Technologie, organisaties en personen vormen binnen bedrijven en (publieke) instanties een fascinerend en ingewikkeld samenspel bij het voortbrengen van producten en diensten. Voortdurend dient dit samenspel aangepast te worden aan veranderende omstandigheden.
Veel adviseurs, coaches en goeroes koppelen (organisatie)verandering anno 2011 (nog steeds) alleen aan gedragsverandering van mensen, buiten de context van technologie, organisatie en personen. Hiermee creëren ze een aparte, op zichzelf staande en te simpel en positief voorgestelde gedragswereld los van het organisatiedeel en technologiedeel: gedragsverandering als selffulfilling prophecy. Gedragsanalyses die losgekoppeld zijn van het technologiedeel en organisatiedeel kunnen nooit de echte werkelijkheid van een verandering raken. Verkeerde of incomplete adviezen over gedragsverandering werpen dan eerder blokkades op dan dat ze positief bijdragen.
Of het gedrag van management en medewerkers aanpassing nodig heeft of dat een verandering nu geïnitieerd wordt door technologie of door verandering in processen of structuur (bv. acquisitie, verkoop van bedrijfsonderdelen, een reorganisatie), de sturing van de verandering dient zich altijd te richten op het totale en samenhangende geheel van technologie, organisatie en personen. Het resultaat dat wordt opgeleverd is dan een compleet resultaat. Bij bv. de invoer van een nieuw IT-systeem (technologiedeel) wordt dan het ontwikkelen van ander gedrag, nieuwe kennis en vaardigheden (personeel deel), nodig en belangrijk voor het zich eigen maken van de nieuwe werkinhoud en samenwerking (organisatiedeel), ‘gewoon’ een onderdeel van de totale verandering. Op het moment dat het IT-systeem dan in gebruik wordt genomen zijn management en medewerkers optimaal voorbereid op de verandering. Er is dan geen aparte veranderadviseur, coach of goeroe meer nodig die probeert de weerstand bij mensen weg te nemen of een gebrek aan animo en betrokkenheid probeert te compenseren. Ook voor cultuurveranderingen is deze totaalbenadering te overwegen. Want kun je cultuur (gedrag) van mensen (personeel deel) veranderen als je de procedures, werkinstructies, structuur (organisatiedeel) en IT-systemen (technologiedeel) erom heen intact laat?
Wanneer het gemeengoed wordt dat een (organisatie)verandering (altijd) bestaat uit een technologiedeel, organisatiedeel en personeel deel en de afstemming en verbinding hiertussen goed is geregeld, dan verlopen deze veranderingen ‘soepeler’. Soepeler tussen aanhalingstekens omdat dit niet mag worden opgevat alsof veranderingen binnen bedrijven en (publieke) instanties gemakkelijk zijn en dan helemaal vanzelf gaan. Er is veel stuurmanskunst nodig om een veranderend geheel van technologie, organisatie en personen naar zijn (nieuwe) plaats van bestemming toe te brengen.
Hierbij de oproep aan adviseurs, coaches en goeroes om hun kennis en inzichten van het personele deel zoals gedragsverandering te plaatsten in het grotere samenspel van technologie, organisatie en personen. Dan pas worden bedrijven en (publieke) instanties voorzien van TOP-advies.
Gerelateerde artikelen
Wat houdt ons tegen om te veranderen?
Anja van der Lans
Regie voeren over organisatieverandering met ICT
Leon Dohmen
Stimulerende en Blokkerende Factoren
Willem Mastenbroek
Cynisme en organisatierot bij verandering
Willem Mastenbroek
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Graag de uitwerking van de stelling.
Met vriendelijke groeten,
Nico Admiraal
projectmanager
Technische en organisatorische omstandigheden zijn niet per definitie ideaal of ideaal te maken (grote investeringen, doorlooptijd, veranderingen in de omgevingsfactoren). Dan komt het op (gedrag van) mensen aan om tot prestaties en resultaten te komen.
Vraag aan de auteur is dan ook hoe om te gaan met de mensen die techniek en organisatie uiteindelijk moeten laten werken (dat is bij uitstek 'gedrag') in het licht van zijn stelling. En waar lopen veranderingen nu exact mis door de veronderstelde focus op gedrag?
met vriendelijke groet,
Wijnand Fassotte
Notten Fassotte & Partners
Instrumenten zijn ondergeschikt aan het proces. In de praktijk zijn het vaak slechts dure "bierviltjes" die niet zelden een zinloos doel op zich zijn geworden. Beginnen bij het resultaat en terugredeneren naar wat ervoor nodig is om dat zo effectief mogelijk te bewerkstelligen met betrokkenheid van de medewerkers in het proces geeft inzicht, focus en betrokkenheid. Uiteraard krijg je ook middelen die niet optimaal zijn toegerust op het behalen van het resultaat wel geimplementeerd. Maar als je een timmerman vraagt spijkers te slaan met een tuinslang zal hij wel blijven zeuren om zijn hamer. En tja, dan heb je het inderdaad al snel over een gedragsprobleem.
