Zelfsturing wordt steeds vaker ingezet als instrument bij verandertrajecten. Het achterliggende idee is dat wanneer verandering in de lijn wordt belegd, van onderop wordt aangepakt en de nadruk ligt op vooral doen dit tot betere resultaten leidt. Deze aanpak vanuit de menskant is een reactie op het idee van de maakbare verandering waarbij plan, tijdlijnen en mijlpalen belangrijke ingrediënten vormen. Het idee dat elke verandering maakbaar is en vanaf de tekentafel is te ontwerpen wordt steeds meer bekritiseerd. Zelfsturing is de oplossing wordt nu gepredikt. Echter bij complexere vraagstukken zoals een fusie, waar voor technologie, organisatie en personen een nieuw ingewikkeld samenspel moet worden gevormd, lijkt zelfsturing zijn beperking te hebben laat het volgende praktijkvoorbeeld zien.
Zelfsturing
De organisaties A en Z gingen fuseren en hadden elk hun eigen bedrijfsinformatiesystemen voor het ondersteunen van de bedrijfsprocessen. Een andere naam voor een dergelijk bedrijfsinformatiesysteem is ERP-applicatie. ERP staat hierbij voor Enterprise Resource Planning en integreert bedrijfsprocessen over afdelingsgrenzen heen. Deze ERP-applicatie ondersteunde bedrijfsprocessen van bedrijfsfuncties zoals offertebehandeling, projectmanagement, inkoop, financiën en personeelsbeheer. Gekozen was om de ERP-applicatie van organisatie A te gebruiken als ondersteuning voor de te fuseren bedrijfsprocessen. Organisatie Z moest afstand doen van haar eigen ERP-applicatie. Alleen de functionaliteit die bedrijfsprocessen voor service en onderhoud ondersteunde bleef beschikbaar. Eind 2003 koos de regiodirectie (on)bewust een aanpak voor de fusie zonder centrale sturing van het fusieproces. Zelfsturing en zelforganisatie waren de instrumenten waar de fusie op leunde. Een aantal sleutelfunctionarissen van beide organisaties zag hierin wel een uitdaging en pakte de zaken binnen hun afdeling voortvarend aan. Enthousiasme en betrokkenheid typeerden de sfeer in het begin van de fusie. Na verloop van de tijd stagneerde de voortgang. Het enthousiasme brokkelde langzaam af. Management en medewerkers wilden wel, maar het leek alsof ze tegen een onzichtbare muur opliepen.
De in deze periode (on)bewust gekozen aanpak van zelfsturing kent sterke overeenkomsten met het witdruk denken volgens de kleurentheorie van de Caluwé en Vermaak. Bij het witdruk denken wordt zelforganisatie benadrukt. Er bestaat geen overall beeld dat duidelijk maakt wat moet gebeuren.
Centrale sturing
Door gebrek aan een gezamenlijke doelstelling en inzicht in samenhang van de te fuseren bedrijfsprocessen en applicaties werd steeds minder voortgang geboekt. Management en medewerkers van de organisaties A en Z maakten zich steeds meer zorgen over het fusieproces. De planning van beide organisaties was om 1 juli 2004 de fusie afgerond te hebben. Een externe adviseur, die de beginfase vanaf de zijlijn volgde, werd steeds vaker geraadpleegd. Hij stelde voor een workshop te organiseren met een aantal sleutelfunctionarissen om helder te krijgen wat de (gezamenlijke) doelstelling van de fusie was. De workshop vond plaats medio februari 2004. Een aantal sleutelfunctionarissen van beide organisaties was voor deze workshop uitgenodigd. In deze workshop die ongeveer drie uren duurde, werden de gezamenlijke doelstellingen van de fusie opgesomd en gecategoriseerd. De volgende onderverdeling werd gemaakt: Processen; organisatie; informatiesystemen; koppelingen tussen systemen en IT-infrastructuur. Ook was een eerste organisatieopzet uitgewerkt voor de sturing en uitvoering van het fusieproces. In de weken na de workshop maakte een managementteam de gezamenlijke fusiedoelen verder concreet en compleet. Na enig onderhandelen en het aandragen van argumenten waarom 1 juli niet haalbaar was als einddatum van de fusie, werd uiteindelijk de datum 1 januari 2005 als opleverdatum vastgesteld. Één van de belangrijke argumenten was dat management en medewerkers van organisatie Z nieuwe kennis en vaardigheden dienden op te bouwen voor het gebruik van het ERP-systeem van organisatie A. Dit vergde leertijd. De workshop en de periode erna hadden als resultaat dat er een afgestemd, gezamenlijk doel was aangegeven voor de fusie. Het nieuw te vormen samenspel tussen Technologie, Organisatie en Personen (TOP-mix) had vorm en inhoud gekregen. Ook de periode die nu was vastgesteld om dit doel te realiseren werd realistisch bevonden. Met de nieuwe aanpak was voldoende leerruimte en draagvlak gecreëerd.
