Channels

“Onze resultaten staan onder druk! Onze mensen zijn niet betrokken; de mentaliteit kan beter; de communicatie deugt niet. Klanten klagen. De stijl van leidinggeven moet anders! Onze mensen moeten hun verantwoordelijkheid nemen.”

De mentaliteit moet beter; onze bedrijfscultuur moet om!

Wat te doen? Trainingen in communicatie en cursussen leidinggeven misschien? Of  een programma van gemeenschappelijke waarden en cultuurverandering? Bedenk u wel! Immers, bij verbetering van resultaten gaat het in de eerste plaats om betere producten en diensten, een grotere klantgerichtheid, lagere kosten, etc. Alle andere factoren zijn middelen. In de discussies over gewenste veranderingen zie ik vaak de neiging om allerlei inspanningen en programma’s te richten op communicatie-trainingen, team-ontwikkeling en manieren van leidinggeven. Merkt de klant hier iets van? Gaat de dienstverlening erop vooruit? Dat hoopt men dan maar. Waarom niet meteen aan de gang met waar het echt om gaat! ‘First things first!’  Een paar voorbeelden:

DAF Trucks: Continue verbetering van het productieproces door de lijn.
Tien jaar geleden op de rand van een faillissement nu weer een bloeiende onderneming. “We zoeken constant naar verbeteringen en we hebben onze oren gesloten voor behoudende argumenten als zo doen we dat nu eenmaal”, aldus president directeur Aad Goudriaan. Op de werkvloer blijft men zoeken naar verbeteringen.

BRAKEL Interieurgroep vangt groei inventief op.
Om goed in te kunnen spelen op de verlangens van een toenemend aantal klanten en telkens weer maatwerk te kunnen leveren is assertief personeel nodig. Flexibel maatwerk vraagt medewerkers die vanuit een grotere verantwoordelijkheid en dus zelfstandiger de klant kunnen bedienen. Daar worden de medewerkers dus op aangesproken en waar nodig in ondersteund.

Het Friese bedrijf Efka Additives is in 2005 uitgeroepen tot het meest innovatieve bedrijf van Nederland, onder meer omdat het lef toont en werknemers veel vrijheid geeft. Efka nodigt zijn klanten geregeld uit op zijn hoofdkantoor vlak bij Heerenveen. Om zo voeling met hen te houden. “Als je weet wat er bij de klant speelt kun je daar met nieuwe producten op inspelen.”

Lees ook:

Case: Organisatiecultuur en Bedrijfsmatiger werken

In elk voorbeeld is sprake van verbetering van resultaten en ook van verandering van gedrag en onderlinge samenwerking! Maar als middel en heel concreet, direct gekoppeld aan verbetering van het bedrijfsresultaat.

De essentie is: Om resultaten te verbeteren is vaak verandering van houding, gedrag en betere communicatie nodig. Begin bij het eind en niet bij ‘de middelen’. Laat het werken aan betere resultaten inspireren en af en toe dwingen tot aanpassingen van gedrag en houding zoals in bovenstaande voorbeelden. Wees duidelijk waar het om gaat en spreek iedereen daarop aan.

Aan die duidelijkheid schort het vaak. Dit blijkt elk jaar weer uit het Nationale Onderzoek Verandermanagement. De top 1 belemmerende factor bij verandering in 2006 was: “De medewerkers in deze organisatie vinden de top onduidelijk over wat anders of beter moet.” Ook blijkt het aanspreken op de eigen verantwoordelijkheid vaak te stranden op allerlei weerstanden in de trant van: “Dit is al eens geprobeerd” Of “Wij doen al ons best, ze moeten elders in de organisatie wezen.” Ook deze factor blijkt elk jaar weer in de top 5 van genoemd onderzoek terug te komen.
Conclusie: gedoe is er altijd, het gaat nooit van een leien dakje. De volgende casus en het interview van Paul Terlouw laten daar iets van zien.

