Channels

Inleiding

Eigenlijk draait het bij veranderen allemaal ominvloed. Voor de medewerkeis het de vraag: hoe krijg ik zoveelmogelijk invloed op de veranderingen? Voor de adviseur of demanager is het de vraag: ben ik als manager/veranderaar bereidmedewerkers invloed te geven? De spanning tussen invloed zoeken eninvloed krijgen komt in dit artikel aan de orde. We spreken hierliever over speelruimte en we menen dat het effectief benutten vande speelruimte de acceptatie van veranderingen vergroot.

Lees ook:

Veranderen doe je met relaties

Voorbeeld 1: Weinigspeelruimte

Een private bank met uitsluitend vermogendeklanten decentraliseert, waardoor een groot deel van haarklantenbestand wisselt van private banker. Zon wisseling ligtbuitengewoon gevoelig, gelet op de persoonlijke relatie tussenklant en bankier. Bovendien valt door een nieuwemarktoriëntatie een deel van de klanten buiten de doelgroepvan de private bank. Die klanten moeten gedwongen kiezen voor eenandere bank! Elke private banker moet zijn klanten hieroverpersoonlijk inlichten. De private bankers zelf staan in overgrotemeerderheid niet achter het besluit en zien op tegen de gesprekken.Een kick off en een gesprekstraining moeten hen overtuigen enhelpen de gesprekken te voeren. Er breekt echter collectieveweerstand uit.

Voorbeeld 2: Teveel speelruimte

De directeur van een jong, snelgroeiendsoftwarebedrijf gaat met enkele leidinggevenden een weekend de heiop om een mission statement, een identiteit en een visie teformuleren. Die teksten worden vervolgens in concept onder leidingvan een adviseur becommentarieerd en aangevuld in groepssessies inde organisatie. Iedereen mag er wat van vinden. De hoeveelheidaanvullingen en wijzigingen uit de groepsgesprekken is echterzó groot, dat, indien overgenomen, de oorspronkelijke tekstvolledig zou veranderen. Het management zit na afloop van degroepsgesprekken met de handen in het haar. “Als we allesovernemen, ontstaat er een onherkenbaar, vaag en niet inspirerendstatement”, aldus de teleurgestelde CEO. Wat nu? Een compromislijkt geen goede keuze. Het proces strandt, de adviseur staat opstraat.

Twee voorbeelden die iets zeggen over het al danniet toestaan van speelruimte in veranderingen. Nu is veel ofweinig speelruimte op zichzelf niet slecht of goed. Zelfs hetbieden van weinig speelruimte kan goed uitpakken.

Voorbeeld 3: Niet meer meepraten inmultimedia

Een middelgroot multimediabedrijf kent eencultuur van leuterkleuters, zoals de manager zijn medewerkersbestempelt. Er gaat veel tijd verloren aan onhelderebesluitvormingsprocedures, waarin iedereen over van alles lijkt temogen meebeslissen. Eenmaal genomen besluiten worden vaak nietuitgevoerd, zodra het management merkt dat de medewerkers eenandere mening hebben. Tegelijkertijd klagen medewerkers dat er zoveel vaag blijft. De groei noopt echter tot het uitzetten vanheldere lijnen en een meer professionele organisatie. HetManagement Team besluit om nu echt knopen door te hakken en despeelruimte deze keer beperkt te houden. Ze ontwerpt zelf eennieuwe organisatiestructuur. De medewerkers mogen nu alleen maarmeedenken. Deze voor hen onorthodoxe benadering werpt haar vruchtenaf. De medewerkers weten nu waarover ze wel en niet kunnenmeedenken. Feitelijk erkennen ze de richtinggevende positie van hetMT. Op enkele dwarsliggers na, accepteren ze de nieuwestructuur.

Naar ons idee vergroot meer participatie de kansop een effectiever veranderingsproces. Er ontstaan kwalitatiefbetere (rijkere) oplossingen en er is minder weerstand. Deze vormvan betrokkenheid creëert eigenaarschap en meer en snellerdraagvlak.

Drie invalshoeken

De keuze voor speelruimte is een uiterstbelangrijk vertrekpunt voorafgaand aan een veranderingsproces. Erzijn drie invalshoeken om speelruimte te benutten:

  • Inhoudelijke speelruimte: is de eindsituatie (het doel) helderóf moet het doel gezamenlijk ontdekt worden?
  • Procedurele speelruimte: als het doel is gekozen gaat deorganisatie op weg. Is een strak draaiboek met gedetailleerde fasengewenst óf is er helemaal geen spoorboekje en zien wegaandeweg wel wat we doen?
  • Participatiespeelruimte: in welke mate betrekken wemedewerkers? Informeren we ze (meeweten), vragen we ze om advies(meedenken) of laten we ze meebeslissen?

