Channels

Teams die vastgelopen zijn, vetes tussen afdelingen die voortwoekeren, leidinggevenden die blijven klagen over passieve medewerkers: Niemand wil het en toch gebeurt het. Het betreft situaties met zichzelf in stand houdende ‘loops’, waarbij oorzaak en gevolg niet meer te onderscheiden zijn. Deze taaie  vraagstukken kennen een eigen dynamiek.

Welke factoren maken dat verkeerd gedrag ‘vanzelf’ steeds terug komt? En wat doe je eraan?

  • Casus deel 1. Stagnerende teamontwikkeling
  • Casus deel 2. De processen drukken het team weg
  • Onveranderbaarheid en ‘vanzelfgedrag’
  • Omgaan met ‘vanzelfgedrag’: voorbeelden
  • Wie verandering wil, moet omgaan met onveranderbaarheid

Casus, deel 1. Beschrijving: stagnerende teamontwikkeling

De ontwikkeling van het MT van een middelgrote gemeente als team stagneerde. Het had al een heel ontwikkeltraject achter de rug. Men moest van ver komen. Na enkele jaren waarin steeds van leiding en ideeën gewisseld werd, waren de sectordirecteuren uit elkaar gespeeld geraakt. Dat was nu anders: men was weer on speaking terms en vond elkaar weer als dat nodig was.

Men had ook de ambitie samen van de gemeentelijke organisatie iets te maken. De gezamenlijk ontwikkelde en uitgevoerde reorganisatie zag men slechts als het begin van verdere verbetering in het functioneren naar de burger, het bestuur en onderling. Echter: als iemand daarover een idee opperde, bleef die steeds alleen staan. Terwijl het wel om zaken ging waar eerder met veel energie en betrokkenheid afspraken over waren gemaakt.

Casus, deel 2. Analyse: de processen drukken het team weg

In de interactie ontstaan de (organiseer)processen en daarmee betekenis (Weick, 1969). Daarom moeten we heel goed kijken naar wat er precies gebeurt als iets stagneert (Vermaak, 2009). En vervolgens onderzoeken waarom het zo gebeurt.  Waarom is het in de gegeven context logisch dat het zo gebeurt? Welke factoren zorgen daar voor? Als we die logica begrijpen, begrijpen we de systeemdynamiek: hoe het systeem werkt en wat maakt dat het zo werkt.

Lees ook:

Managementmodellen: 7S Revisited, deel 2

Goed kijken naar hoe processen verlopen leerde in dit geval dat de sectordirecteuren een wezenlijke rol in hun kolom vervullen, zowel naar hun medewerkers als naar het bestuur. Als ze daarvoor andere MT-leden nodig hebben, vinden ze elkaar.

Algemene organisatievraagstukken waren alleen van de gemeentesecretaris en – omdat die ze bij het MT legde – in de praktijk van niemand. De vraag was of er wel iemand was die er last van had dat die niet opgepakt werden. Er lag altijd een excuus klaar: als er een probleem was, lag het ‘aan de cultuur’. De medewerkers klaagden overigens wel dat er veel niet klopte. De tweejaarlijkse onderzoeken naar de tevredenheid van de burger stemden echter tot tevredenheid, zeker van het MT.

De processen vroegen niet echt om een team. Behalve als inhoudelijke thema’s van de sectordirecteuren erom vroegen, en dan waren ze het ook. De dynamiek van het systeem was zodanig dat niet sectorgericht gedrag geen enkele prioriteit had. De (verdere) ontwikkeling tot een team had daardoor ook geen prioriteit..

