Channels

Inleiding

Zeldzaam: een nieuw boek met een zeer concrete aanpak voor het verbeteren van het productieresultaat van een onderneming, niet geschreven door consultants, maar door twee managers, die de in Nederland al twintig jaar bekende filosofie en technieken van verbetermanagement (MANS, Kaizen) een nieuwe kleur geven temidden van levendige beschrijvingen van de samenwerking tussen managers, technici en operators om vaak indrukwekkende verbeteringen te realiseren. Wat het boek ook nog spannend maakt is dat verbetermanagement hier is toegepast in een crisissituatie. Het gaat om de condensatorenfabriek van Philips in Roermond. Eind jaren negentig zit deze fabriek zwaar in de verliezen. Maand na maand worden er rode cijfers geschreven. De strategen in Eindhoven stellen de vraag of de fabriek nog wel een toekomst heeft. Moet de productie niet naar het Verre Oosten worden verplaatst? Uiteindelijk concludeert men dat de oorzaak niet in de markt, maar in de fabriek zelf ligt. De fabriek produceert te weinig, maar heeft wel degelijk verbeterpotentieel en men brengt een nieuw management een stelling om een omwenteling te realiseren. De nieuwe managers, Jef Van Houdt en Maarten Verkerk, komen niet met een reorganisatieplan, maar met een verbeteraanpak die zij al in vorige functies in de praktijk hebben beproefd. Zij slagen er in Roermond in een turnaround te bewerkstelligen.

Lees ook:

Het nieuwe presteren

Beeldend wordt beschreven hoe de 15 verbeterteams de efficiency verbeteren door de productie op te voeren naar 150% met 10% minder personeel en grote besparingen op onderdelen en materialen. Weliswaar verkoopt Philips de fabriek in de zomer van 2000, maar de nieuwe eigenaar heeft er zoveel vertrouwen in dat het management de opdracht krijgt de output te verdrievoudigen met een verdubbeling van het personeel (van 500 naar 1000). Ook dit lukt. Hoewel zij zich hier aanvankelijk samen met de instructeurs en procestechnologen tegen verzetten, leiden de operators de nieuwelingen op. De weerstand wordt op twee manieren doorbroken. Allereerst schromen de managers niet gebruik te maken van hun hiërarchische macht (“Een discussie zonder einde. De plantmanager hakt daarop tenslotte de knoop door en beslist: ‘Operators leiden op. En de opleiding duurt vier weken.’). Ten tweede verstaan de managers de kunst van het organiseren van townmeetings en workshops. Hiermee mobiliseert men alle geledingen van de organisatie.  Zo schrijft een representatieve groep operators op 19 december 2000 in één dag de werkinstructiekaarten voor de gehele fabriek. Deze gebeurtenis werkt aanstekelijk en de stemming over het zelf opleiden slaat om.

Houd het simpel

Volgens de auteurs werkt hun aanpak dankzij twee succesfactoren: de zichtbare steun van het management en de eenvoudige en vaste structuur van het verbeterproces. Beide factoren komen voor de lezer goed uit de verf. De verbeterteams zijn samengesteld uit mensen van verschillende disciplines en lagen (multidisciplinair en multilevel). In elk verbeterteam neemt een lid van het managementteam deel, niet als voorzitter, maar als begeleider. Het is een groot plezier om te lezen hoe het management steeds zijn verantwoordelijkheid neemt en problemen niet weg ‘delegeert’ naar beneden of naar consultants. Het verbeterproces kent drie blokken: de voorbereiding door het management, de uitvoering door het verbeterteam en de afsluiting door management en verbeterteam. In de voorbereiding formuleert het management het probleem, legt de opdracht vast, stelt het verbeterteam samen en organiseert de eerste vergadering van het team. De uitvoering door het verbeterteam gebeurt in zeven stappen: analyse probleem; opsporen oorzaak, keuze oplossing; opmaken actieplan; uitvoeren actieplan; controleren effect; borging oplossing. Elk team moet precies deze zeven stappen doorlopen. De auteurs geven voorbeelden dat het steevast fout ging als zij afweken van de zeven stappen. Bovendien zijn er regels als: het team kiest eerst een naam; vergadert elke week een uur; is in drie maanden klaar.

De afsluiting van het verbeterproces bestaat uit een presentatie van de resultaten en de leerpunten aan het managementteam. Tot slot biedt het management het verbeterteam een etentje aan in een restaurant naar eigen keuze. Dat is de enige beloning die het team krijgt. De verbeterfilosofie luidt: verbeteren is een onderdeel van het dagelijks werk.

