Dynamisch veranderen

Veranderen. Dat willen we graag. Al heel lang vinden we stilstand achteruitgang. Van het Engelse “Splendid Isolation” hebben we genoeg geleerd. Meedoen, vooruitgang. Verandering om continuïteit te waarborgen en vooral ook om te bezuinigen.

Wat is verandering? Goed bezien is eigenlijk alles onderhevig aan constante verandering. Sartre leerde ons al dat als je naar iets kijkt, een moment later er veranderde omstandigheden zijn. Het object, de omgeving of jijzelf bent veranderd, al dan niet bewust. Het lichaam, het huis, de
infrastructuur, de maatschappij, de machtsverhoudingen, het marktaandeel, het Heelal, alles verandert continu.

Als alles dynamisch verandert zit er in wezen kop noch staart aan een verandering. Je ziet dan ook dat veel bedrijven constant in
veranderingstrajecten blijven zitten. We veranderen immers heel vaak om van toestand A naar beoogde toestand B te komen, waarbij we er steevast vanuit gaan dat er na toestand B geen verandering meer optreedt.

Verandermanagement zou je ook gewoon Management kunnen noemen. Een goed bedrijf verandert immers net zo snel mee als de omgeving en is dus constant in beweging. Als we toch expliciet spreken over Veranderen willen we blijkbaar heel zichtbaar of groot veranderen. Of reorganiseren. Maar meestal veranderen we toch op basis van budgettaire prikkels. Veranderen wordt dan synoniem aan bezuinigen.

Veranderen valt nog niet mee en vaak is een frisse blik van buiten gewenst. Dan wordt er dus heel zichtbaar geld uitgegeven aan de gewenste verandering. Dit geld wordt gezien als investering, omdat de gewenste verandering (toestand B) geld moet opleveren. Meer winst of meer bezuiniging.

Helaas hoor je niet veel dat er veranderd wordt om een betere werksfeer te creëren of om een collectieve prestatie te verbeteren. Ja, het is er heel soms wel, maar dan als toevallig bijproduct van de Business Case.

Studies over arbeidssatisfactie en de essentie van bedrijfscultuur tonen aan dat bedrijven betere resultaten halen door sterkere teams en een betere collectieve visie, minder last hebben van vertrekkende werknemers en een lager ziekteverzuim hebben als hier aandacht aan wordt besteed.

Bovendien wordt er bij het definiëren van veranderingen vaak uitgegaan van problemen in plaats van zaken die goed gaan. Er wordt veel voorbijgegaan aan mensen en hun succesverhalen, drijfveren en motivaties. Sterker nog, menig verandering wekt weerstand. Waar aan de voorkant enig financieel succes wordt geboekt loopt het geld aan de achterkant weg door demotivatie en onduidelijke werkdoelen.

Veranderingen moeten, om bij te blijven. Maar we veranderen vaak om het veranderen, vaak puur financieel gedreven. Paradoxaal genoeg lijken kunstmatige veranderingen echter vaak meer te kosten dan op te leveren. De manier en frequentie van veranderen, daar draait het om. Hoewel termen als Human Capital Management en Appreciative Inquiry aan populariteit winnen, is de invoering bij bedrijven behoedzaam. Aandacht voor het menselijk aspect en een bedrijfscultuur die doelen helder maakt en dynamisch kan reageren op de omgeving kunnen het verschil maken om te overleven.