Channels

Ik zie me nog zitten; in de tweede helft van de jaren negentig. Net een verse postdoc opleiding op zak – vond mezelf wel het mannetje – en aan de slag als interimmer in een grote publieke organisatie. Waar wel wat aan de hand was. Waar een forse verandering noodzakelijk was. Niet in de laatste plaats vanwege de continuïteit van die firma. Om maar te zwijgen van het elan onder de collega’s: als gevolg van verschillende resten van niet afgemaakte verandertrajecten – waarbij veel was beloofd maar nauwelijks iets was gerealiseerd – hadden velen zich ingegraven in hun eigen eiland. Om daar rustig te overleven. Het gemeenschappelijke was dus ver te zoeken. ‘Leuk voor jou’ was de houding, ‘maar ik doe even niet meer mee’. En daar begon ik dan. Met mijn toenmalige directiecollega’s om samen met hen een nieuwe structuur te ontwerpen. Mooie plaatjes en even zo ingewikkelde harken kwamen er langs. En maar discussiëren over ‘hen’. Uiteraard zonder ‘hen’. Want zo werd me gezegd, dat hebben we al zo vaak geprobeerd. ‘Neem van ons aan, ze willen écht niet Dirk-Jan’.
Je kunt dus wel bedenken hoe dat verandertraject is verlopen daar. Gewoon een logisch vervolg op al die eerdere pogingen. In de sfeer van ‘bend over, here is comes again’. Veel frustratie aan mijn kant dat zo’n blauwe aanpak blijkbaar niet werkte. En dat zou vooral aan hen moeten liggen. Want zij wilden immers niet …

Gelukkig weet ik inmiddels beter. En heb ik kunnen leren van die geweldige vergissing. En heb ik mezelf aan de hand van een scala van andere verandertrajecten kunnen bekwamen in hoe het wél moet. Wat dan wél effectief is. Hoe je een beweging kunt initiëren waar iedereen aan participeert! En belangrijk: wat ook past bij mijn eigen veranderstijl. Opdat de collega’s met wie je het doet ook kunnen proeven dat het authentiek is. Dat je ermee kunt spelen en dat je de zekerheid uitstraalt -zonder dat je als arrogant wordt betiteld – dat dit de juiste route is. Want vertrouwen begint immers bij zelfvertrouwen!

Maar wat is dat geheim dan? Ik geloof erg in de theorie van Mastenbroek: het vinden van de juiste balans tussen sturing (top-down) en zelforganisatie (bottom-up). De top neemt z’n verantwoordelijkheid en zet de kaders uit. Zij verleiden de collega’s om actief te participeren aan dat wenkende perspectief (‘wij denken dat dit … en wel hier om’). Op een inspirerende wijze uiteraard. Keer op keer. Domweg omdat de top er zelf ook in gelooft. Omdat ze hun positie daarvan afhankelijk stellen. Omdat ze hun virtuele spaargeld er op hebben gezet. En om dat beloofde land nader te concretiseren moet er natuurijk content komen. En wie weet nou beter van hoe het écht werkt dan zij die er dagelijks mee aan de slag zijn? Dus de collega’s van de shopfloor moeten dan – uiteraard door de top – worden uitgenodigd om aan de slag te gaan met concrete verbetervoorstellen (‘doe je mee, we hebben je denkkracht nodig’). En natuurlijk gericht op een zichtbare performanceverbetering. Volgens de see-feel-change benadering. Opdat zo’n verandering ook energie geeft. In de sfeer van Confucius: vertel me het en ik zal het vergeten, laat me het zien en ik zal het onthouden, laat me het voelen, en ik zal het me eigen maken. En daar gaat het toch om beste veranderaars, of niet soms? Want inmiddels weet ook ik dat een organisatie pas verandert als het gedrag van de mensen verandert. En dat krijg je niet voor elkaar als je met je DT een dag op de hei gaat zitten en vervolgens de adviesaanvraag bij de OR dropt …

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ja, Dirk-Jan,

Weer een inspirerend verhaal. Bedankt. Ik ben het ook eens met je uitspraak over de balans en geef daar mijn eigen kleur aan. Gisteren was ik aanwezig bij een werkcolleges van Professor Paul de Blot, hoogleraar Business Spiritualiteit aan Nyenrode Business Universiteit.
Enige tijd geleden zei een van de toehoorders “Principes geven inspiratie, regels frustratie”
Dat was voor mij reden om de volgende stelling te poneren:

“In het DOEN kijken we naar en focussen we op de verkeerde P’s: de P van Project, Proces, Programma, Prince2, Protocol, Product en Power. In het ZIJN kijken we naar de goede P’s: de P van PLANET, PEOPLE & PROFIT”. . Daar moeten we balans in vinden. Persoonlijk vind ik, dat de laatste 3 P’s de basis moeten zijn voor onze manier van denken en handelen.”

Note: De P van People vervang ik de laatste tijd meer en meer door die van PERSONEN.

Ik heb het vaak over je visie om de klant centraal te stellen. Dat WERKT!

Uiteraard sta je ook bij mijn inspiratiebronnen. Wel in goed gezelschap overigens:

(Ladies first): Pauline van der Meer Mohr, Claudia Geene, Inge Nuijten, Erna Baars.

“Verder heb ik me laten inspireren door de inleiders van de Focus Conferences colleges, leergang Authentiek Leiderschap – waaronder- Johan Bontje, Wessel Ganzevoort, Daniel Ofman, Bas Blekkingh, Karel Noordzij en Leen Zevenbergen en Professor Paul de Blot.

Ik ben van mening, dat we in een proces zitten, waarvan de essentie is:

VAN HET HOOFD NAAR HET HART
VAN DENKEN NAAR VOELEN
VAN CONTROLE NAAR VERTROUWEN
VAN POWERMANAGEMENT NAAR SERVANT-LEADERSHIP EN – last but not least-
VAN MANAGEMENT NAAR (NIEUW) LEIDERSCHAP

Als managers namelijk op een andere manier gaan kijken naar leiderschap en hun gedrag en houding aanpassen is dat beter voor de betreffende managers, hun partners en/of gezinnen
en uiteindelijk ook voor hun klanten en leveranciers

Deze verandering is bezig en onomkeerbaar. Helaas zijn te veel managers nog bezig met de waan van de dag. Managers die deze ontwikkeling niet (willen) zien komen in de problemen. Ze verliezen namelijk de “War on talent” en daardoor uiteindelijk hun positie en/of baan.

x
x