Inhoudelijke speelruimte

De eerste beslissing is de speelruimte tenaanzien van de inhoud. Voorafgaand aan het veranderingsproces ishet van belang te weten wat al vastligt en waarover nog wel kanworden gediscussieerd.

Variant 1. Zoeken van een bestemming

Het doel van de reis is onbekend. We gaan eerstsamen de bestemming zoeken. Voorbeeld: we zijn te klein behuisd,wat kunnen we doen? Uitbreiden, verhuizen of decentraliseren? Datgaan we verkennen.

Variant 2. Zoeken van wegen om het doel tebereiken

Het doel is nu bekend, maar we weten nog nietwelke wegen daar naar toe leiden. We gaan samen op zoek naarmanieren om het doel te realiseren. Voorbeeld: waar kunnen wenaartoe verhuizen? We brengen de mogelijke alternatievevestigingsplaatsen in kaart. Dat we verhuizen staat vast, maar erzijn meer mogelijkheden.

Variant 3. Verkennen van consequenties van degemaakte keuze

Het doel is bekend, de weg ernaar toe is ookduidelijk, maar de vertaling moet nog worden gemaakt. Welkeconsequenties heeft de gekozen weg? We gaan samen de consequentiesverkennen. Voorbeeld: dat we verhuizen staat vast en dat Woerdenonze nieuwe vestigingsplaats wordt eveneens. Maar hoe gaan we deverhuizing aanpakken? En hoe ziet de inrichting er straks uit? Wiezit waar?

De drie varianten kennen een afnemendespeelruimte. De medewerkers krijgen de keuze voor één vande drie vroegtijdig te horen om geen verkeerde verwachtingen tewekken.

Procedurele speelruimte

De procedurele speelruimte heeft betrekking opde planmatigheid van het veranderingsproces. Veel veranderingenontrollen zich nog steeds volgens een strak gedetailleerdeprocedure. Feitelijk lijkt die manier van veranderen op een toeristdie op reis gaat. Die weet precies wanneer er wat gebeurt en hoelang iets duurt. Vandaar dat we een dergelijke strakgeprogrammeerde verandering het toeristenmodel noemen.

Het tegenovergestelde is een volledig openaanpak van veranderen. Analoog aan Swieringa en Elmers spreken wevan het trekkersmodel. We gaan, bij wijze van spreken net als eenbackpacker, met de rugzak om de wereld in. Het motto is: we zienwel waar we heen gaan. Vrijwel niets ligt vast en er is slechts eengedeelde intentie. Werkendeweg leren en ontwikkelen staan centraalen ad hoc worden besluiten genomen over de te volgen route.Voorafgaand aan de verandering is namelijk nog niet alles teoverzien. Onverwachte invloeden bepalen hoe we verder gaan.Maximale flexibiliteit.

Tussen deze twee uitersten zijnveranderprogrammas met een vast stappenplan met mijlpalen, maardaarbinnen bestaat er speelruimte. Die speelruimte bestaat uitbewust gecreëerde momenten waarop medewerkers zèlf metvoorstellen kunnen komen. Binnen het strakke programma zijn er dusnaar keuze in meerdere of mindere mate keuzemogelijkheden envrijheden die beweging creëren. Werkvormen als conferentiespassen daar goed bij. Wij noemen deze tussenvariant hetreizigersmodel.

Participatiespeelruimte

Het maken van strategieën, draaiboeken,stappenplannen en blauwdrukken is geen kunst. De manier waarop deleidinggevenden en medewerkers deze vervolgens implementeren,bepaalt het succes. Dat succes is makkelijker te bereiken als debetrokkenen kunnen, willen en mogen participeren in hetveranderingsproces. Verschillende varianten daarvoor staan in hetonderstaande voorbeeld.