Case Klantgerichtheid

Een bedrijf in de technische dienstverlening verliest klanten en loopt terug in omzet en marge. De resultaten staan onder druk, maar men reageert lauw. Om voldoende opdrachten naar binnen te halen moet men nog meer inleveren op de marges. In feite begint men al beneden de kostprijs te werken. Men blijft laconiek de problemen ontkennen: “Al eens eerder gebeurd. De markt draait wel weer bij. Toevallig een paar grote opdrachten gemist.” Als men de oorzaken al intern zoekt dan volgt men de regel “Blame the other for your own problems”. De directeur signaleert een groot gebrek aan klantgerichtheid, niet alleen extern maar ook intern. “We moeten onze klanten beter bedienen; het moet afgelopen zijn met de klachten van onze afnemers. Ook het voorwerk op onze eigen locatie kan beter. Onze mensen bij de klant moeten een betere ondersteuning ervaren.” De directeur start een project om de klantgerichtheid te verbeteren. De projectgroep komt met een helder verhaal. In het rapport staan tal van knelpunten; een paar voorbeelden: Offertes gaan te traag de deur uit en krijgen geen goede follow-up. Men werkt vaak met tijdelijke krachten die fouten maken doordat ze zich niet verantwoordelijk voelen voor een goede afstemming met de collega’s. Leveranciers van apparatuur en uitbesteed werk worden niet goed gemonitord. Op de werkplekken is er te weinig aandacht voor de klant; de klant wordt al gauw gezien als een zeur; men zegt “Ja” maar gaat zijn eigen gang. Een coordinator wordt door de directie aangesteld om met de projectgroep de aanbevelingen te realiseren. Maar er verandert niet veel. Men vindt het heel goed dat de misstanden aangepakt worden maar men legt de verantwoordelijkheid voor verbeteringen voortdurend bij anderen. Zie de volgende reacties. Wat nu, is hier nog iets aan te doen?

Een chef: “Klantgerichtheid is mooi, maar mijn mensen hebben al moeite genoeg om de zaak draaiende te houden.”
Een medewerker: “Als het beter moet, dan moeten ze me eerst maar eens precies vertellen wat ik niet goed doe.”
Een chef: “Als ze in dit bedrijf klantgerichtheid willen, dan moeten ze eerst afdeling X maar eens aanpakken.”
Een chef: “Klantgerichtheid, mooi hoor! Maar zolang ze ons niet de middelen en de bevoegdheden geven, kunnen we niets doen.”

Interview

Wat is de mening van Paul Terlouw, algemeen directeur Brakel Interieurgroep.

De reactie van Terlouw op de casus hierboven luidt: “In gesprek gaan met deze mensen. Ze hebben allemaal klanten, intern of extern. Weten ze wat de klant belangrijk vindt? Zijn ze alert op klantsignalen? Het kan altijd beter, nietwaar. En als ‘middelen en bevoegdheden’ een belemmering zijn dan moeten we daar over praten. De mensen moeten zelfstandig vanuit hun kennis van klant en mogelijkheden kunnen handelen.”

In het gesprek wordt duidelijk dat klantgerichtheid bij de Brakel Interieurgroep hoog staat aangeschreven. Het luisteren en meedenken met de klant is al vanaf het ontstaan van het bedrijf, een factor van belang. “We willen  kwaliteit leveren. Dat betekent ook open staan en meedenken met de klant. Dat is onze stijl en daar zijn we niet vanaf te brengen, zelfs niet in in een periode van teruggang. Afspraak is afspraak, goede spullen installeren en als er iets misgaat de klant tijdig informeren! Kortom, we pakken de verantwoordelijkheid voor een goede oplossing. Dat betekent ook dat we bekend staan om onze innovatieve mogelijkheden. Creatief zijn, iets nieuws proberen is soms heel belangrijk als je echt een goede oplossing bij de vraag van de klant wilt realiseren.

We hebben het daar vaak genoeg over met onze mensen. Daar zijn geen aparte programma’s of acties voor nodig. De medewerkers en de leidinggevenden, ikzelf incluis, zijn daar voortdurend mee bezig. Dat is ‘Het Brakel Gevoel’; ik bedoel daarmee een grote betrokkenheid bij het eindresultaat voor de klant. Daar gaat het om; daar kan niemand omheen; iedereen in dit bedrijf is daar verantwoordelijk voor en dient vanuit dat besef te handelen, intern en bij de klant. Ik zoek graag klanten op om te horen hoe het gaat en wat ze van ons vinden.

