Een effectieve en inspirerende verbeteraanpak

• Inleiding
• Houd het simpel
• Medewerkers ook in de strategie betrekken
• Van verbeterteam naar minicompany?
• Stellingen

Inleiding

Zeldzaam: een nieuw boek met een zeer concrete aanpak voor het verbeteren van het productieresultaat van een onderneming, niet geschreven door consultants, maar door twee managers, die de in Nederland al twintig jaar bekende filosofie en technieken van verbetermanagement (MANS, Kaizen) een nieuwe kleur geven temidden van levendige beschrijvingen van de samenwerking tussen managers, technici en operators om vaak indrukwekkende verbeteringen te realiseren. Wat het boek ook nog spannend maakt is dat verbetermanagement hier is toegepast in een crisissituatie. Het gaat om de condensatorenfabriek van Philips in Roermond. Eind jaren negentig zit deze fabriek zwaar in de verliezen. Maand na maand worden er rode cijfers geschreven. De strategen in Eindhoven stellen de vraag of de fabriek nog wel een toekomst heeft. Moet de productie niet naar het Verre Oosten worden verplaatst? Uiteindelijk concludeert men dat de oorzaak niet in de markt, maar in de fabriek zelf ligt. De fabriek produceert te weinig, maar heeft wel degelijk verbeterpotentieel en men brengt een nieuw management een stelling om een omwenteling te realiseren. De nieuwe managers, Jef Van Houdt en Maarten Verkerk, komen niet met een reorganisatieplan, maar met een verbeteraanpak die zij al in vorige functies in de praktijk hebben beproefd. Zij slagen er in Roermond in een turnaround te bewerkstelligen.

Beeldend wordt beschreven hoe de 15 verbeterteams de efficiency verbeteren door de productie op te voeren naar 150% met 10% minder personeel en grote besparingen op onderdelen en materialen. Weliswaar verkoopt Philips de fabriek in de zomer van 2000, maar de nieuwe eigenaar heeft er zoveel vertrouwen in dat het management de opdracht krijgt de output te verdrievoudigen met een verdubbeling van het personeel (van 500 naar 1000). Ook dit lukt. Hoewel zij zich hier aanvankelijk samen met de instructeurs en procestechnologen tegen verzetten, leiden de operators de nieuwelingen op. De weerstand wordt op twee manieren doorbroken. Allereerst schromen de managers niet gebruik te maken van hun hiërarchische macht ("Een discussie zonder einde. De plantmanager hakt daarop tenslotte de knoop door en beslist: 'Operators leiden op. En de opleiding duurt vier weken.'). Ten tweede verstaan de managers de kunst van het organiseren van townmeetings en workshops. Hiermee mobiliseert men alle geledingen van de organisatie.  Zo schrijft een representatieve groep operators op 19 december 2000 in één dag de werkinstructiekaarten voor de gehele fabriek. Deze gebeurtenis werkt aanstekelijk en de stemming over het zelf opleiden slaat om.

Houd het simpel

Volgens de auteurs werkt hun aanpak dankzij twee succesfactoren: de zichtbare steun van het management en de eenvoudige en vaste structuur van het verbeterproces. Beide factoren komen voor de lezer goed uit de verf. De verbeterteams zijn samengesteld uit mensen van verschillende disciplines en lagen (multidisciplinair en multilevel). In elk verbeterteam neemt een lid van het managementteam deel, niet als voorzitter, maar als begeleider. Het is een groot plezier om te lezen hoe het management steeds zijn verantwoordelijkheid neemt en problemen niet weg 'delegeert' naar beneden of naar consultants. Het verbeterproces kent drie blokken: de voorbereiding door het management, de uitvoering door het verbeterteam en de afsluiting door management en verbeterteam. In de voorbereiding formuleert het management het probleem, legt de opdracht vast, stelt het verbeterteam samen en organiseert de eerste vergadering van het team. De uitvoering door het verbeterteam gebeurt in zeven stappen: analyse probleem; opsporen oorzaak, keuze oplossing; opmaken actieplan; uitvoeren actieplan; controleren effect; borging oplossing. Elk team moet precies deze zeven stappen doorlopen. De auteurs geven voorbeelden dat het steevast fout ging als zij afweken van de zeven stappen. Bovendien zijn er regels als: het team kiest eerst een naam; vergadert elke week een uur; is in drie maanden klaar.

De afsluiting van het verbeterproces bestaat uit een presentatie van de resultaten en de leerpunten aan het managementteam. Tot slot biedt het management het verbeterteam een etentje aan in een restaurant naar eigen keuze. Dat is de enige beloning die het team krijgt. De verbeterfilosofie luidt: verbeteren is een onderdeel van het dagelijks werk.