Voorbeeld 4: Teamplannen maken met ofzonder medewerkers

Een groep teamleiders moet in twee maanden eenbedrijfsplan vertalen naar teamplannen voor hun teams. De vraag dietijdens een workshop met teamleiders op tafel ligt is: welkespeelruimte geven wij de teamleden bij de totstandkoming van hetteamplan? De begeleider legt een aantal keuzemogelijkhedenvoor:

  1. De teamleider maakt het teamplan zelf, in relatieve isolatie.Er is geen afstemming met anderen.
  2. De teamleider maakt zelf het concept en raadpleegt een enkelingof laat die persoon meelezen. Wie wil, kan het plan inzien bij deteamleider.
  3. De teamleider maakt zelf het concept teamplan, maar raadpleegtalle medewerkers. Ieder teamlid kan advies geven, maar deteamleider houdt het schrijven van de eindversie in eigenhand.
  4. Alle medewerkers geven eerst input, bijvoorbeeld in eenworkshop. De teamleider schrijft op basis van de input daarna zelfeen concept wat nogmaals in de groep aan de orde komt.
  5. Vertegenwoordigers uit het team of alle teamleden schrijven eendeel van het teamplan. De teamleider verzamelt de delen enintegreert deze in een verhaal (eindredactie).
  6. Alle teamleden schrijven mee, de teamleider is gelijkwaardigteamlid. Alle teamleden werken samen aan een totale gezamenlijkeproductie.

De speelruimte tussen 1 en 6 neemt telkens toe. Het draagvlakvoor het teamplan wellicht ook!

In figuur 1 is het complete speelruimte-modelopgenomen. Aan de hand van het model is op iedere dimensie eenkeuze te maken welke mate van speelruimte de medewerkers wordtgeboden. Aangezien het voor ieder van de drie gebieden om eencontinuüm gaat, zijn creatieve tussenvarianten uiteraarddenkbaar! Overigens betekent een keuze links op de inhoudsas, datop de participatie-as een positie eveneens ter linkerzijde welhaastde enig mogelijke keuze zal zijn.

Figuur 1 Speelruimtemodel

Figuur 1 Speelruimtemodel

Vier factoren bepalen de hoeveelheid speelruimte

Wat bepaalt keuze op ieder van de drie gebieden-inhoud, procedure en participatie-? Vier factoren spelen eenrol:

1. Is het management bereid ruimte te geven voorinspraak bij richtinggevende keuzes? De cultuur van de organisatieen de persoonlijke voorkeur van de manager spelen hierbij eenbelangrijke rol. Durven managers écht los te laten?

Wij merken dat managers veelal terughoudendzijn. Wat weerhoudt hen ervan om in een veranderingsproces meerspeelruimte aan medewerkers te bieden? In de praktijk horen we devolgende argumenten:

  • “Onze medewerkers missen het overzicht over deorganisatie.”
  • “Onze medewerkers missen de capaciteiten/kwaliteiten om mee tedenken.”
  • “Het is niet de taak van onze medewerkers om zich hiermee bezigte houden. Zij moeten hun werk doen, wij het onze.”
  • “Wij kunnen dit soort zaken sneller regelen als wij het alsmanagement zelf doen.”
  • “Je moet maar afwachten wat eruit komt als je medewerkersdaarin laat meepraten.”

2. De factor tijd. Wanneer veranderingen ondertijdsdruk moeten plaatsvinden, is een uitgebreide inspraakprocedurevaak te tijdrovend. Men kiest dan varianten met minderspeelruimte.

3. De aard van de verandering. Strikt technischeen relatief kleine veranderingen, maar ook zeer persoonlijkeinterventies vragen niet om uitgebreide consultaties. Evenmin alseen sluiting of ingrijpende afslanking van een bedrijf. De keuze inhet speelruimtemodel is dan om meer in kleine kring zaken tebesluiten en veranderingen sneller door te voeren, ondanks deeventuele weerstand.

4. De bereidheid van medewerkers zèlf ombetrokken te willen worden. Soms zijn mensen graag bereid mee tedenken. Soms wijzen ze inspraakmogelijkheden af en vinden datanderen maar moeten beslissen. Soms voelen mensen zichzelf nietcompetent genoeg.

Keuze op maat noodzakelijk

De extremen in het model kennen risicos. Eenzeer gedetailleerde blauwdruk maakt je blind voor signalen om jeheen en kent te weinig flexibiliteit. Een volledig openveranderingsproces maakt mensen onnodig onzeker en het leidt totonrust. Ze vragen zich af of de leiding eigenlijk zelf wel weetwaar ze heen wil en vinden dat het management dat maar moetbepalen. Telkens zul je voor ieder van de drie aspecten een keuzemoeten maken die past bij de situatie én deze aan debetrokkenen kenbaar moeten maken. Het is onze ervaring dat hetbieden van participatiespeelruimte binnen een gefaseerdveranderprogramma (reizigersmodel) de grootste kans op eensuccesvol veranderingstraject geeft.

