Verandermanagement door ruimte nemen en ruimte geven

• Inleiding
• Drie invalshoeken
• Inhoudelijke speelruimte
• Procedurele speelruimte
• Participatiespeelruimte
• Vier factoren bepalen de hoeveelheidspeelruimte
• Keuze op maat noodzakelijk
• Samenvatting
• Stelling

Inleiding

Eigenlijk draait het bij veranderen allemaal ominvloed. Voor de medewerkeis het de vraag: hoe krijg ik zoveelmogelijk invloed op de veranderingen? Voor de adviseur of demanager is het de vraag: ben ik als manager/veranderaar bereidmedewerkers invloed te geven? De spanning tussen invloed zoeken eninvloed krijgen komt in dit artikel aan de orde. We spreken hierliever over speelruimte en we menen dat het effectief benutten vande speelruimte de acceptatie van veranderingen vergroot.

Voorbeeld 1: Weinigspeelruimte

Voorbeeld 2: Teveel speelruimte

Twee voorbeelden die iets zeggen over het al danniet toestaan van speelruimte in veranderingen. Nu is veel ofweinig speelruimte op zichzelf niet slecht of goed. Zelfs hetbieden van weinig speelruimte kan goed uitpakken.

Voorbeeld 3: Niet meer meepraten inmultimedia

Naar ons idee vergroot meer participatie de kansop een effectiever veranderingsproces. Er ontstaan kwalitatiefbetere (rijkere) oplossingen en er is minder weerstand. Deze vormvan betrokkenheid creëert eigenaarschap en meer en snellerdraagvlak.

Drie invalshoeken

De keuze voor speelruimte is een uiterstbelangrijk vertrekpunt voorafgaand aan een veranderingsproces. Erzijn drie invalshoeken om speelruimte te benutten:

• Inhoudelijke speelruimte: is de eindsituatie (het doel) helderóf moet het doel gezamenlijk ontdekt worden?
• Procedurele speelruimte: als het doel is gekozen gaat deorganisatie op weg. Is een strak draaiboek met gedetailleerde fasengewenst óf is er helemaal geen spoorboekje en zien wegaandeweg wel wat we doen?
• Participatiespeelruimte: in welke mate betrekken wemedewerkers? Informeren we ze (meeweten), vragen we ze om advies(meedenken) of laten we ze meebeslissen?

Inhoudelijke speelruimte

De eerste beslissing is de speelruimte tenaanzien van de inhoud. Voorafgaand aan het veranderingsproces ishet van belang te weten wat al vastligt en waarover nog wel kanworden gediscussieerd.

Variant 1. Zoeken van een bestemming

Het doel van de reis is onbekend. We gaan eerstsamen de bestemming zoeken. Voorbeeld: we zijn te klein behuisd,wat kunnen we doen? Uitbreiden, verhuizen of decentraliseren? Datgaan we verkennen.

Variant 2. Zoeken van wegen om het doel tebereiken

Het doel is nu bekend, maar we weten nog nietwelke wegen daar naar toe leiden. We gaan samen op zoek naarmanieren om het doel te realiseren. Voorbeeld: waar kunnen wenaartoe verhuizen? We brengen de mogelijke alternatievevestigingsplaatsen in kaart. Dat we verhuizen staat vast, maar erzijn meer mogelijkheden.

Variant 3. Verkennen van consequenties van degemaakte keuze

Het doel is bekend, de weg ernaar toe is ookduidelijk, maar de vertaling moet nog worden gemaakt. Welkeconsequenties heeft de gekozen weg? We gaan samen de consequentiesverkennen. Voorbeeld: dat we verhuizen staat vast en dat Woerdenonze nieuwe vestigingsplaats wordt eveneens. Maar hoe gaan we deverhuizing aanpakken? En hoe ziet de inrichting er straks uit? Wiezit waar?

De drie varianten kennen een afnemendespeelruimte. De medewerkers krijgen de keuze voor één vande drie vroegtijdig te horen om geen verkeerde verwachtingen tewekken.

Procedurele speelruimte

De procedurele speelruimte heeft betrekking opde planmatigheid van het veranderingsproces. Veel veranderingenontrollen zich nog steeds volgens een strak gedetailleerdeprocedure. Feitelijk lijkt die manier van veranderen op een toeristdie op reis gaat. Die weet precies wanneer er wat gebeurt en hoelang iets duurt. Vandaar dat we een dergelijke strakgeprogrammeerde verandering het toeristenmodel noemen.

Het tegenovergestelde is een volledig openaanpak van veranderen. Analoog aan Swieringa en Elmers spreken wevan het trekkersmodel. We gaan, bij wijze van spreken net als eenbackpacker, met de rugzak om de wereld in. Het motto is: we zienwel waar we heen gaan. Vrijwel niets ligt vast en er is slechts eengedeelde intentie. Werkendeweg leren en ontwikkelen staan centraalen ad hoc worden besluiten genomen over de te volgen route.Voorafgaand aan de verandering is namelijk nog niet alles teoverzien. Onverwachte invloeden bepalen hoe we verder gaan.Maximale flexibiliteit.