Waar nodig ondersteunen we dit door  opleidingen, niet alleen vakmatig maar ook op het gebied van houding, gedrag en communicatie, intern en met klanten. Goed samenwerken zie ik als  buitengewoon belangrijk. Respect voor elkaar is daarbij een voorwaarde. En mensen moeten dit ook een goed bedrijf vinden om voor te werken. Voldoende mogelijkheden voor de medewerkers om zich te ontwikkelen horen daarbij. Tegelijk vinden we dat iedereen daar ook een eigen verantwoordelijkheid voor heeft”.

“Kortom: Het eindresultaat voor de klant op de eerste plaats!  De wil om samen te werken om dit te realiseren en vooral ook elkaar daarop durven aanspreken! Daar zijn we mee bezig”

De Brakel Interieurgroep is gevestigd in Hilversum. Het bedrijf telt 220 medewerkers; men fabriceert en installeert wanden, plafonds, vloeren, kasten balies. Het bedrijf heeft diverse prijzen en onderscheidingen ontvangen voor het personeelbeleid, de bedrijfsstrategie en het innovatie-vermogen.

Conclusie: Begin bij het eind; focus op het primaire proces!

De noodzaak om diensten en producten te verbeteren en de klantgerichtheid te vergroten -kortom slimmer werken– noopt vaak tot verandering van gedrag, houding en stijl van leidinggeven. Hier wordt bepleit het gewenste eindresultaat voorop te zetten. Begin bij het eind!

De kern is als volgt weer te geven:

  • Richt veranderingen op tastbare concurrentievoordelen als lagere kosten, grotere snelheid, innovatiekracht, betere kwaliteit en klantgerichtheid.
  • Regisseer de gewenste verandering door twee typen activiteiten:
    Voor het geheel
    – de top geeft aan wat aandacht moet krijgen en anders of beter moet
    – uitwisselingen van acties en ideeen
    – de communicatie tussen onderdelen en met de klant verbeteren
    Per onderdeel
    – acties afspreken
    – resultaten zichtbaar maken
    – communicatie en teamfunctioneren verbeteren.

Houd hierbij de verantwoordelijkheid in de lijn en niet in een project.  Zorg, waar nodig voor ondersteuning van de teams. De kern blijft telkens hetzelfde: Duidelijke sturing én eigen verantwoordelijkheid. Kernachtig geformuleerd: Beleid omlaag, acties  omhoog. Meer voorbeelden van Sturen op Verantwoordelijkheid in de kennisbank van ManagementSite.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Willem: je betoog is helder, zoals gewoonlijk. De heilige drieeenheid “Gedrag, houding en bedrijfscultuur” zijn ontegenzeggelijk kritieke succesfactoren”

Maar één belangrijk facet komt niet expliciet aan de orde: den kwaaleijcken, eenen echten charlatan gelyckenden verkooperdt. De handel en wandel van deze B2C interface (Business to Customer) heeft een grote invloed op omzet en een GIGA invloed op de winst. Het is een (meestal) man met een ongelooflijke lenigheid: maakt niet uit hoe laag de klant, prospect of (niet bestaande??) concurrent de lat legt: hij kan er ALTIJD onderdóór. De invloed van deze lenigheid wordt in het bedrijf gevoeld, van penthouse tot postkamer.