Samenvatting

Is een verandering te realiseren met de inbrengvan velen? Of is het gemakkelijker en petit comité deverandering te bedenken en deze snel in te voeren? Vragen die gaanover de speelruimte voor medewerkers bij veranderingen.Organisatieadviseurs hebben wel een mening over de mate vaninspraak, maar die blijft veelal impliciet. Of het gebrek aancommunicatie erover leidt dan tot verkeerde verwachtingen bijmedewerkers. Dit artikel beschreef de mogelijkheden voorspeelruimte en de afwegingen die je daarbij kunt maken. De kern vanbetoog is dat adviseurs en management bewuster stil moeten staanbij de geboden speelruimte. En dat zij hun keuze vervolgens ookkenbaar moeten maken aan de betrokkenen! Die transparantie leidtertoe dat een verandering gemakkelijker wordt geaccepteerd.

Stelling

  • Participatiespeelruimte in een gefaseerd veranderprogramma isde enige weg naar succesvolle verandering

Dit artikel is een bewerking van hoofdstuk 2uit: Samen veranderen, de weg naar een gedragen besluit ,door Erik Reijnders, Uitgeverij Lemma, Utrecht, 2000, ISBN:9051898614

Drs Erik Reijnders

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Prima! Wel hier en daar letten op taal(constructiefouten) die zijn storend. Inhoudelijk goed, precies lang genoeg en schema’s die verhelderen. Ik kon het zo van mijn scherm lezen en dat is iets wat ik zelden doe.

Beste Erik,

Leuk artikel. Ik vind het ‘speelruimtemodel’ interessant, maar vraag me af of er wel sprake is van drie variabelen: inhoud, procedure en participatie. In mijn ogen is de participatie-speelruimte eerder een resultante van inhoud en proces. Je geeft zelf al aan dat een positie links op de inhoudsas vrijwel automatisch een linker positie op de participatie-as betekent. De twee zijn dus in elk geval gecorreleerd. Zeker als je onder processen ook ‘informele’ c.q. ‘culturele’ processen begrijpt, vervalt participatie-speelruimte als onafhankelijke variabele. Impliciet vallen daar immers ook bereidheid, betrokkenheid en dergelijke onder. Maakt je model in elk geval een stuk gemakkelijker.

Interessant artikel, met prikkelende eindstelling; Aan de stelling ontbreekt een voorwaarde. De voorwaarde dient te worden gesteld om de stelling te toetsen. Voorwaarden als: Betreft het een noodzakelijke verandering (drastisch snijden in overhead budgetten, overgang van conservatieve naar progressieve werkwijze, van pen naar ERP/MRP, of zoiets als “vanaf heden hebben alleen de verkopers nog contacten met klanten”)dan ben ik het oneens. Betreft het processen die geleidelijk mogen of kunnen geschieden dan ben ik het zonder meer eens. Mijn idee is dat de participatiemethode a priori in de Nederlandse cultuur het beste werkt, elders niet. Tevens ben ik de mening toegedaan dat de participatie (of consensus, want daar neigt het naar) methodieken wel eens worden overdreven, en sterk afhankelijk van de bedrijfscultuur. Tradionelere bedrijven zullen haar niet als toepasbaar beschouwen, progressievere bedrijven echter wel.

Beste Fred,
Bedankt voor je reactie. Ik vraag me soms wel eens af wanneer een
model echt ‘af’ is. Een ware professional blijft immers altijd
sleutelen en puzzelen. Dat zal ik ook doen n.a.v. jouw reactie
(en wellicht die van anderen) over de precieze relatie tussen
de drie assen.. Wat dat betreft is dit een fantastisch medium!
In ieder geval was de in het model beschreven driedeling zeer
inzichtelijk voor buitenstaanders. Met vriendelijke groet,
Erik Reijnders

Het onderwerp van uw artikel spreekt mij zeer aan. In het artikel lijkt het echter alsof de mate van ruimte een zelfstandig te bepalen iets is. Mijns inziens zou dit echter moeten volgen uit het beleid dat een organisatie erop na houdt of wil gaan nahouden.

Een tweede vraagteken heb ik bij de top-down benadering van het bepalen van participatiespeelruimte. Dit lijkt me een aardige contradictie.

het is inderdaad zo dat je heel goed moet afwegen welke de omstandigheden zijn die leiden tot een verandering en welk de omvang is.

Wellicht is dit verhaal interessant voor verandertrajecten in de privaat-particuliere samenwerkingsverbanden. Mogelijk zijn daar ook case over.

Toon alle 7 reacties
x
x