vormt voor goede samenwerking. Ten aanzien van je bezwaren (progressiegerichte feedback kost teveel tijd en is daarom niet realistisch en de techniek kan ontaarden in manipulatie) twee gedachten:

1. progressiegerichte feedback kost inderdaad iets meer tijd dan wanneer we er alles uit zouden flappen wat er in ons opkwam. Maar wat ons menselijk maakt is juist dat we in staat zijn om onze impulsen te beheersen en na te denken over de effecten van ons gedrag. Hoe vaker we iets oefenen, hoe beter we er in worden en hoe gemakkelijker het gaat, waardoor het steeds minder tijd kost. Dat geldt ook voor de toepassing van de 3 progressiegerichte feedback principes. Iedereen kan die leren gebruiken en dat gaat nog relatief snel ook. Het voordeel ervan is dat de feedback daadwerkelijk een positief effect heeft, waardoor mensen met elkaar goed kunnen blijven samenwerken aan het boeken van betekenisvolle progressie. Geef je feedback die schade oplevert, dan ben je veel meer tijd kwijt met het repareren van die schade achteraf, dan wanneer je vooraf even goed nadenkt over de positieve doelen die je wilt bereiken en de manier waarop je je feedback formuleert. Dat dit realistisch is blijkt uit de vele reacties van teams die met deze aanpak werken (zoals de casus in dit artikel een letterlijke weerslag is van wat de teamleden zef hebben opgeschreven dat het feedbackexperiment hen opleverde).

2. elkaar interviewen aan de hand van aangereikte vragen kan een prettige manier zijn om te wennen aan progressiegericht feedback geven, maar is zeker niet zaligmakend of de enige manier waarop progressiegerichte feedback vorm kan krijgen. Als je de principes eenmaal begrijpt kun je zelf varieren met werkvormen en op een bepaald moment zitten de principes je in het bloed en hoef je er niet meer bij na te denken. Mensen beinvloeden elkaar voortdurend. Manipuleren wordt het wanneer je iemand probeert iets te laten doen wat in je eigen belang is en niet in dat van de ander. Daar is bij progressiegerichte feedback geen sprake van. Goed kunnen samenwerken aan belangrijke teamdoelen is in ieders belang.

met vriendelijke groet, Gwenda Schlundt Bodien

Ik ondersteun professionals bij het leren toepassen van deze methode en adviseer om het aanleren ervan te doen op basis van vrijwilligheid. Mijn ervaring is dat een startgroep die dit met elkaar in de praktijk uitprobeert, meestal erg enthousiast is. Dat leidt vervolgens tot een sneeuwbaleffect, steeds meer mensen willen meedoen. De gespreksstructuur biedt houvast en kadert en dat zorgt er ook voor dat ze zich vrij voelen om met elkaar het gesprek aan te gaan. Ik vind dit grote winst voor teams.
@Rob Immink De eerste keer kost het inderdaad tijd/geduld, maar als mensen hier twee keer mee geoefend hebben, kost het ze in de voorbereiding veel minder tijd.

Dag Gwenda, wederom weer een mooi handvat. Daar kan ik wat mee!
Kun je ook tips geven hoe ik deze manier van feedback geven zou kunnen toepassen in groepen van ongeveer 30 MBO studenten? Ik ben docent, mijn studenten komen over het algemeen met weinig motivatie binnen want “Ach mevrouw, ik kan toch wel lezen en schrijven?” (Ik geef Nederlands, ik generaliseer, zet expres het beeld zwart-wit neer)

Beste Geni, ja, dat is een hele goede toevoeging! vrijwillige deelname aan een dergelijk experiment is een voorwaarde voor het welslagen ervan!
hartelijke groet Gwenda