Medewerkers ook in de strategie betrekken

De aanpak is helder en effectief. En ook robuust genoeg om uit te proberen in andere werkomgevingen zoals commerciële afdelingen en not-for-profit organisaties. De auteurs stellen terecht dat ook (of zelfs juist) hoog opgeleide en zelfstandig werkende medewerkers de structurele aanpak van het verbeterproces hard nodig hebben. Toch enkele kanttekeningen. Aan de strategische context had iets meer aandacht besteed mogen worden. Halverwege het boek verneemt de lezer dat Philips de fabriek heeft verkocht aan Phycomp. Waarom? Verloor het ondernemingsbestuur toch het vertrouwen in de verbetermogelijkheden? En welk effect had de verkoop op de betrokkenheid en motivatie van het personeel? Deze vragen mogen niet buiten een verbeteraanpak blijven, tenzij men van mening is dat het personeel zich alleen druk moet maken om de productie, niet om de strategie. Maar dan houdt men het productiepersoneel strategisch voor dom, wat mij niet bevorderlijk lijkt voor een vitale cultuur van continu verbeteren. Verder is het jammer dat geen gegevens beschikbaar worden gesteld over de persoonlijke ontwikkeling van het personeel. Uit de beschrijvingen blijkt zonneklaar dat met deze aanpak het plezier in werken, de motivatie en de betrokkenheid van medewerkers toeneemt. Terwijl echter efficiencyverbeteringen tot in cijfers achter de komma worden gepresenteerd, is er geen enkel cijfer over medewerkertevredenheid of groei in empowerment. Ik ben van mening dat ook hier nauwkeurige metingen nodig zijn. Een meting dwingt te operationaliseren wat essentieel is voor het leerproces van medewerkers. Bovendien kunnen personeel en management aan de hand van deze gegevens de organisatieontwikkeling als geheel te beoordelen. Een dergelijk organisatie-assessment moet in mijn ogen standaard deel uit maken van de beschreven verbeteraanpak. Dan wordt namelijk ook de grens van de aanpak van de auteurs in de organisatie bespreekbaar. In hun aanpak ligt het initiatief voor een verbeteractie in principe bij het management. Dat is hun kracht en hun zwakte. Een vitale cultuur van continu verbeteren houdt in dat vele initiatieven ook door medewerkers van onderop worden genomen. Slimmer werken vanuit de werkvloerbiedt perspectief.

Van verbeterteam naar minicompany?

In een eerder boek, Marktgericht productiemanagement, behandelt Verkerk topdown en bottom-up als twee samenhangende besturingsprocessen. Hij werkt dit zelfs uit in een nieuw organisatieconcept waarin taakgoepen als minicompany’s worden gezien. Een minicompany stelt haar eigen missie vast, managet zelf haar relaties met de omgeving en stelt haar eigen verbeterprogramma op.

In ‘Marktgericht Productie-Management’ stellen de auteurs dat zij er nog niet uit zijn hoe zij de omslag moeten maken van verbeterteams naar minicompany’s. Kernpunt is het dilemma dat de verbeteraanpak leunt op een sterke managementondersteuning, terwijl het concept van de minicompany uitgaat van teams die ‘self-propelling’ zijn. Mijn punt is dat juist om deze overgang als leerproces met de betrokkenen bespreekbaar te maken nauwkeurige metingen nodig zijn van het zelfvertrouwen dat medewerkers hiervoor nodig hebben. Nu blijven Van Houdt en Verkerk ‘hangen’ in een dialectiek van macht en vertrouwen waarbij het initiatief en de leiding eenduidig bij het management liggen. Hoewel dit een onrechtvaardige kritiek is (ik wens elke fabriek managers als Van Houdt en Verkerk toe), moet zij toch gemaakt worden om de discussie over verdergaande vormen van medezeggenschap en zelfsturing zuiver te houden

Stellingen

  1. Een verbeteraanpak werkt alleen topdown. Managers nemen de leiding bij het formuleren van problemen, het vastleggen van opdrachten en het samenstellen van verbeterteams. Vervolgens bieden managers zichtbare steun door als begeleider met medewerkers in de teams samen te werken.
  2. Werkelijke macht (gezag) krijg je niet, maar geef je. Medewerkers ontwikkelen hun gezag (empowerment) als managers hen de gelegenheid geven om de strategie van het management te confronteren met hun ideeën over haalbaarheid en wenselijkheid en de managers ook checken of zij de input van de medewerkers hebben verwerkt in hun verbeteragenda.
  3. Nog een stelling van de redactie van ManagementSite: Er is binnen Philips op verschillende locaties door meerdere managers een grote ervaring opgedaan met verbetertrajecten. Jammer is dat de uitwisseling, bundeling en toepassing van deze ervaringen in de handen van steeds meer Philipsmanagers niet erg van de grond schijnt te komen. Als u deze stelling herkent of juist andere ervaringen heeft, gaarne uw reactie in de interactieve ruimte bij deze recensie.