De in deze periode bewust gekozen centraal sturende aanpak kent sterke overeenkomsten met het blauwdruk en groendruk denken volgens de kleurentheorie van de Caluwé en Vermaak. Belangrijke kenmerken van het blauwdruk en groendruk denken zijn meten, structuur, (samen)werken in teams en leerruimte. De kans van slagen werd door de sleutelfunctionarissen twee tot vier maal groter geschat met deze nieuwe aanpak bleek uit een evaluatie.
Veel ICT-gerelateerde projecten, zoals het invoeren van een nieuw ERP-systeem, worden ook opgezet en uitgevoerd vanuit de blauwdruk aanpak volgens de Caluwé en Vermaak. Hier wordt echter vaak de fout gemaakt dat deze projecten zich beperken tot alleen de technologie. De domeinen organisatie en personen worden bewust buiten beschouwing gelaten. Het nieuw te vormen noodzakelijke samenspel binnen de TOP-mix wordt door deze afbakening onmogelijk gemaakt. Veel ICT gerelateerde projecten mislukken daarom. Het artikel ‘Projectmanagement schiet vaak tekort’ op ManagementSite gaat dieper in op deze bijzondere problematiek.
Samenvatting
Wanneer bij verandervraagstukken de oplossing van een probleem of het behalen van een doel buiten de reikwijdte van een afdeling of individu ligt, is zelfsturing geen passend veranderinstrument. Reikwijdte heeft hierbij een tweeledige betekenis: scope en competentie. Een fusie is een dergelijk vraagstuk. Een fusie is een vraagstuk waarbij Technologie, Organisatie en Personen (TOP-mix) een unieke nieuwe samensmelting aangaan. Permanente afstemming en verbinding binnen de TOP-mix is noodzakelijk gedurende het verandertraject. Zonder centrale sturing zijn complexe vraagstukken zoals een fusie gedoemd te mislukken.
Leon Dohmen is werkzaam bij Logica als IT management consultant. Tevens doceert hij Management of Technology aan de Rotterdam Business School voor Master- en MBA-programma’s. Hij is mede-auteur van het boek ‘Regie voeren over organisatieverandering met ICT’ (2008).
Gerelateerde artikelen
Hoe adviseurs, coaches en goeroes onbewust verandering blokkeren
Leon Dohmen
De waarde van goede regie!
Veron Goemans
Business en ICT dienstverlening beter koppelen
Maarten Verhoeven
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Het is teleurstellend dat het nog zinvol of nodig wordt gevonden om deze boodschap voor het voetlicht te brengen.
.
Met alle respect - op zich is dit artikel best een goed verhaal - maar waarom is deze boodschap niet een open deur? Dit weten we toch al lang? Dit is zelfs geen 'oude wijn in goed bedoelde nieuwe zakken', maar gewoon 'het wiel opnieuw uitgevonden'. Hoe is dit mogelijk?
Bij het lezen van artikelen als dit op een serieuze plaats als ManagementSite, springen bij mij de lichten op rood. Sterker nog, dan vraag ik mij af: "is het misschien (onverhoopt) een goede zaak dat het vakgebied van de organisatie(verander)kunde - of welke naam we er ook aan geven - onbewust aan zelfvernietiging ten onder gaat? En zo ja, waarom dan? En zo nee, wat is er dan in essentie voor nodig om dat te voorkomen?
.
Na enige doordenking, kom ik - in de vorm van een tweeledige beeldspraak - uit bij één antwoord op beide vragen.
.
[1] Beoefenaars van het vakgebied beschouwen zichzelf veelal als professionals, maar lijken zich in essentie wel haast te gedragen als gevangenen in de gouden kooi van hun professionele business, die zij 'ziende-blind' koesteren als de bewoners van een moderne versie van de "Grot van Plato" (zie weblink).
.
[2] Er vanuit gaande dat het vakgebied van de organisatie(verander)kunde nog te jong is voor Alzheimer, dringt zich dan ook de conclusie op dat het vakgebied dringend toe is aan psychotherapie. Oftewel, op zoek naar de eigen collectieve blinde vlek(ken), en werken aan bewustwording!
.
Weblink: Grot van Plato
http://www.beleven.org/verhaal/de_grot_van_plato
.
PS-1
Uiteraard is deze reactie niet persoonlijk bedoeld. Sterker nog, Leon Dohmen signaleert een trend om organisatieveranderprojecten eenzijdig vanuit een zelfsturingsperspectief aan te pakken, waar dat overduidelijk niet tot goede resultaten kan leiden. Omdat we ook al lang weten wat de beperkingen zijn van eenzijdige procesbenaderingen, is ook het feit dat er sprake is van deze trend, te gek voor woorden!
Immers, ook in die trend zijn professionals bezig het wiel opnieuw uit te vinden, hetgeen evenzeer een vorm van (onbewuste) zelfvernietiging is, en een blamage voor het vakgebied van de organisatie(verander)-kunde!
.
PS-2
Het lijkt mij geen goede zaak, maar zeker niet onmogelijk dat het vakgebied aan zelfvernietiging ten onder gaat.
In een column: "Het schip van onwijsheid, de wal en de harde knal", kom ik hier binnenkort op terug.