(On)veranderbaarheid en ‘vanzelfgedrag’

Het punt waar het hier om gaat is dat de logica van het gedrag en daarmee de dynamiek van het systeem ten minste voor een deel structureel verankerd was. Immers ook als bij voorbeeld de secretaris de sectordirecteuren veel sterker op hun teamverantwoordelijkheid zou aanspreken, dan nog zou de druk van het sectorgerichte functioneren het gedrag de andere kant op drukken. Gewoon omdat het sectorgerichte gedrag gegeven de aard van het werk, de vraag van buiten, de verwachtingen van B&W, functioneel was, en sowieso het merendeel van het werk uitmaakte. Sectoraal functioneren was inherent aan deze gemeentelijke organisatie, waardoor de dynamiek van dit systeem ‘vanzelf  leidde tot gedrag dat verdere teamontwikkeling bemoeilijkte.

Het hoort bij het begrip ‘systeemdynamiek’ dat oorzaken en gevolgen in elkaar overlopen, dat er veel oorzaken tegelijk zijn et cetera. Maar het verdient de aandacht dat er ook structureel bij de organisatie behorende ‘triggers’ kunnen bestaan die bepaald ‘vanzelfgedrag’ genereren, ook als dit ongewenst is. De vraag is dan zelfs of verdere teamontwikkeling wel zinnig is. Als bepaalde sleutelactoren dat toch willen zal het teamgerichte gedrag meer lonend gemaakt moeten worden. De continu aanwezige druk tot ‘ongewenst’ gedrag moet immers gecompenseerd worden.

Een voorbeeld laat alle alles in samenhang zien. Het is op een ander systeemniveau, maar dat doet er niet toe: het gaat om het concept.

Weick (1979) laat als voorbeeld van een zichzelf in stand houdende systeemdynamiek onderstaand plaatje zien

Figuur overgenomen uit Weick (1979)

Het plaatje geeft de dynamiek weer bij een jonge vrouw die in haar jeugd puistjes had, waardoor zij teruggetrokken gedrag ging vertonen, waardoor ooit deze ‘loops’ zijn ontstaan. De puistjes – de oorspronkelijke oorzaak – zijn nu weg, maar de dynamiek is nog krachtig aanwezig.

Als de puistjes ongeneeslijk zouden zijn geweest, zouden de loops niet anders zijn, en het zichzelf in stand houdend effect niet minder. Het zou wel iets uitmaken voor de veranderaanpak, want daarin zou rekening gehouden moeten worden met het nog steeds aanwezig zijn van de ‘trigger’ tot het ‘vanzelfgedrag’ ( ‘withdrawal’). Als die ‘trigger’ en daardoor ook de tendens tot dat ‘vanzelfgedrag’ aanwezig zijn is het extra moeilijk om de loops echt te doorbreken. Je zult dan iets moeten doen om het effect er van te neutraliseren of tenminste te verminderen.

Omgaan met ‘vanzelfgedrag’: vier voorbeelden

Vaak zie je bij overheidsorganisaties dat naast beleidsafdelingen een afdeling Strategie wordt opgetuigd. Men vindt dan dat de organisatie daar te weinig aan doet. Vaak mislukt dat. De ‘gewone’ beleidsafdelingen vinden dat strategie inherent is aan hun eigen werk; er ontstaat competentiestrijd, frustratie, vertraging. ‘Er is geen samenwerkingscultuur, tokodrang domineert’, is de diagnose die je dan vaak hoort.

De ontstane competentiestrijd is echter niet meer dan ‘vanzelfgedrag’, inherent aan de gekozen structuur. Als men echt met deze opzet wil werken ligt hier van meet af aan een afzonderlijk te managen vraagstuk. De structurele druk tot het ongewenste gedrag zal gecompenseerd moeten worden. Bij voorbeeld door het eigenaarschap van de projecten bij het MT te houden en via gedelegeerd opdrachtgeverschap in de lijn.

In een bedrijf dat informatiediensten levert ontstonden steeds spanningen. Omdat die slecht gehanteerd werden, werden ze ook steeds persoonlijker en meer ondergronds. Wat was er aan de hand? Men kende een matrixorganisatie met langs de ene as de diensten en langs de andere het proces: systeembeheer, technisch beheer, ontwikkeling en projectmanagement. De spanningen ontstonden (uiteraard) op de snijpunten van de twee assen. Daar moest men er door samenwerking uit komen, en dat bleek moeilijk. Conflicten zag men als een teken van onvermogen om samen te werken, ook eigen onvermogen.