Recensie van Verbeterteams in de praktijk. Een handleiding. Maarten Verkerk en Ivonne Jansen (2002). Alphen aan den Rijn: Kluwer. 110 pagina’s, ISBN 90-14-09545-7.

 

Gertjan Schuiling is zelfstandig organisatieadviseur in Amstelveen. Hij heeft ervaring als extern adviseur (Twijnstra Gudde Management Consultants) en als intern adviseur (Gist-brocades en DSM). Hij adviseert managers en medewerkers bij het vormgeven van ondernemerschap en empowerment in strategie, structuur en proces.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Met belangstelling heb ik dit artikel gelezen. Alles wat met ontwikkeling in/van organisaties te maken heeft, vind ik interessant. De één noemt het “verbetering”, de ander spreekt over “lerende organisatie” en laatst was ik bij een workshop over de methode “Plezier in je werk”. Zelf heb ik onlangs een notitie afgeleverd over de interne arbeidsmarkt, waarin het belang aangegeven is, dat (onderdelen van) de organisatie zich moet(en) onderscheiden van andere om in de markt (h)erkend te worden. Hoe je het ook noemt en hoe je het ook aanpakt, volgens mij is het van belang dat verbetering dwars door de organisatie wordt aangepakt. Van boven naar beneden, van beneden naar boven, horizontaal en kruislings. Iedereen is onderdeel van een onderneming en daarmee dus een ondernemer, hoe de verantwoordelijkheden ook verdeeld liggen: iedereen is altijd wel ergens verantwoordelijk voor. Als het management denkt iets niet te kunnen delegeren, dan is dat gebrek aan vertrouwen. Mogelijk terecht, maar dan is het doel van de verbetering in dat geval: leren verantwoording te nemen (en laten nemen).
Als je dat goed voor elkaar krijgt heb je gezag.
Top en vloer moeten elkaar steeds bewust houden van de verantwoording, die ieder is aangegaan bij het ondertekenen van het arbeidscontract. In sommige bedrijven zal dit mogelijk als een cultuurschok worden ervaren.
Ik ben benieuwd naar verdere reacties.
Joke van Galen