‘Tis welletjes met de nietjes
De inhoud van de lijstjes met, geproduceerd in een hutje-op-de-hei-sessie, verandert over de jaren slechts met de prijs van sommige artikelen:
• toiletpapier tweezijdig gebruiken
• nietjes hergebruiken
• minder kopiëren
• bij twijfel: frankeer die brief dan liever te láág
• neem openbaar vervoer i.p.v. de taxi
• bestel niet à la carte, maar doe een dagmenu met de klant
• tank zoveel mogelijk bij een witte pomp
• roken? Ja, maar in je eigen tijd

Verkoper
God schiep de mens naar zijn beeld en gelijkenis . . . . . toch?
Ja, óók de verkoper. De ongeleide projectiel, het raspaard, de ondergewaardeerde bevlogene, de ontembare Raspoetin, de charlatan, de kunstenaar, de magiër, de redder van het laatste uur, de duivelskunstenaar, de vuurspuwer, de gloeiende kooltjesloper, de ultieme Super- of Spiderman: hij of zij waarvan ALLE anderen in het bedrijf afhankelijk zijn! Wij selecteren hem/haar bijna als enige in het bedrijf op karakter eigenschappen. Op elke van de punten van het verlanglijstje moet hij minstens 7, maar . . . maximaal 8 scoren.

Kenmerk Te weinig Teveel
Projectief watje drammer
Empathisch robot welzijnswerker
Intelligent dombo slimpie
Sociaal Intelligent blondje psycholoogje
Commercieel kost geld kost geld
Service instelling FFF-type (*) welzijnswerker
(*) Find them, Fuck them, Forget them

Als we dit raspaardje gevonden hebben, sturen we hem op pad met een oude rot in het verkopersvak (meteen voorgoed verpest dus) en daarna zal de verkoopleider hem even leren “door een hoepel te springen”. Tsjakkaa!!!. Hij rapporteert van minuut tot minuut (niet dus), declareert méér kilometers dan er in een dag passen en sleept elke klant naar de kroeg (mét of zonder overnachting).

En . . . de verkoper opereert vér buiten het gezichtsveld van de verkooplijder (geen tikfout). Bij de klant of in wegrestaurants. Als de verkoopleider mee moet (die niet door heeft dat een 1-2-tje met de klant is) gaat die voor Sinterklaas spelen en de ramp is compleet. Wèg onderhandelingsbasis: de schade zal nog helder doorklinken in het bedrijf, lang nadat beide functionarissen vetrokken zijn naar . . . juist, ja, de concurrent.

Waar gaat dit over? Over korting natuurlijk!. De korting in % van de verkoopprijs tikt “tig” maal door in de winst. Vooral in die bedrijfstakken waar het kleine marges betreft. Dat gaat al snel over bedragen waar je héél wat programma’s, verbeteracties en maatregelen voor moet bedenken om de schade terug te halen. Bijna altijd hebben deze maatregelen niets te maken met de werkelijke oorzaak: korting.

Ik zeg niet dat de maatregelen waar Willem mee komt (gedrag, houding en bedrijfscultuur) alleen in de marge scoren, maar . . .
• ze zijn organisatiebreed
• moeilijk te beïnvloeden
• hebben een lange “incubatietijd”
• zijn tijdrovend en arbeidsintensief
• acceptatiegraad is een flinterdun paadje
• terwijl de opbrengst vaak niet in verhouding tot de moeite staat

Mijn conclusie: Begin bij het begin; focus op het primaire proces van de verkoper!
Vervang “Limbo rock” door een beter melodietje. Het applaus zal beginnen in de administratie, doorklinken bij productie en langzaam uitdoven naarmate het dichter bij jouw bureau komt. En in de Raad van Bestuur? “Je hebt ’t em gelapt, ga zo door, keep up the good work!”

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

[…] Prestatiegericht coachen Een managementstijl gericht op verantwoordelijkheid Arend Ardon Je zal maar leidinggeven op een manier die ondernemerschap en eigen verantwoordelijkheid ondermijnt. Prestatieverbetering kan je dan wel vergeten! Onbedoeld leiden bepaalde managementstijlen tot afwachtend en sloom gedrag van medewerkers. Wat is telkens de valkuil en hoe dan wel? Een praktijkcasus, een interview met een ervaren manager en de vier belangrijkste tips. […]

[…] – Inrichten van sturen op en verantwoordelijkheid nemen voor end-to-end processen. – Inrichten van resultaat gerichte sturing binnen de organisatie en daarmee creëren van transparantie. En zorg ervoor dat deze transparantie […]

x
x