Succesvolle veranderingen zijn die waarbij de medewerkers de kans krijgen om mee te denken, waarbij er open en eerlijk gecommuniceerd wordt zodat het belang van de verandering duidelijk is. Het is nodig om per medewerker specifiek gedrag vast te stellen en dit gedrag op de juiste manier te belonen. Zelfsturing is een instrument dat een manager kan gebruiken om zijn werknemer te motiveren om het nieuwe gedrag vast te blijven houden.
De titel van uw bijdrage is misleidend. U suggereert dat ICT op zichzelf in staat is de nodige binding en samenhang te realiseren. Daar geloof ik niet in en op basis van uw artikel stel ik vast dat u ook wijst op een bredere afweging met aspecten als organisatie en personeel. Wat u daar overigens precies mee bedoelt is niet helemaal duidelijk.
Ik wijs graag op mijn website www.organisatieontwerp.com om inzicht te geven in mijn visie op organisaties en organisatieveranderingen. Het is zaak samenwerking te versterken tussen partijen die op zichzelf zo veel mogelijk autonomie nastreven. ICT kan hier een oplossing zijn, maar ook een splijtzwam.
Wat ik vooral wil benadrukken is dat veel 'veranderaars' zonder het geheel te snappen, leunen op veranderinstrumenten die de menskant bewerken. Het te pas en te onpas inzetten van zelfsturing is hier een voorbeeld van (zie casus). Bij deze groep 'veranderaars' die eenzijdig vanuit de menskant acteert leeft sterk de opvatting dat je met wat psychologische trucjes 'het wel even regelt'. Deze vorm van vakblindheid of (onbewuste) ontkenning van het belang van de andere onderdelen (technologie en organisatie) bij veranderingen, baart mij zorgen. Ik snap de reactie dat we dit allang weten. Mijn vraag is dan ook: Waarom geloven veel 'veranderaars' desondanks (nog steeds) in deze eenzijdige benadering?
.
De vraag van Leon Dohmen: "Waarom geloven veel ‘veranderaars’ desondanks (nog steeds) in deze eenzijdige benadering", zal ik eerst verbreden en in de breedte beantwoorden. Daarna keer ik terug naar de actualiteit om ook de specifieke vraag van Leon te bantwoorden.
Om het beknopt te houden beperk ik me tot het summier schetsen van enkele hoofdlijnen.
.
DE BREDE VRAAG
Waarom hebben 'deskundigen' de neiging om zelfs tegen beter weten in door te schieten in hun eigen discipline en dat desnoods met mooie 'rationalisaties' goed te praten?
.
ANTWOORD-1 (OP DE BREDE VRAAG)
.
[1.1] Timmerlieden houden van timmeren, en praten daar graag enthousiast over. Ze verdienen er bovendien hun geld mee.
[1.2] De enige manier - voor alle deskundigen, hard én zacht - om niet door te schieten in eenzijdigheid, is zelfonderzoek.
[1.3] Waarachtig zelfonderzoek is in de moderne Westerse cultuur een ondergeschoven kind.
[1.4] Dit leidt tot kortzichtigheid en hardleersheid, zelfs tot het negeren van bestaande kennis.
[1.5] Vanwege bovenstaande punten is er naar aanleiding van de onvermijdelijke teleurstellingen als gevolg van het doorschieten in éénzijdige benaderingen, weinig sprake van 'dubbel-loop-learning' over de breedte van de disciplines. Zeg maar in de breedte van het vakgebied van de organisatieveranderkunde.
Hierdoor krijgt het leren vooral het karakter van een slingereffect in een plat vlak, en nauwelijks dat van een spiraalbeweging die het platte vlak ontstijgt.
DE ACTUALITEIT
.
Waarom zien we anno-nu juist een sterke opkomst van de procesmensen?
.
ANTWOORD-2
.
[2.1] Na de explosieve groei van de grote, op harde oplossingen gerichte, consultancy-fabrieken en de daarmee samenhangende teleurstellingen, beweegt de slinger nu weer in de richting van de zachte procesbenaderingen (en ZZP-ers).
[2.2 Deze beweging krijgt extra wind in de zeilen, omdat breder in de samenleving - mede als gevolg van de globalisering en sinds kort de brede maatschappelijke crisis - het besef doordringt dat we iets moeten doen aan bovengenoemde punten [1.3] en [1.4].
Denk hierbij ondermeer aan de opkomst van new-age, waarmee de slingerbeweging overigens niet in een spiraalbeweging wordt omgezet, ook al 'geloven' vele new-age-goeroes wel dat er een doorbraak staat aan te komen, waarin zij een cruciale procesrol te spelen hebben. Maar dat terzijde.
.
SLOTOPMERKING: HET SCHIP, DE WAL EN DE KNAL
.
Als de beoefenaars van het vakgebied van de organisatieveranderkunde zichzelf niet uit de geschetste vicieuze cirkel van kortzichtigheid en onwijsheid weten te bevrijden, zal de wal het schip vroeg of laat keren.
.
Artikelen en columns die zich 'in het platte vlak' tegen de huidige opkomst van de procesliefhebbers verzetten, voegen niets nieuws toe. In tegendeel ze maken de situatie van kwaad tot erger, waardoor de knal alleen maar harder zal zijn.