Medewerkers ook in de strategie betrekken

De aanpak is helder en effectief. En ook robuust genoeg om uit te proberen in andere werkomgevingen zoals commerciële afdelingen en not-for-profit organisaties. De auteurs stellen terecht dat ook (of zelfs juist) hoog opgeleide en zelfstandig werkende medewerkers de structurele aanpak van het verbeterproces hard nodig hebben. Toch enkele kanttekeningen. Aan de strategische context had iets meer aandacht besteed mogen worden. Halverwege het boek verneemt de lezer dat Philips de fabriek heeft verkocht aan Phycomp. Waarom? Verloor het ondernemingsbestuur toch het vertrouwen in de verbetermogelijkheden? En welk effect had de verkoop op de betrokkenheid en motivatie van het personeel? Deze vragen mogen niet buiten een verbeteraanpak blijven, tenzij men van mening is dat het personeel zich alleen druk moet maken om de productie, niet om de strategie. Maar dan houdt men het productiepersoneel strategisch voor dom, wat mij niet bevorderlijk lijkt voor een vitale cultuur van continu verbeteren. Verder is het jammer dat geen gegevens beschikbaar worden gesteld over de persoonlijke ontwikkeling van het personeel. Uit de beschrijvingen blijkt zonneklaar dat met deze aanpak het plezier in werken, de motivatie en de betrokkenheid van medewerkers toeneemt. Terwijl echter efficiencyverbeteringen tot in cijfers achter de komma worden gepresenteerd, is er geen enkel cijfer over medewerkertevredenheid of groei in empowerment. Ik ben van mening dat ook hier nauwkeurige metingen nodig zijn. Een meting dwingt te operationaliseren wat essentieel is voor het leerproces van medewerkers. Bovendien kunnen personeel en management aan de hand van deze gegevens de organisatieontwikkeling als geheel te beoordelen. Een dergelijk organisatie-assessment moet in mijn ogen standaard deel uit maken van de beschreven verbeteraanpak. Dan wordt namelijk ook de grens van de aanpak van de auteurs in de organisatie bespreekbaar. In hun aanpak ligt het initiatief voor een verbeteractie in principe bij het management. Dat is hun kracht en hun zwakte. Een vitale cultuur van continu verbeteren houdt in dat vele initiatieven ook door medewerkers van onderop worden genomen. Slimmer werken vanuit de werkvloerbiedt perspectief.

Van verbeterteam naar minicompany?

In een eerder boek, Marktgericht productiemanagement, behandelt Verkerk topdown en bottom-up als twee samenhangende besturingsprocessen. Hij werkt dit zelfs uit in een nieuw organisatieconcept waarin taakgoepen als minicompany's worden gezien. Een minicompany stelt haar eigen missie vast, managet zelf haar relaties met de omgeving en stelt haar eigen verbeterprogramma op.

In 'Marktgericht Productie-Management' stellen de auteurs dat zij er nog niet uit zijn hoe zij de omslag moeten maken van verbeterteams naar minicompany's. Kernpunt is het dilemma dat de verbeteraanpak leunt op een sterke managementondersteuning, terwijl het concept van de minicompany uitgaat van teams die 'self-propelling' zijn. Mijn punt is dat juist om deze overgang als leerproces met de betrokkenen bespreekbaar te maken nauwkeurige metingen nodig zijn van het zelfvertrouwen dat medewerkers hiervoor nodig hebben. Nu blijven Van Houdt en Verkerk 'hangen' in een dialectiek van macht en vertrouwen waarbij het initiatief en de leiding eenduidig bij het management liggen. Hoewel dit een onrechtvaardige kritiek is (ik wens elke fabriek managers als Van Houdt en Verkerk toe), moet zij toch gemaakt worden om de discussie over verdergaande vormen van medezeggenschap en zelfsturing zuiver te houden

Stellingen

1. Een verbeteraanpak werkt alleen topdown. Managers nemen de leiding bij het formuleren van problemen, het vastleggen van opdrachten en het samenstellen van verbeterteams. Vervolgens bieden managers zichtbare steun door als begeleider met medewerkers in de teams samen te werken.
2. Werkelijke macht (gezag) krijg je niet, maar geef je. Medewerkers ontwikkelen hun gezag (empowerment) als managers hen de gelegenheid geven om de strategie van het management te confronteren met hun ideeën over haalbaarheid en wenselijkheid en de managers ook checken of zij de input van de medewerkers hebben verwerkt in hun verbeteragenda.
3. Nog een stelling van de redactie van ManagementSite: Er is binnen Philips op verschillende locaties door meerdere managers een grote ervaring opgedaan met verbetertrajecten. Jammer is dat de uitwisseling, bundeling en toepassing van deze ervaringen in de handen van steeds meer Philipsmanagers niet erg van de grond schijnt te komen. Als u deze stelling herkent of juist andere ervaringen heeft, gaarne uw reactie in de interactieve ruimte bij deze recensie.

Recensie van Verbeterteams in de praktijk. Een handleiding. Maarten Verkerk en Ivonne Jansen (2002). Alphen aan den Rijn: Kluwer. 110 pagina's, ISBN 90-14-09545-7.