Dialoog en Doen

‘Niets is zo praktisch als een goede theorie’, zei Lewin (1952) en Galli vult aan: ‘Als deze theorie gepaard gaat met een goede dialogische methode’ (1955).

Ik zie, ik zie….wat jij laat zien.
Het gedrag van medewerkers is de spiegel voor leiderschapsgedrag. Om de effectiviteit van leiderschap te meten, zijn geen referenda, opinieonderzoeken, enquêtes of medewerkerstevredenheidsonderzoeken nodig. Als medewerkers op cruciale momenten afwachtend en afhankelijk gedrag vertonen, - en dus voornamelijk reageren vanuit angst - kunnen hun leiders rustig de conclusie trekken dat hun interventies niet goed zijn afgestemd op wat er werkelijk nodig is. Als angst het leven en werken van de medewerkers regeert, kan geconcludeerd worden dat zij over het algemeen hun leidinggevenden ervaren als mensen met:

•  een attitude die uitgaat van ongelijkwaardigheid en
•  een stijl van communiceren die wederzijds commitment bij genomen besluiten niet bevordert.

Als leiders verlangen naar MEDEwerkers die vanuit zelfvertrouwen náást hen kunnen staan en zelfsturend vorm geven aan gezamenlijke besluiten, hoeven zij alleen maar de dialoog aan te gaan. De vaardigheden die nodig zijn om een dialoog te voeren, kunnen namelijk alleen voortkomen uit:

•  een attitude die uitgaat van gelijkwaardigheid en
•  een communicatiestijl die gericht is op het bevorderen van wederzijdse betrokkenheid.

En dit is wat angstige mensen nodig hebben. Dus, stop als leidinggevenden met praten over de gewenste leiderschapsinterventies en motivatiestrategieën. Begin gewoon met de dialoog aan te gaan met de mensen die als ’n heldere spiegel laten zien wat er nodig is.

Zo boven….zo beneden…..
Wat ‘de top’ laat vallen, wordt opgevangen door de basis. Datgene wat door leiders in de bovenste lagen van de hiërarchie verzuimd, veronachtzaamd of genegeerd wordt, komt uiteindelijk –verhevigd en versterkt- terecht bij de werkvloer. De mensen in de onderste lagen van de hiërarchie dragen de lasten van wat hun leiders tussen hun vingers door laten glippen. Als leiders willen weten wat zij op het gebied van verandermanagement werkelijk moeten doen, hoeven zij alleen maar in gesprek te gaan met de laagst betaalden in de organisatie. In de gespreksstof van hen, in waar zij naar verlangen en waar zij last van hebben, liggen de belangrijkste taken en prioriteitenlijstjes voor het management voor het oprapen. Als leiders cruciale informatie willen over wat hun prioriteiten zouden moeten zijn, hoeven zij alleen maar een kijkje in de keuken te nemen bij die mensen die zich bezig houden met het primaire proces. Stop als managementteam met praten over veranderingsstrategieën en begin met gesprekken op de werkvloer.

Echte veranderingen beginnen met toepassen van het bekende.
De lessen van managementgoeroes zoals Argyris, Senge, Covey, Druckner, Schön, Schein, Offman, Swieringa, Scharmer, etc. zijn allang door velen begrepen. Maar worden ondanks dat, nog vaak niet juist toegepast.
Chris Argyris schreef al in 1952 “Het probleem is niet dat mensen niet weten wat zij moeten doen. Het probleem is dat mensen niet doen wat zij weten”. Om werkelijke veranderingen teweeg te brengen, hebben we niet zo zeer nieuwe visies, strategies of planned change, filosofieën of theorieën over verandermanagement nodig. Wat nodig is, is de simpele toepassing van het niet-nieuwe. We weten al (eeuwen?) lang bijvoorbeeld dat:

•  dialoog het instrument is om onderlinge verschillen te benutten,
•  veranderingsprocessen versneld worden door de actiegerichtheid te vertragen en door de tijd te nemen voor dialogisch onderzoek,
•  echte betrokkenheid en aandacht in de interactie de motor is voor effectieve resultaatgerichtheid die van binnenuit door iedereen in de organisatie gedragen wordt.

Wat veelal overbodige geldverspilling is, is om aandacht te besteden aan ‘nieuwe’ theorieën of vaardigheden. Wat nodig is, is dat er in organisaties begonnen wordt het concreet beantwoorden van de vragen:
-  Wat hebben we al aan kennis en kunde in huis? (waarderend onderzoek naar bronnen)
-  Hoe komt het dat WIJ niet doen wat wij weten? (kritisch onderzoek naar ongeschreven regels in de communicatie en organisatiecultuur)
-  Wat kan IK eraan bijdragen dat WIJ dat daadwerkelijk WEL gaan doen? (activerend en handelingsgericht onderzoek)

Daar zijn geen workshops, trainingen, congressen of hei-sessies voor nodig. In tegendeel; de antwoorden op deze vraag kunnen zo gewoon en praktisch mogelijk te worden uitgewisseld in gesprekken met elkaar. Aan de kantine- en vergadertafel. Stop met aandacht te geven aan veranderen, begin met het in de praktijk brengen van het bekende. Dat kan wezenlijke veranderingen teweeg brengen!