Ik ben een groot voorstander van oplossingsgericht werken en motiverende gespreksvoering maar heb een groot bezwaar tegen bovengenoemde aanpak. We gaan als volwassen mensen echt te ver als we niet meer kunnen zeggen wat de negatieve gevolgen zijn van iemands gedrag. Daarbij is het naar mijn opvatting juist ook nodig om de ander te motiveren tot ander gedrag. Waarom anders zou je je gedrag willen veranderen. Er is immers geen enkel probleem? Mensen gaan na zo’n “positieve’ boodschap onherroepelijk denken en raden: zeker iets niet goed gedaan maar wat?? Een verwarrende , verhullende en daarmee onwenselijke wijze van communiceren.
Ik ondersteun teams regelmatig bij de weg naar een opener en effectieve communicatie. Mijn feedbackregels (heel in het kort) die hierbij een onderdeel zijn van de aanpak:
Vertel eerst oordeelvrij het gedrag, alsof je een film afspeelt.
Maak daarna duidelijk wat hiervan volgens jou het gevolg was. (voor jou, de organisatie, anderen)
Tot zover heb je vertelt wat je niet wil. Helder, eerlijk en op prettige wijze waardoor de ander al kan merken dat je feedback positief is.
En dan komt ie: De ik_boodschap: hier vertel je in de ik boodschap welk gedrag je wel graag zou zien. En als laatste stap vraag je open wat je feedbackontvanger hiervan vindt. (feedback is immers niet de waarheid) En zo ontstaat een gesprek. En ja dat kan pittig zijn als de opvattingen niet overeenkomen. Maar dat op zich levert minimaal een interessant en nuttig gesprek op.
De ervaring leert dat het positief werkt voor zowel gever als ontvanger.
Maar zoals geschreven, feedbackregels zijn een belangrijk onderdeel om de communicatie te verbeteren maar er is meer nodig om een team op weg te helpen als de onderlinge communicatie een probleem is geworden. Groet! Marion Renes

Beste Ingrid, leuk om te horen.

In jouw rol zul je naast het geven van feedback ook regelmatig sturend moeten zijn door de studenten uit te leggen wat ze moeten bereiken en waartoe ze dat moeten bereiken. Progressiegericht sturen kun je dan combineren met progressiegerichte feedback geven.

In Progressie door zelfcoaching beschrijf ik hoe je progressiegericht kunt sturen. Via deze linkjes kun je er ook wat over lezen: http://oplossingsgerichtwerken.blogspot.nl/2009/01/oplossingsgericht-sturen-in-een-roc.html en http://progressiegerichtwerken.com/wp-content/uploads/2012/08/artikel-oplossingsgericht-sturen.pdf en http://oplossingsgerichtwerken.blogspot.nl/2010/06/oplossingsgericht-gesprek-met-een.html

Ik hoop dat er iets bruikbaars bij zit voor je.

vriendelijke groet, Gwenda Schlundt Bodien

Ter aanvulling op het artikel: een contra-indicatie voor het toepassen van de progressiegerichte aanpak is wanneer je die aanpak niet wilt toepassen, bijvoorbeeld omdat je heel tevreden bent over je eigen feedbackaanpak en dienstverlening op dat gebied. De progressiegerichte aanpak werkt vaak verrassend snel en goed, maar dat wil niet zeggen dat iedereen die zou moeten toepassen; daarin is ieder vrij.

Beste Gwenda,

Ik zie feedback als de heilige graal in persoonlijke ontwikkeling en ik vind het moedig van je dat je hierover publiceerd. Ik ben zelf helemaal niet handig in het schrijven en ben bang voor de vernedering als ik hier aan begin. Dus hoewel ik je verder niet ken, heb ik nu al veel waardering voor je. Ik vertrouw erop dat jij het vermogen hebt om mijn ongenuanceerde feedback te kunnen duiden in jouw voordeel.

Ik vind je betoog moeilijk. Ik ben bang dat ik het niet begrijp. Als ik eerlijk ben voel ik zelfs weerstand om dit te willen begrijpen.

Misschien dat het beter voor mij werkt als ik dit in de praktijk zou ervaren…

… Nu interpreteer ik je tekst als een nieuwe ingewikkelde methode om vooral niet te benoemen wat je eigenlijk zou willen zeggen. Ik interpreteer het als de zoveelste slimme vorm van manipulatie. Een – verpakken tot + en een stellingen verpakken tot vragen…. Ik verwacht dat ik je intentie toch echt wel ga voelen. Diep van binnen sluipt het “Je bent niet eerlijk naar me” erin. Daar krijg ik pas echt weerstand van.

