Channels

Dikke boeken zijn er vol geschreven over strategie, visie en missie. En er zijn heel wat deskundigen die er hun brood mee verdienen. Maar sommige leiders zijn wars van wetenschappelijk geneuzel. Zij houden het liever kort en bondig.

De voormalig topman van Shell, Jeroen van der Veer, had een krachtig statement om de richting van zijn bedrijf aan te geven. En die luidde: ‘More upstream, profitable downstream’. Met andere woorden, veel olie oppompen, en met een flinke winstmarge aan de pomp verkopen. Die boodschap communiceerde hij ook keer op keer naar zijn personeel. Van der Veer had een broertje dood aan lange opsommingen. En op de vraag van journalisten of hij nu eens het verschil tussen visie, missie, en strategie kon uitleggen, had van der Veer altijd een pasklaar antwoord: ‘Als je dat zo graag wilt uitzoeken moet je maar een dure MBA opleiding gaan volgen’. De baas van Shell had met deze respons altijd de lachers op zijn hand, en het gezeur van journalisten was meteen afgelopen.

Herb Kelleher, de oprichter van Southwest Airlines, had ook een simpele strategie: ‘Doing the Right Thing is our way of Life’.  Met dit uitgangspunt benadrukte Kelleher dat het niet alleen om efficiency gaat. Door een bedrijfseconomische bril naar je organisatie kijken is niet langer voldoende. Zeker niet in een sector waar sprake is van hevige concurrentie. Belangrijk is dat je ook het goede voorbeeld geeft. Dat betekent dat je ’s morgens om drie uur het vliegtuig helpt schoon maken en donuts uitreikt aan het personeel. Of als baas deel uitmaakt van het cabinepersoneel tijdens de vlucht. En na de landing gewoon de mouwen opstroopt en meehelpt de bagage uit het vliegtuig te sjouwen. Door dit soort acties bouwde Kelleher veel krediet op en kreeg hij een legendarische status. De hoogste baas van Southwest Airlines had goed door dat je eerst flink moest zaaien om later te kunnen oogsten. Zo simpel is het!

Lees ook:

Wiskunde en leiderschap

Toen Southwest Airlines in zwaar weer terecht kwam, kon de hoogste baas ook meteen een beroep doen op zijn personeel. Elk van de ruim dertigduizend  medewerkers kreeg een persoonlijke brief. In de brief gaf Kelleher aan dat de operationele kosten omlaag moesten. Alleen op die manier kon men in de lucht blijven. Aan het eind van de brief deed hij een oproep om met ideeën te komen. Het idee moest aan twee voorwaarden voldoen: minimaal vijf dollar per dag opleveren en afkomstig zijn uit het eigen werkgebied. Door die persoonlijke aanpak wist hij veel werknemers bij zijn project te betrekken. Met als resultaat miljoenen dollars aan besparingen.

Ook bij het personeel is de oneliner van de prijsvechter diep verankerd. De volgende anekdote illustreert dat als geen ander.  Een tweeënzestig jarige man, Mark Dickinson, wil met Southwest Airlines van Los Angeles naar Denver vliegen. De reden is dat zijn kleinzoon op sterven ligt. Daarom heeft zijn vrouw een lastminute geboekt. Maar op weg naar het vliegveld komt de grootvader in een file terecht. Hierdoor is hij meer dan een kwartier te laat voor de vlucht. Tot zijn grote opluchting staat het vliegtuig toch op hem te wachten. Normaal gesproken wijkt in men de V.S. nooit af van vluchtschema’s en zijn vertragingen niet toegestaan. Maar dit keer lapt de piloot de regels aan zijn laars. Twee dagen later haalt het incident de voorpagina van verschillende Amerikaanse kranten. Ook andere nieuwsmedia staan uitgebreid stil bij het voorval. Mark Dickinson wordt een bekende Amerikaan en de piloot krijgt een heldenstatus.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x