Philips is de nummer 3 elektronicaproducent van de wereld. Op een aantal (deel)gebieden bekleedt het bedrijf zelfs een nummer 1 positie. Dat wordt je niet vanzelf. Dan kun je wat en dan ben je wat. Dat betekent ook dat in heel veel delen van Philips uitstekende (verbeter)trajecten, klantgericht, zijn en worden doorlopen. Dat er te weinig van elkaar geleerd wordt is (altijd) een feit, bij Philips en bij andere bedrijven. Waar dat wel gebeurd moet je trouwens vaak heel erg zoeken naar de relatie van al die acties met de winstgevendheid, want daar gaat het uiteindelijk toch om.
Wat bij dat alles bij Philips opvalt, is het hoge verbruik aan medewerkers en managers – dat zijn natuurlijk ook gewone medewerkers, inclusief de heer Kleisterlee zelf – in vergelijking met andere Nederlandse multinationals. Dat kan overigens te maken hebben met de aard van de (elektronica)markt, die anders werkt dan de bijvoorbeeld de chemiemarkt. Een artikel op pagina 21 van FEM Business van 9 augustus 2003 gaat, hoe kan het ook anders, over de zoveelste reorganisatie die de divisie Consumentenelektronica van Philips winstgevend moet maken. In een kader wordt gemeld, dat het management van deze divisie in de Verenigde Staten in de afgelopen drie jaar twee keer ververst is. Dus jaarlijks een ander topmanagement! In de praktijk betekent dat, dat medewerkers hun intellect en creativiteit veel meer besteden aan het overleven van steeds nieuwe situaties dan aan nieuwe producten en processen, laat staan voor klanten. Alles is intern gericht en dit is een garantie dat het nieuwe management het weer hoogstens een jaar uithoudt. Het kader in dat artikel bevat, hoe klein ook, nog een aantal opmerkelijke zaken. Binnen de raad van bestuur ontfermt de Duitser (is dat relevante informatie?) Gottfried Dutinė zich over genoemde divisie. Het is daarmee de enige divisie die direct aandacht krijgt van de top, zo staat er geschreven! Jammer voor de andere divisies die gewoon hun geld verdienen. Wat moet een raad van bestuur trouwens anders doen, dan veel aandacht besteden aan alle divisies en daarmee ervoor te zorgen dat die goed kunnen (blijven) werken? Nog een opmerkelijke: de groepsraad is uitgebreid met twee bestuurders die de consumentendivisie uit het slop moeten halen. Het is toch wel heel bijzonder, dat deze 3 mensen meer voor elkaar zouden kunnen krijgen dan de tienduizenden medewerkers van deze divisie. Die worden niet genoemd. Maar ja die zijn dan ook voornamelijk bezig om te overleven, dus misschien zijn ze met zijn drieën toch wel effectiever dan de rest.
Gottfried Dutinė en zijn twee medewerkers in de groepsraad reizen zich vanzelfsprekend te pletter en hebben dus veel te weinig tijd om hun bijdrage te leveren aan de uitwisseling, de bundeling en toepassing van de best practices in verbetertrajecten.
De stelling is dus waar. En dat is erg, want is het al meer dan voldoende bewezen (zie ook verder) dat goed geleide verbetertrajecten, waarbij medewerkers verantwoordelijkheid krijgen en nemen een zekere weg tot is structurele verbetering van de resultaten. Daar heb je wel bijpassende managers voor nodig, die nog steeds erg schaars zijn bij Philips.
Om een en ander structureel op te lossen is de hoge doorloopsnelheid van Philips managers een groot voordeel. Dit mede op basis van de constatering dat bij wisseling van het (top)management tot nu toe de managementlagen daaronder net even de verkeerde signatuur hebben en dat je dat maar ėėn keer hoeft te doorbreken. Boonstra gooide iedereen eruit, die iets mompelde van: “One Philips”, want je werd geacht alleen maar te zorgen, dat je eigen divisie goed draaide. Als iedere leidinggevende dat deed, zat het in de optelling met het totaal ook wel goed was de gedachte. Dat soort managers waren net goed en wel bezig toen Boonstra vertrok en Kleisterlee begon met het “One Philips” programma. Je bent tenslotte niet voor niets onderdeeel van ėėn concern, en terecht vind ik. Daar waren de aanwezige managers dus niet op geselecteerd en deze vertrekken met dezelfde snelheid als de managers onder Boonstra.
Het recept hoe op een snelle – dat wil zeggen via kleine stapjes langzaam verbeteren en die verbeteringen vasthouden – manier de noodzakelijke verbeteringen in de consumentendivisie tot stand kunnen komen, staat in diezelfde FEM Business op de pagina’s 18 tot en met 20. Dat kan geen toeval zijn. De lezer moet dat zelf maar lezen, maar verbeteringen in de arbeidsproductiviteit met 65% en een ziekteverzuim van 3,2% helpen ook de consumentendivisie er (zo) weer bovenop. Daarvoor is dus een, tot nu toe bij Philips, schaars soort manager nodig. Een type manager dat durft te delegeren en dat ook zo’n 3-4 jaar volhoudt en van de top mag volhouden. Een type manager dat veel minder roept en veel meer luistert, maar wel zeer scherp stuurt op resultaten vanuit een gemeenschappelijk ontwikkelde visie. Dan ontstaat er vanzelf een situatie dat er veel meer uitwisseling, bundeling en toepassing van uitstekende ervaringen met verbetertrajecten, binnen en buiten Philips, aan de orde is. Raad van bestuur, grijp die kans, want het levert veel geld op, ook voor de consumentendivisie.

Jan Schrijver, IntelliPlast Helmond. Hij heeft 15 jaar bij Philips gewerkt, voornamelijk in leidinggevende functies.

Leuk om deze recensie te lezen, leuk om te lezen dat mensen uit de praktijk hun ervaringen helder hebben beschreven.
Wat mij opvalt is dat -naast de vaste structuur van het proces- zowel het management als de medewerkers zich eigenaar voelden en konden voelen van het veranderproces.
Ik komt op basis van de vernaderprojecten waar ik bij betrokken ben, steeds meer tot de conclusie dat dat de kern is waar het om draait: ziet men de verandering als iets wat hen is aangedaan of nemen de managers en medewerkers plaats op het veld en gaan ze meewerken aan de verandering?
Wat ik me afvraag is of de Philipsmanagers zelf tot deze inzichten zijn gekomen, door gewoon hun eigen logica te gebruiken (hoe zou ik het zelf willen, als ik medewerker was?), of hebben ze hierbij hulp van buiten gekregen?

Als medeauteur van het boek ‘Verbeterteams in de praktijk’ heb ik de recentie van Gertjan Schuiling met veel plezier gelezen.
Fijn dat hij onze publicatie zo constructief bespreekt.