Auteur gaat er vanuit dat adviseurs en coaches louter gericht zijn op gedragsverandering en het gebruik van het woord - goeroes - heeft vaak een ondertoon.
Het doel van het artikel is me helaas niet duidelijk geworden
Niet dat ik overigens voor het concentreren op gedrag ben. Het is in mijn optiek namelijk de beperkte aandacht voor techniek, organisatie en 'oppervlakkig' gedrag wat niet echt tot vermindering van weerstand leidt. Uiterlijke weerstand (dmv gedrag) is enkel de resultante van wat je simpel kan verwoorden met; Ik moet, wil, kan of durf niet. Dat heeft dus niet alleen met organisatie, techniek en gedrag te maken, maar gaat voornamelijk over zaken als motivatie, inspiratie etc. En dan komen we eigenlijk weer bij het begin van het artikel. Verandering is een geheel van mens, organisatie en techniek en niet een aantal losse elementen. Gedrag is enkel de uitkomst van hoe je dat geheel hebt aangepakt.
Processen zijn inderdaad het bestaansrecht van de Organisatie. Dit is het produkt of dienst waarmee de organisatie haar bestensrecht ontleent.
Processen bestaan uit menselijk handelen. Door mensen te coachen creeer je draagkracht bij de medewerkers en betrek je ze meer bij het proces. Hierdoor worden processen steeds verbeterd door de mensen die er ook mee werken. Dit zal uiteindelijk een positief gevolg hebben op het resultaat van het proces.
Een organisatie bestaat uit mensen. De techniek is een faciliteit en vind ik ondergeschikt aan mensen.
Coachen omhelst volgens mij veel meer dan alleen gedragsverandering en daarom ben ik het niet eens met de titel van dit artikel.
Mensen sputteren tegen bij de invoer van een nieuw IT-systeem en klagen over de gebrekkige kwaliteit van het systeem. Vaak is dan de aanname dat als dingen gaan veranderen mensen altijd weerstand vertonen: 'Ze moeten er even aan wennen' is dan de conclusie. Er wordt een 'verandermanager' ingeschakeld door de directie die dan 'even' deze reactiviteit en weerstand dient te bewerken, met alle gevolgen van dien.
Het bovenstaande voorbeeld laat zien dat de mensen terecht ageren tegen het IT-systeem. Het probleem zit niet in hun gedrag maar in haperende technologie. Gedrag van mensen kun je volgens mij dan ook alleen begrijpen als je de gehele context van technologie, organisatie en personen erbij betrekt. Dan pas kun je zinvolle conclusies trekken over gedrag. Veel adviseurs, goeroes en coaches die vanuit de gedragskant adviseren zijn zich hier onvoldoende van bewust. Dat vind ik een zorgwekkende ontwikkeling.
Wanneer men een langdurige of zelfs blijvende verandering verlangt van de bedrijfscultuur om een bepaald resultaat te behalen, zul je inderdaad degenen die deze verandering (moeten) ondergaan mee moeten krijgen. Hoe doe je dat nu, structureel? Ik ben van mening dat men, als je als bedrijf verder wilt met het bestaande personeel, hier ook in moet investeren. Coaching is snel en richt zich inderdaad vaak op het gedrag, het topje van de ijsberg. Maar gedrag komt ergens vandaan. Het is een reactie op een situatie waarin de persoon zich bevindt. Wanneer je als bedrijf de moeite neemt om personeel inzicht in het ontstaan van gedrag te geven, dan kun je een blijvende verandering bereiken. Dit is het werk van een counsellor. Zonder inzicht in het ontstaan van het gedrag, zal het oude gedrag na verloop van tijd weer de kop op steken en steeds "gecorrigeerd" moeten worden. Hierdoor ontstaat een constante vraag naar training en coaching. Een coach "leidt"; hierdoor ontstaat vaak een extrensieke motivatie en een counsellor "begeleidt", waardoor de verandering een intrinsieke motivatie meekrijgt. Hoe zou het zijn om een verandering eens in dat licht te bekijken?
Natuurlijk zijn de organisatie, techniek en het proces ook van belang. De organisatie en het proces zijn het kader, de mensen en de techniek zijn de middelen. Zonder doel, geen duidelijk kader en zonder middelen geen proces. Wanneer de middelen niet juist worden ingezet of de juiste manier worden onderhouden, dan wordt het doel moeizaam of niet gehaald. De organisatie of het proces ten spijt. Groet, Liesbeth Schippers