Tussen deze twee uitersten zijnveranderprogrammas met een vast stappenplan met mijlpalen, maardaarbinnen bestaat er speelruimte. Die speelruimte bestaat uitbewust gecreëerde momenten waarop medewerkers zèlf metvoorstellen kunnen komen. Binnen het strakke programma zijn er dusnaar keuze in meerdere of mindere mate keuzemogelijkheden envrijheden die beweging creëren. Werkvormen als conferentiespassen daar goed bij. Wij noemen deze tussenvariant hetreizigersmodel.

Participatiespeelruimte

Het maken van strategieën, draaiboeken,stappenplannen en blauwdrukken is geen kunst. De manier waarop deleidinggevenden en medewerkers deze vervolgens implementeren,bepaalt het succes. Dat succes is makkelijker te bereiken als debetrokkenen kunnen, willen en mogen participeren in hetveranderingsproces. Verschillende varianten daarvoor staan in hetonderstaande voorbeeld.

Voorbeeld 4: Teamplannen maken met ofzonder medewerkers

In figuur 1 is het complete speelruimte-modelopgenomen. Aan de hand van het model is op iedere dimensie eenkeuze te maken welke mate van speelruimte de medewerkers wordtgeboden. Aangezien het voor ieder van de drie gebieden om eencontinuüm gaat, zijn creatieve tussenvarianten uiteraarddenkbaar! Overigens betekent een keuze links op de inhoudsas, datop de participatie-as een positie eveneens ter linkerzijde welhaastde enig mogelijke keuze zal zijn.

Figuur 1 Speelruimtemodel

Vier factoren bepalen de hoeveelheid speelruimte

Wat bepaalt keuze op ieder van de drie gebieden-inhoud, procedure en participatie-? Vier factoren spelen eenrol:

1. Is het management bereid ruimte te geven voorinspraak bij richtinggevende keuzes? De cultuur van de organisatieen de persoonlijke voorkeur van de manager spelen hierbij eenbelangrijke rol. Durven managers écht los te laten?

Wij merken dat managers veelal terughoudendzijn. Wat weerhoudt hen ervan om in een veranderingsproces meerspeelruimte aan medewerkers te bieden? In de praktijk horen we devolgende argumenten:

• "Onze medewerkers missen het overzicht over deorganisatie."
• "Onze medewerkers missen de capaciteiten/kwaliteiten om mee tedenken."
• "Het is niet de taak van onze medewerkers om zich hiermee bezigte houden. Zij moeten hun werk doen, wij het onze."
• "Wij kunnen dit soort zaken sneller regelen als wij het alsmanagement zelf doen."
• "Je moet maar afwachten wat eruit komt als je medewerkersdaarin laat meepraten."

2. De factor tijd. Wanneer veranderingen ondertijdsdruk moeten plaatsvinden, is een uitgebreide inspraakprocedurevaak te tijdrovend. Men kiest dan varianten met minderspeelruimte.

3. De aard van de verandering. Strikt technischeen relatief kleine veranderingen, maar ook zeer persoonlijkeinterventies vragen niet om uitgebreide consultaties. Evenmin alseen sluiting of ingrijpende afslanking van een bedrijf. De keuze inhet speelruimtemodel is dan om meer in kleine kring zaken tebesluiten en veranderingen sneller door te voeren, ondanks deeventuele weerstand.

4. De bereidheid van medewerkers zèlf ombetrokken te willen worden. Soms zijn mensen graag bereid mee tedenken. Soms wijzen ze inspraakmogelijkheden af en vinden datanderen maar moeten beslissen. Soms voelen mensen zichzelf nietcompetent genoeg.

Keuze op maat noodzakelijk

De extremen in het model kennen risicos. Eenzeer gedetailleerde blauwdruk maakt je blind voor signalen om jeheen en kent te weinig flexibiliteit. Een volledig openveranderingsproces maakt mensen onnodig onzeker en het leidt totonrust. Ze vragen zich af of de leiding eigenlijk zelf wel weetwaar ze heen wil en vinden dat het management dat maar moetbepalen. Telkens zul je voor ieder van de drie aspecten een keuzemoeten maken die past bij de situatie én deze aan debetrokkenen kenbaar moeten maken. Het is onze ervaring dat hetbieden van participatiespeelruimte binnen een gefaseerdveranderprogramma (reizigersmodel) de grootste kans op eensuccesvol veranderingstraject geeft.

Samenvatting

Is een verandering te realiseren met de inbrengvan velen? Of is het gemakkelijker en petit comité deverandering te bedenken en deze snel in te voeren? Vragen die gaanover de speelruimte voor medewerkers bij veranderingen.Organisatieadviseurs hebben wel een mening over de mate vaninspraak, maar die blijft veelal impliciet. Of het gebrek aancommunicatie erover leidt dan tot verkeerde verwachtingen bijmedewerkers. Dit artikel beschreef de mogelijkheden voorspeelruimte en de afwegingen die je daarbij kunt maken. De kern vanbetoog is dat adviseurs en management bewuster stil moeten staanbij de geboden speelruimte. En dat zij hun keuze vervolgens ookkenbaar moeten maken aan de betrokkenen! Die transparantie leidtertoe dat een verandering gemakkelijker wordt geaccepteerd.

Stelling

• Participatiespeelruimte in een gefaseerd veranderprogramma isde enige weg naar succesvolle verandering

Dit artikel is een bewerking van hoofdstuk 2uit: Samen veranderen, de weg naar een gedragen besluit ,door Erik Reijnders, Uitgeverij Lemma, Utrecht, 2000, ISBN:9051898614

Drs Erik Reijnders