Preciezer kijken naar de organisatie liet zien dat conflicten daaraan inherent waren, en functioneel. Daardoor was er immers altijd aandacht voor zowel de kwaliteit van de dienst/klant als van het IT – proces. Door het onderliggende probleem niet te benoemen als samenwerkingsprobleem, maar als een probleem met het hanteren van op zichzelf functionele conflicten, werd het persoonlijke element eruit gehaald. Daardoor ontstond de ruimte om de organisatie zo in te richten dat ze adequaat gehanteerd konden worden. De meeste ter plaatse; een enkele vereiste besluitvorming op hoger niveau.

Het is in overheidsorganisaties vaak moeilijk om tot heldere afspraken te komen. Planning werkt er vaak moeizaam. Projectmanagement is er lastig. Dat is natuurlijk nog problematischer als men zich ook nog slecht aan zijn afspraken houdt. Het is heel makkelijk om dat als een cultuurvraagstuk te benoemen. Zeker als je tot de mensen behoort die denken: zo zijn ambtenaren nu eenmaal. Totdat je bedenkt dat het primaat van de politiek het vaak moeilijk maakt, in de relatie tussen ambtelijk apparaat en bestuur, om discussies op het scherp van de snede te voeren. Dat er daarom nogal eens ja gezegd wordt waar het nee had moeten zijn. Dat afspraken juist daarom soms liever vaag gehouden worden. Als aan de top een ja geen ja is, waarom zou dat dan lager in de organisatie wel zo zijn?

In de wetenschap dat het niet op te lossen is, definieer je het vraagstuk echter als een managementvraagstuk, een dilemma, voor de ambtelijke top: het probleem om de spanning tussen de ambigue politiek-bestuurlijke wereld en de eenduidige uitvoeringswereld hanteerbaar te houden. Het zoeken wordt dan naar en/en oplossingen. Zij kunnen er dan bij voorbeeld voor zorgen dat de koppeling tussen die twee werelden minder direct wordt waardoor zowel politiek als uitvoering uit de voeten kunnen. Zij kunnen er ook voor zorgen dat hun medewerkers bij hun projecten veel meer aandacht besteden aan de voortdurende aansluiting bij de ambtelijke en bestuurlijke top, zodat ze voor het verschijnsel minder kwetsbaar worden.

Mijn laatste voorbeeld betreft een onderzoek bij een departement. Dat liet zien dat de bestuurlijke informatie voornamelijk gericht was op verantwoording en niet op sturing. Maar verantwoordingsinformatie is bodemloos, zeker met het parlement, de Algemene Rekenkamer en mogelijk zelfs enquêtes op de achtergrond. Daardoor werden rapportages steeds maar omvangrijker – en steeds minder bruikbaar voor sturing. Die sturing liep vervolgens steeds informeler en steeds minder gestructureerd.

De bron die bureaucratie voortbrengt is structureel aanwezig. Geadviseerd is de verantwoordingsstroom (grotendeels) te scheiden van de sturingsstroom. De oplossing is daarmee gezocht  in het anders benoemen van het vraagstuk, namelijk als een dilemma. Het wordt dan een vraagstuk van positionering tussen twee uitersten (Hoebeke 2004). Beide aspecten, die de polen van het vraagstuk vormen worden in hun belang erkend. Voor beiden moet dus een adequate hanteringswijze gevonden worden, waarbij die elkaar niet (volledig) uitsluiten, maar een zekere parallelschakeling toelaten.

Wie verandering wil, moet omgaan met onveranderbaarheid

Alle voorbeelden laten zien dat er aan de organisatie min of meer inherente factoren kunnen zijn die ongewenst gedrag ‘triggeren’. Die factoren werken fixerend op de systeemdynamiek.