Hij stelt daarbij ook enige kritische vragen. De kernvraag is: moet de geest van de verbeterteams (nl participatie van medewerkers) niet het gehele bedrijf doortrekken? Moet je medewerkers niet ook bij strategie ontwikkeling betrekken? Moet je die participatieve cultuur niet verder beschrijven en uitwerken?

Een eerste antwoord op zijn kritische vragen is: we hebben ons bewust beperkt tot verbeterteams. En als je je beperkt dan moet je ook vragen laten liggen.

Maar veel belangrijker is dat de kernvraag GEHEEL TERECHT IS. Ik ben principieel van mening dat participatie (democratie in de sociotechnische betekenis) een heel bedrijf moet doortrekken. Maar daar lag ook een principieel verschil tussen mij en Van Houdt. Ik kies voor participatie vanuit IDEOLOGISCH uitgangspunt en Van Houdt vanuit ECONOMISCH uitgangspunt./ Dit verschil maakt dat uitbouw van verbeterteams naar het mini-company concept in de fabriek van de case niet mogelijk was. Helaas.

Ik ben van mening – en daaarvoor verwijs ik naar naar het aangehaalde boek Marktgericht productiemanagement dat participatie (democratie) het hele bedrijf moet doortrekken. En dan kan de spanning tussen macht en vertrouwen wel opgelost worden.

m vr gr

Maarten Verkerk

Graag wil ik kort reageren op de reactie van Maarten Bremer en Jan Schrijver.

Maarten Bremer benadrukt het belang van eigenaarschap in allerlei veranderprocessen. Dit belang onderschrijf ik volkomen. Een van de essentiele elementen van een verbeterproces in de westerse cultuur is het ontwikkelen van eigenaarschap. Dat kan alleen maar door participatieve processen te gebruiken. Particiapatieve processen waarin de bottom-up beweging sterk ontwikkeld is.

Het belang van eigenaarschap is diep verankerd in de sociotechnische traditie. Met name wil ik verwijzen naar het werk van het echtpaar Emery en naar Gustavsen.

Ikzelf heb bij het ontwikkelen van het mini-company concept (zie het boek Marktgericht productiemanagement) gebruik gemaakt van een psychologisch geschoolde consultant die mij op dit soort fenomenen gewezen heeft. En wie eenmaal de kracht van eigenaarschap ervaren heeft, wil niet meer anders managen ……

Voor zo ver het gelijk van Maarten Bremer.

Jan Schrijver maakt in zijn reactie waardevolle opmerkingen over het hoge verbruik van managers bij Philips.
Als eerste, het veranderen van een cultuur in een fabriek neemt toch al gauw 3 tot 5 jaar in beslag. Het begint er al mee dat medewerkers eerst rustig de kat uit de boom kijken. Houdt de manager het wel vol? Waait de nieuwe trend niet over? Meent hij of zij het wel serieus? Verder heb je echt een langere periode nodig voordat nieuwe ideeen en processen geinternaliseerd zijn.
Ten tweede, een hoog verbruik is desastreus voor de ontwikkeling van een goede organisatie. Collins en Porras hebben dat duidelijk laten zien in hun boek Built to Last. Bij Philips zie je ook weinig continuiteit in beleid op het niveau van de RvB. Ik heb een keer gewerkt in een fabriek waar de gemiddelde verblijfstijd van een mgr 2 jaar was (ik heb er ook precies twee jaar gewerkt!). Desastreus. Medewerkers weten dat een baas nooit lang blijft. En ze anticiperen daar op. Verder: het duurt toch al gauw 1 tot 2 jaar voordat je als mgr echt weet hoe de processen op de werkvloer lopen. Pas na twee jaar wordt je echt effectief als mgr.
Ten derde, Philips heeft enkele heel goede mgrs gehad. Ook op hoog niveau. Maar die hebben het ook niet veel langer dan vier jaar uitgehouden. Met als gevolg dat het bijzonder goede beleid op het gebied van fabricage mgt weer werd afgebroken. Al met al, triest.

En dat was het gelijk van Jan Schrijver.

met vriendelijke groeten,

Maarten Verkerk

Met toenemende ergernis heb ik dit artikel gelezen. Niet zozeer het artikel zelf, maar de zogenaamde handleiding voor verbetering doet me de nekharen rijzen. De handleiding komt kennelijk niet verder dan oude concepten en concepten van de buren oppakken en tot een schijnbaar nieuw geheel smeden.

Een wezenlijke vernieuwing biedt het boek kennelijk niet. Eerder is het vergelijkbaar met de introductie van een nieuw model auto. Nieuwe lijnen, nieuwe gadgets, nieuwe chips aan boord, maar toch gewoon een auto. Een kast op vier wielen met een benzinemotor en vier wielen, bedoeld om van a naar b te komen.

