Verandering is lastig. Of het nu gaat om een nieuwe werkwijze, een reorganisatie of de overstap naar een ander systeem - ons brein schiet vaak ongemerkt in de weerstand. Waarom eigenlijk? En belangrijker nog: wat kun je ertegen doen?

We hebben te maken met steeds snellere veranderingen, of het nu thuis, op ons werk, in de maatschappij of natuurlijke omgeving is. Maar zonder het te weten, worden we in het omgaan hiermee voortdurend belemmerd door onze hersenen. Het oudste deel hiervan, ook wel het krokodillenbrein genoemd, regelt als een automatische piloot bijna alles wat wij denken en doen. En dat verloopt geheel onbewust en uiterst primitief, volledig gericht op overleven en minimaal energieverbruik. Als een krokodil scannen we onze omgeving permanent op gevaar, zodat we nieuwe en onbekende dingen direct afwijzen. Het is een erfenis van miljoenen jaren aan evolutie in een stabiele en overzichtelijke omgeving. Terwijl in de afgelopen 200 jaar onze wereld ineens totaal veranderd is. Die discrepantie doet ons aanpassingsvermogen piepen en kraken.

Ons brein is een beslisfabriek: dagelijks nemen we circa 35.000 beslissingen, waarvan zo’n 95% geautomatiseerd verloopt omdat we anders volledig uitgeput raken. Vanuit onze evolutie zitten in dit proces cognitieve biases ingebakken: een soort mentale binnendoorweggetjes in de vorm van vuistregels die je supersnel deden handelen bij kansen en bedreigingen. Die biases laten ons onbewust keuzes maken die vaak onlogisch of irrationeel blijken in onze moderne leefomgeving. Ruim negentig hiervan - ongeveer de helft - leiden ertoe dat we verandering vermijden, uitstellen of er minder effectief mee omgaan. Deze irrationaliteit doet zich voor op drie gebieden: hoe we omgaan met de overvloed aan informatie, betekenis geven aan dingen, en het verleden koppelen aan de toekomst. In dit artikel bespreek ik de vijf  meest voorkomende biases die jou als individu tegenhouden bij verandering, mét praktische tips om dat te doorbreken.

Status quo-bias: vasthouden aan het bekende

Misschien heb je er zelf wel eens mee te maken gehad: jouw organisatie introduceert nieuwe, efficiëntere software, maar veel medewerkers blijven de huidige gebruiken. Hoezeer de verantwoordelijke projectmanager ook de voordelen blijft benoemen van de overstap en hoeveel hulp hij gebruikers ook biedt, veel collega’s blijven halsstarrig vasthouden aan hun oude vertrouwde software.

De verklaring hiervoor is dat we een natuurlijke voorkeur hebben voor de huidige situatie, zelfs als er betere opties zijn. Ons brein associeert verandering met risico en onzekerheid, waardoor we onbewust vasthouden aan oude gewoonten. Dus die collega’s wijzen de nieuwe software niet af omdat deze slechter is, maar simpelweg omdat ze gewend zijn aan het oude systeem.

Zoals voor de meeste biases geldt, kun je ze niet geheel elimineren. Maar je kunt het effect wel sterk verminderen.

Tegen de status quo-bias kun je zo het volgende doen:

• Maak de verandering kleiner en behapbaar door stapsgewijze introductie.
• Benadruk de voordelen en toon concrete successen die worden geboekt.
• Creëer tijd en ruimte om de nieuwe situatie te leren kennen en hieraan te wennen. Beschouw aarzeling bij betrokkenen dus niet direct en te eendimensionaal als ‘weerstand’ maar ga in gesprek over wat daarachter zit.

Confirmatie-bias: alleen zien wat je al gelooft

Zonder dat we dat doorhebben speelt zich nog een andere systematische afwijking af in ons denken. We zoeken, interpreteren en onthouden namelijk informatie op een manier die onze bestaande overtuigingen bevestigt. Anders gezegd: je ziet wat je wilt zien. Dit kan ertoe leiden dat we onszelf onbewust vastzetten in onze eigen denkbeelden.

Denk bijvoorbeeld aan een manager die ervan overtuigd is dat thuiswerken leidt tot verminderde productiviteit. Onbewust negeert hij onderzoeken en praktijkvoorbeelden die het tegendeel bewijzen en focust zich alleen op negatieve incidenten. Door deze selectieve perceptie komt hij in een vicieuze cirkel waarin zijn denken en doen zijn uitgangspunt steeds meer bekrachtigen.

Tegen deze confirmatie-bias kun je het volgende doen:

• Zorg voor diversiteit in de mensen met wie je samenwerkt (zoals leeftijd, geslacht, opleiding, cultureel-religieuze achtergrond, intro-/extraversie, enzovoort).
• Sta bewust open voor tegengestelde meningen en gegevens. Vraag actief feedback van mensen met een andere visie.
• Doe experimenten om je aannames te testen.