De aanpak hangt af van de aard van de onveranderbaarheid. Bij de eerste casus lijken compenserende maatregelen voldoende te kunnen werken, althans voor enige tijd. Bij de tweede bestond de oplossing erin om er heel precies mee om te gaan. Bij de derde en de vierde casus, waar echt sprake is van zeer complexe systeemdynamiek, leidt het tot nieuwe probleembenaderingen: denken in het hanteren van dilemma’s. Elke situatie dient op zich bekeken te worden, maar dat laatste – het definiëren van het vraagstuk als een dilemma – zou wel eens vaak de richting kunnen zijn.

De ‘triggerende’factoren zijn onveranderbaar, althans relatief onveranderbaar. Veranderen is in de eerste casus nog goed denkbaar – het gebeurt ook meestal na enige tijd – maar in de tweede al veel moeilijker en bij de derde en de vierde niet realistisch: je zou ons politiek-bestuurlijke systeem ter discussie stellen.

Risico van het denken in dit soort onveranderbaarheden is uiteraard dat iets te snel als zodanig benoemd wordt en daarmee verandermogelijkheden worden afgesneden die er anders wel waren geweest. De onveranderbaarheid neemt toe naarmate je dichter bij de identiteit van de organisatie komt (zie ook Van Oss en Van ’t Hek, 2009).

Voordeel van het onderkennen van onveranderbaarheid en daarbij behorend ‘vanzelfgedrag’ is dat het de kans biedt om veranderingen duurzamer te maken: ze zullen langer stand houden omdat met de structureel aanwezige onderliggende factoren rekening is gehouden.

Literatuur

  • Hoebeke, L. – Dilemmas and paradoxes in organizing change processes: a critical reflection – In: J.J. Boonstra (ed.) Dynamics of organizational change and learning – Chichester: John Wiley & sons, 2004 p 149 – 171
  • Oss, L. van en J. van ’t Hek – Onveranderbaarheid van organisaties – Amsterdam: Mediawerf Uitgevers, 2009
  • Vermaak, H. – Plezier beleven aan taaie vraagstukken – Deventer: Kluwer, 2009
  • Weick, K.- The social psychology of organizing – Reading, Massachusetts: Addison Wesley, 1969 en 1979

Jan den Hollander is geassocieerd partner bij Van de Bunt. Zijn belangstelling gaat uit naar het hanteerbaar maken van complexe situaties.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

dag jan den hollander,

Een mooi stuk, deskundig en reëel!

groeten,
esther veldhuijzen van zanten

Prachtig artikel
Groet, Ana Paula

Sinds 25 jaar ben ik werkzaam bij de Belastingdienst. In die jaren heb ik diverse functies op HBO nivo vervuld. Binnen onze organisatie heb ik fiscaal inhoudelijke opleidingen op dat nivo gevolgd. Daarnaast heb ik vanuit persoonlijke interesse een vierjarige opleiding tot counselor op HBO nivo gevolgd.

Op dit moment ben ik sinds enkele weken bezig als teamleider. Ik geniet ervan! De dynamiek, de gestelde taken, het inspireren van mijn team. Ongetwijfeld zullen er momenten gaan komen waarvan ik denk ‘mijn hemel, waar ben ik aan begonnen’, maar ook naar die momenten kijk ik in vetrouwen uit.

Mijn vraag:
Graag zou ik me willen verdiepen in de groepsdynamischeprocessen binnen groepen en oranisaties. Waarin ook de rol van het individu vanzelfsprekend mijn belangstelling heeft. Het artikel ‘De duistere kant van organisaties’, heeft mijn interesse in die onderwerpen weer maar eens bevestigd. Wat voor opleiding of deelopleiding, al dan niet universitair, kunt u me aanbevelen?

Ik kiijk uit naar uw reactie!