Omdat onze maatschappij de symptomen vertoont van een cultuurneurose (zichzelf versterkend regelsysteem, gedoemd te eindigen in gigantische burn-out of psychose) hebben we nu geen behoefte meer aan dergelijke cosmetische aanpassingen. Er is behoefte aan ingrijpende verandering, gebaseerd op totaal nieuwe inzichten. Zie bijvoorbeeld het concept auto. Om deze uit te vinden was werkelijke verbeelding nodig. Niets in die tijd inspireerde daartoe, slechts de echt creatieve mens was in staat de auto te bedenken. Sindsdien is de auto alleen nog maar verbeterd.

Om ruimte te geven aan echte creativiteit dienen we huidige denkbeelden juist helemaal los te laten. En niet kijken hoe we bestaande beelden kunnen bijslijpen. Pas als we dat kunnen, kunnen we misschien een boek schrijven over verbetering en vermijden we het boek dat alleen maar gaat over versterking van de huidige problemen.

De omschreven handleiding doet dat kennelijk niet en is daarom slechts een bijdrage aan het sneller bereiken van de aanstaande cultuurpsychose. De titel zou dan ook eerder moeten: ‘Met zijn allen nog sneller op weg naar de grote burn-out.

Pim Fernig
Organisatievernieuwer
Pim in de maatschap FredenPim

Geachte lezers en beste recensent,

Ook ik voel vaak weerstand bij het lezen van boeken over behaalde successen uit de praktijk. Deels omdat het gepresenteerde niet echt ‘nieuw’ is wat men aanhaalt. Deels omdat men zich vooral ophoudt op het niveau van gedrag en omgeving: tips en procedures die gewerkt hebben in het voorbeeld. En dat roept bij mij de vraag op: “Hebben de auteurs zelf in de gaten wat er nu zo succesvol was aan hun interventie?”.

Waarom zijn de aangehaalde principes eigenlijk geen vast onderdeel van het bedrijfsproces? Dan zouden de lessen zo klinken: “het personeel actief betrekken in het arbeidsproces”, “krachtige beleidsregels maken tot een manier van werken”. Dat zou in geen enkele managementvisie en arbeidscontract misstaan.
En de stellingen van [email protected]@gementsite erbij: waar is het een teken van dat men hier oproept tot nadenken over management, macht en kennisbundeling? Precies, die ontbreken.

Men kan nu constateren dat dat dus “de gouden regels” zijn voor een blijkbaar succesvol proces. Of men kan zich afvragen wat het ontbreken van deze arbeidsvoorwaarden heeft betekent in de deplorabele staat van de fabriek.

Succes in verandermanagement staat of valt met de vraag: Wij willen dat doel bereiken met zijn allen, maar wat houdt ons nu tegen om daar te komen?

Ik ben benieuwd naar uw ervaringen.

Reagerend op stelling 1 in de recensie van Gertjan Schuiling wil ik graag de complexiteit van de organisatie als belangrijke parameter opvoeren. Hierbij kan verwezen worden naar de fasering in het INK-model. Fase I en II bedrijven zijn respectievelijk nog simpelweg product- en procesgeoriënteerd en daardoor eenvoudig gebleven in hun primaire, secundaire en bestuurlijke processen.

In Fase I en II bedrijven zijn medewerkers die voornamelijk werkzaam zijn in het primaire proces – de ‘werkvloer’ – veelal nog in staat de totale bedrijfsvoering te overzien. Daardoor kunnen in zulke bedrijven verbeterprojecten ook bottom-up verlopen.
Mijns insziens is dat niet meer effectief mogelijk in complexere organisaties vanaf de fasen III (systeemgeoriënteerd en verder).

Daar is naast de verbeterteams of werkgroepen een stuurgroep nodig die het belang van de gehele organisatie kan overzien en zodoende verbetervoorstellen op hun effectiviteit beter kan beoordelen. Ondersteuning top-down dus.

Naar aanleiding van stelling 2 zou ik willen opmerken dat volgens mij alle macht hoe dan ook ontleend/geleend is van de ondergeschikten. Macht heb je niet van jezelf, die krijg of neem je.

In geval van repressieve macht is die door inzet van of zinspelen op geweld en de angst daarvoor tot stand gekomen.

In het positieve geval van vrijwillig verleende macht onderschrijf ik de stelling. Dit is het duidelijkst het geval in de situatie van de coach of leider van professionals, de primus inter pares (eerste onder gelijken).

Tot slot zou ik een nieuwe stelling willen poneren:

“Alle verbetertrajecten waarbij niet (tevens) de continuïteit van de organisatie en de continuïteit van de werkgever-werknemersrelaties worden onderschreven, zijn gedoemd te mislukken.”