Verliesaversie: angst om kwijt te raken wat je hebt

Misschien herken je dit ook wel: als een reorganisatie wordt aangekondigd dan voelen medewerkers vooral de dreiging van wat ze kunnen verliezen (zekerheid, collega’s, bekende structuren), terwijl ze de mogelijke voordelen (meer autonomie, efficiëntere processen) nauwelijks meenemen in hun afweging.

Deze verschijningsvorm van denkfouten in relatie tot verandering komt erop neer dat we bang zijn om iets kwijt te raken. Vanuit de evolutionaire overlevingsdrang voelen we verlies sterker dan dat we winst waarderen. En die asymmetrie maakt dat verandering als een bedreiging voelt, zelfs als het ons op de lange termijn iets oplevert.

Hoe kun je dit effect tegengaan? De belangrijkste drie tips zijn:

• Benadruk bij een verandering wat mensen winnen, maar vooral ook welke nadelen het wegneemt. En benoem ook expliciet wat gewoon behouden blijft.
• Als de risico’s van verandering klein zijn, geef dat dan aan. En geef meteen ook aan wat de risico’s zijn die gepaard gaan met niet-veranderen. 
• Bied perspectief en controle door mensen inspraak te geven.

De planningmisvatting: onderschatten van tijd en moeite

Wensdenken was er bij de aanleg van de Noord/Zuidlijn mede de oorzaak van dat het budget ruim verdubbelde naar 3,1 miljard euro en de duur uitliep van 9 naar 16 jaar. De lijst van dit soort publieke horrorverhalen is bijna oneindig. Ook bij interne projecten: zoals de implementatie van een nieuw CRM-systeem waarbij de leiding denkt dat medewerkers het binnen een maand onder de knie hebben, maar het in werkelijkheid zes maanden duurt en tot veel frustratie leidt.

Het is voornamelijk het gevolg van wat de planningmisvatting heet: ons brein doet voorspellingen die onrealistisch dicht bij het meest gunstige scenario liggen. Dit optimisme is evolutionair verklaarbaar, omdat je om te overleven gemotiveerd moest blijven voor het nemen van risico’s.

Hoe verminder je zo’n diepgewortelde neiging?

• Baseer inschattingen op vergelijkbare eerdere projecten. En vraag input van mensen die aan de verandering moeten werken.
• Houd rekening met een leercurve en bied extra ondersteuning.
• Loop samen met jouw collega’s regelmatig de lopende activiteiten en projecten door om deze kritisch te evalueren. Zijn ze nog relevant? Of houden jullie ze in de lucht om redenen van meer emotionele aard en stappen jullie zo in de valkuil van ‘verzonken kosten’?

Reactance: weerstand tegen het opgelegd krijgen van verandering

Zodra een persoon, situatie of regels onze keuzemogelijkheden beperken, roept dit verzet op in ons brein. We willen namelijk zelf de controle houden. Anders gezegd: als ons gevoel van autonomie onder druk komt te staan, dan verzetten we ons onbewust tegen wie of wat dit veroorzaakt.

Denk bijvoorbeeld aan een directie die plotseling besluit dat medewerkers hybride moeten gaan werken, zonder hen hierin te betrekken. Het gevolg? Er ontstaat automatisch veel weerstand, niet zozeer tegen het hybride werken zelf, maar tegen het gebrek aan inspraak.

Hoe voorkom je het?

• Betrek medewerkers vroeg in het proces. Geef ruimte voor dialoog en laat mensen zelf meedenken.
• Leg uit waarom de verandering nodig is en maak het relevant. Sta gedurende drie maanden in diverse communicatievormen dagelijks stil bij de urgentie en ambitie ervan. En vertaal die ook naar wat dit voor individuele collega’s persoonlijk betekent.
• Gebruik hierbij de eeuwenoude techniek van ‘storytelling’ om mensen mee te nemen in het logische narratief van de verandering.

Conclusie: bewustzijn is de eerste stap

Biases en denkfouten zijn menselijk en onontkoombaar. Maar door ze te herkennen, kunnen we er beter mee omgaan. Door kritisch naar onze eigen beslissingen en gewoontes te kijken, maken we verandering een stuk makkelijker - voor onszelf én voor anderen.

Wil je weten hoe deze biases zich behalve individueel ook manifesteren in team en organisatie verband? Houd dan mijn volgende artikel in de gaten.

Dr. Mike Hoogveld doceert aan Nyenrode, is lid van de adviesraad van Harvard Business Review en is oprichter van adviesbureau nlmtd. Hij heeft diverse bestsellers gepubliceerd over toekomstbestendig organiseren. In juni verschijnt hierover zijn nieuwste boek: ‘Denk niet aan een krokodil’.