Met vriendelijke groet,

Marion Tuik

Managen blijf in de kern ‘ hanteren met effect ‘ maar de angel in het proces schuilt in de regie van competenties en conflicten. De actuele personeelsevaluatie mist meestal de essentiële bedoeling, nl de volgende dag beter, doelmatiger en plezieriger samen te werken.
Collectief onvermogen of ingeslepen weerstanden doemen ongemerkt op, daar weten we meestal niet goed raad mee. Maar wat omvat een goed, bevrijdend en verhelderend beoordelingsgesprek ? Moeten we niet meer aandacht genereren voor de componenten van een betere bedrijfscultuur: transparantie, aandacht, integriteit, betrokkenheid ??
Een heel inspirerend artikel van dhr Jan den Hollander !!

Beste Marion Tuik.

Uw mail geeft me wel enigszins een beeld van uw vraag, maar dan nog kan ik er meerdere kanten mee op.
Als het u gaat om het beter omgaan met groepen zoals uw eigen team kan een gewone training groepsdynamica al voldoen. Ik weet het niet zeker, maar ik neem aan dat alle grote opleidingsbureaus en meerdere kleinere daartoe mogelijkheden bieden..
Als u meer zicht / grip op groepsdynamische processen wilt krijgen, waarbij die vanuit een optiek van systeemdenken wordt neergezet zou ik denken aan een instituut als het IOD (www.iod.nl)
Als u hetzelfde wilt vanuit een nog weer duidelijker systeemdynamische benadering – de benadering in het artikel – is wellicht het traject ‘Systeemdynamiek en organisatie’ voor u interessant een nieuw traject van Parcifal (www.parci.nl) . Zowel meer intuitief gevoelsmatig als meer rationeel conceptueel wordt daar de dynamiek van systemen toegankelijk gemaakt voor begrijpen en actie. Ik ben daar – zij het beperkt – zelf ook bij betrokken met name voor die rationeel conceptuele insteek. Verder wordt er veel gewerkt mer organisatie- en familieopstellingen met daarnaast andere methoden om de individuele positionerng in dat alles body te geven.Toevallig is daarvoor binnenkort een kennismakingsbijeenkomst (15 april).
Een en ander verschilt uiteraard nogal qua benodigde tijd en kosten, maar kenmerk is wel dat het steeds om meer dan cognitieve cusussen gaat: het rainingsaspect zit er overal bij Wat er aan unversiteiten en (post) hbo instellingen beschikbaar is, weet ik niet. Dat zal dan wel allemaal veel minder praktisch en meer cognitief zijn.
Ik hoop u enigszins geholpen te hebben

Met vriendelijke groet

Jan den Hollander

Uit de reacties blijkt m.i. dat de pointe niet is begrepen. Het gaat niet zo zeer om het veranderen van de groepsdynamiek. Maar het gaat om het veranderen van de spelregels van boven af, dus vanaf het politieke niveau. Als vandaaruit consequenter gestuurd wordt op resultaten, zal de groepsdynamiek, daardoor gedwongen, meeveranderen. En nooit andersom!

Lees het boek “The Unwritten Rules of the Game”, Peter Scott-Morgan, als je de geschetste problemen werkelijk wilt oplossen.
Motto: change the rules!

Als je veel adviesomzet wilt maken, moet je vooral doorgaan met groepsdynamische trainingen……

Beste Jan van der Zanden

Laat ik maar beginnen met je laatste regel, daar ben ik het hartgrondug mee eens. Domweg doorgaan met proberen de (groeps)dynamiek te veranderen, waar gebleken is dat die hardnekkig is zonder na te gaan of er geen achterliggende factoren zijn, die deze dynamiek steeds weer in beweging zetten is een merkwaardige manier van geld verdienen.
Als het mogelijk is die achterliggende factoren te veranderen – jouw idee over changing the rules – is dat uiteraard wat er moet gebeuren. Mijn artikel gaat echter over situaties waar het veranderen van die achterliggende factoren niet (altijd) mogelijk is en soms niet eens wenselijk.
Als je wilt veranderen moet je dan om kunnen gaan met het onveranderbare. In je veranderaanpak zul je de negatieve werking van desbetreffende factor moeten compenseren.

Jan den Hollander

Toon alle 7 reacties
x
x