Kanttekeningen:

1. Mislukken is hierbij het doel niet bereiken. Het doel is het behalen van verbetering in de meest brede zin van het woord.
2. Als de organisatie alleen oog heeft voor de korte termijn verbeteringen – zoals bijvoorbeeld het verhogen van de (jaarlijkse toename in) aandeelhouderswaarde – zal zij licht geneigd zijn te opteren voor lean-and-(very)mean, management van de angst en daardoor de vertrouwensbasis onder haar medewerkers weg te slaan. (zie discussie rond stelling 3)
3. Het opzetten en gaande houding van een verbeterproces vereist een veilige werkomgeving waarin medewerkers het voortbestaan van hun banen niet hoeven te vrezen, zich vrijelijk mogen uiten en daarbij fouten mogen maken (als het maar niet 3x dezelfde is…).

Gaarne reacties !

Jan G. van Bakel
zelfstandig organisatieadviseur
slogan: Veranderen Voor Verbeteren

Mij lijken de aangedragen inzichten zeer waardevol om bestaande productieprocessen te verbeteren. Wat mij de wenkbrauwen doet fronsen, is dat ik het merendeel al ben tegengekomen in pakweg 1980, tijdens mijn Propaedeuse Technische Bedrijfskunde aan de toenmalige THE (Technische Hogeschool Eindhoven). Inderdaad, dezelfde plaats in het zuiden des lands waar ooit een beginnend gloeilampenfabriekje stond.

Dat soortgelijke inzichten rond 1980 al opgang deden en zij kennelijk hier nog steeds met zoveel enthousiasme gepropageerd worden, zegt mij dat er kennelijk sindsdien nog veel te verbeteren valt. Vreemd dat dat in de tussenliggende tijd van ruim 2 decennia dan al niet gebeurd is. Is dat onwil? Onmacht, logheid, enzovoort? Ook al deze mogelijke tegenkrachten hebben de afgelopen jaren de revue wel eens gepasseerd, maar gelet op de animo voor verbeterprocessen in het algemeen en hier in het bijzonder van zeg een Philips, zijn we kennelijk toch niet tevreden.

En wellicht zit ’t ‘m daarin, dat wij gewoon niet tevreden te krijgen zijn. Want wat als een bepaalde verbetering bereikt is? Dan gaan wij op zoek naar de volgende. Hooguit wordt tussendoor even rust genomen, de overwinning gevierd, maar ook dat zie ik over de afgelopen decennia heen verdampen, de adempauzes worden tussendoor steed korter. Tegenwoordig worden in 1 zin bereikte verbeterresultaten met de waarschuwing niet achterover te kunnen leunen genoemd. Wat? Al vaak worden bereikte resultaten als irrelevante tussenresultaten weggezet.

Op een of andere manier gunnen we onszelf kennelijk niet de tijd tevreden te kunnen zijn over hetgeen bereikt is, laat staan dat wat al is. Hoe dat ooit begonnen is? Ik weet het niet en het lijkt mij van minder belang. Als ik In plaats daarvan mij het effect van deze jacht op beter, steeds beter voorstel, dan lijkt mij dat dit toch niet anders dan zeer onbevredigend kan zijn. En stel ik mij voor dat vanuit dat onbevredigde, dat nimmer vervulbaar absoluut verbeste een behoefte blijft bestaan tot vullen. Hetgeen steeds meer op gespannen voet met realiseerbaarheid komt te staan. En helaas nijgen wij mensen vanuit een wat gespannen toestand doorgaans tot meer van hetzelfde. Vernieuwend denken wordt doorgaans niet bevorderd door stress. Integendeel, ons bewijstzijn verkokerd, en daarmee wordt onze horizon over uiteenlopende denkrichtingen samengetrokken tot, in het ultieme geval, een enkel punt recht vooruit. Aldus linea recta verder op de reeds ingeslagen weg, fight, of opgeven, fly. En, zolang de groep fight nog over voldoende kritische massa beschikt, voort op de ingeslagen weg onder nieuwe adrenaline injecties.

En welke is deze ingeslagen weg? Om even bij het aangehaalde mooie voorbeeld van buitengemeen succesvol origineel gloeilampenfabriekje te blijven: Let’s make things better! Things moeten beter gemaakt worden, dingen dus. Maar hoe veel beter dan goed of zelfs al zeer goed wil je dan nog gaan? Persoonlijk vond ik het zonde van mijn energie als ik binnen mijn Atheneum B pakket ergens hoger dan een 8 scoorde. 8 stond voor goed en dat leek mij goed genoeg. Een 9 is namelijk moeilijker te handhaven, een 10 niet echt. En er was meer dan alleen die 7 disciplines binnen mijn vakkenpakket. Er lag een wereld te ontdekken daarbuiten voor mij open.