Helemaal eens met het principe van groeimindset. Mensen hebben het vermogen om te kunnen veranderen… en ze kunnen, volgens mij, heel goed omgaan met de heldere en naakte waarheid. Als ze maar helder kunnen zien wat van “mij” en wat van “jou”is.

Dit is dus van mij…. ik hoop dat ik hiermee een bijdrage lever.

Goede groet,

Lambert

Beste Lambert

Bedankt voor je ongenuanceerde feedback :-) Een gedachte naar aanleiding van wat je zegt:

Authenticiteit en eerlijkheid zijn kernaspecten van de progressiegerichte aanpak. Volgens mij benadruk jij ook het belang ervan. Als je progressiegericht wilt werken ben je eerlijk en authentiek en tegelijkertijd gericht op de positieve resultaten die je beoogt. Ik kan me voorstellen dat het lastig te begrijpen is als je nog geen ervaring hebt met de aanpak en eerlijk gezegd denk ik inderdaad dat je nog niet helemaal begrijpt wat er bedoeld wordt. Mocht je dat wel willen begrijpen, dan is het goed te leren en wordt steeds makkelijker als je ermee oefent en het effect ervan ziet.

Een paar linkjes die hieraan raken:
http://progressiegerichtwerken.com/wat-kun-je-doen-als-mensen-voelen-dat-progressiegericht-werken-een-trucje-wordt/
http://oplossingsgerichtwerken.blogspot.nl/2010/04/authenticiteit-kan-ook-zonder-dat-je.html
http://progressiegerichtwerken.com/drie-groeimindset-interventies/

Hartelijke groet, Gwenda

Hallo Gwenda,

Ik stond even op “rood”! Dank dat jij het geduld hebt om rustig uit te leggen dat authenticiteit en eerlijkheid kernaspecten zijn in je aanpak. Je hebt me weer “aan tafel”. :-)

Ik ga goed kijken naar je aanpak en onderzoeken wat ik eruit kan halen.

Nogmaals dank!

Goede groet,

Lambert

In de column wordt volledig voorbij gegaan aan het non-verbale gedrag van de persoon die feedback geeft.
De formulering ”Jij bent vaak te laat en daar heb ik last van,” is volgens de auteur gebrekkig. Maar met de juiste intonatie, oogcontact en handgebaren kan het effectiever zijn dan op een verwijtende toon te zeggen: “Zou je ’s ochtends tien minuten eerder kunnen komen, zodat ik de dienst goed aan je kan overdragen?”.

Beste Gerard,

We komen authentiek over als wat we denken en wat we zeggen en doen congruent is. Een uitnodigende vraag is pas uitnodigend wanneer degene die de vraag stelt ook echt interesse heeft in het antwoord. Een progressiegerichte vraag is pas progressiegericht wanneer die wordt gesteld met een progressiegerichte mindset. Dezelfde vraag op een verwijtende toon gesteld is confronterend in plaats van progressiegericht. Het gaat dus om zowel de woorden die je gebruikt als de mindset waarmee je die uit. Progressiegerichte formuleringen zijn doelgericht, uitnodigend, positief.

hartelijke groet, Gwenda

Ik kan me vinden in de reactie van Yolanthe, en gebruik ook zelf deze feedbackregels. Voor mij werkt dat wel.

Waar ik het iets moeilijker mee heb is het feit dat in deze vorm van progressiegerichte feedback de oplossing al meteen wordt meegeven (om toch maar te vermijden iets negatiefs te zeggen): “ik zou willen dat je 10 minuten vroeger komt”. Ik heb altijd geleerd en ervaren dat verandering maar echt komt als de ander zelf invulling kan geven aan die verandering. Door de feedbackregels te gebruiken zoals Yolanthe ze meegeeft, beschrijf je op een feitelijke manier en nodig je de ander uit om zelf met een voorstel te komen.

Wat ik mooi vind aan bovenstaand artikel is het uitgangspunt dat zoeken naar oplossingen vaak meer constructieve samenwerking zal opleveren dan het uiten van wat vandaag allemaal fout loopt. In die zin grijp ik zelf graag terug naar vraagstelling uit appreciative inquiry om samen te zoeken naar hoe we aan dat mooie beeld van de toekomst kunnen werken, maar dat gaat uiteraard al een stuk verder dan enkel geven van feedback.

Toon alle 16 reacties
x
x