Zo ontdekte ik op mijn 12e bijvoorbeeld hoe ik een opgegeven brommertje toch aan de praat kon krijgen. Later werd dat een auto. Het was niet mijn allereerste, maar uiteindelijk heb ik dat met 2 exemplaren gelijktijdig in bezit goed gemaakt: de 2CV. Daarvan stelde ik 1 super 2CV samen. Tegenwoordig doe ik overigens niet minder dan voor een Toyota MR2 maar dat terzijde. Want de grootste verbetering heb ik nog altijd ervaren tussen geen auto en die 2CV. Niemand maakt mij ook wijs dat tussen de 2CV en de allercomfortabelste limousine een groter menselijkerwijs te ervaren verschil zit dan tussen geen auto en 2CV.

Ik heb het dan natuurlijk niet meer over het beter maken van things, ik heb het hier over het verbeteren van de menselijke ervaring. Dan gaat het niet meer over welvaart maar over welzijn. En dat is heel andere materie, zoveel werd mij tijdens mijn eerste jaren THE ook al meteen duidelijk. Mens aget molem staat daar wellicht nog steeds als adagio geschreven. (mens beheers de materie). Het aloude stokpaard van het technologisch vooruitgangsdenken. Mij komt dat stokpaard als behoorlijk afgeragd en versleten over. Ooit heeft het verfrissend en als grootste animator ons rond de (alweer) eervorige eeuwwisseling verder getroond in de tijd. Maar ik zie dat het nu slechts meer leegte brengt om de leegte te vullen aan behoeften die zij niet kan vervullen. Kortom: wij vullen onze leegte met meer nieuwe leegte. Geen wonder dat wij als gevangen zitten in de cultuurneurose waarvan eerder gewag wordt gemaakt door Pim Fernig. Als ratten in een tredmolen houden wij collectief onze ratrace in stand. Wellicht gelukkig degenen die er af en toe uit vallen, hoewel de vangnetten tot ver reiken is het een enkeling dan even vergund vanuit nieuw perspectief een en ander te bezien.

Zo kan ik in ieder geval voor mezelf wel aannemelijk maken dat binnen de huidige ratrace verder weinig goeds valt te verwachten, maar welke richting dan wel ingeslagen? Ik zal u zeggen; ik weet het niet. Ik meen voorts oprecht dat zij die menen het te weten eerder wantrouwd dan vertrouwd kunnen worden. Niet aan hun goede bedoelingen overigens, maar aan hun ‘bevrijding’. Mij lijkt het raadzaam eens een behoorlijke tijd gewoon niets te doen. Niets aktiefs in ieder geval, niets dat mij opnieuw in die vaart der volkeren opzuigt. Vooral lijkt mij raadzaam het niet weten te laten bestaan, ook hier niet de leegte van het ‘niet’ binnen het niet weten zo snel mogelijk willen vullen. Ik heb dan deze ene troostrijke gedachte waar ik mij op concentreer: Leegte is er toch.

Voorts vertrouw ik op mijn authenticiteit als levend wezen. Eenmaal mezelf losgelaten binnen de leegte zoals ik mij die gewaar wordt, klopt er iets en het blijkt mijn hart te zijn. Niet het uwe, niet dat van uw of mijn buurman, maar mijn eigen. En ik stel mij voor dat u het uwe zou horen als u het ook de kans zou geven het in uw leven te laten klinken. En misschien voelt u dan op gegeven moment wel net als ik de behoefte om dat hart te laten spreken. En gaat u ook op zoek naar soortgenoten die diezelfde ervaringen met hun hart hebben en waarnaar u nieuwsgierig bent te horen wat zij daarover te vertellen hebben. Misschien zelfs gaat u onder de herrie van die neurotische cultuur om ons heen door, ook de noodkreten horen van al die andere harten waarnaar nog niet geluisterd wordt. Omdat de bezitters zo luid bezig zijn anderen naar hun hart te laten luisteren. Maar dat is helaas onmogelijk, het beste dat wij kunnen bereiken, en dat is al heel wat, is het horen van ieders eigen hart. Daar kunnen wij elkaar dan desgewenst af en toe over spreken. Wat zou dat rustig en tegelijkertijd vervullend zijn!

Geweldige tekst ! Wat visionair : dit is zeer conform de roep van verontwaardiging en om authenticiteit van de huidige Occupy Wallstreet etc. beweging ( ja hoor : Movement…) anno 2011 … Dit artikel werd geschreven in 2004 ! sic…….

Toon alle 10 reacties
x
x