“We leven in een complexe tijd met veel problemen” en meer van dit soort uitspraken overheersen de media. Maar is de wereld wel zo complex, zo snel, zo onvoorspelbaar? Ja en nee. Natuurlijk is het voor managers geweldig stoer en macho om tegen vrienden, familie en collega’s te zeggen dat ze goed presteren in een moeilijke tijd, maar toch is het vaak zo dat simpele dingen onnodig complex zijn gemaakt.
De kredietcrisis.
De kredietcrisis was een direct gevolg van het aanbieden van zeer complexe diensten en producten door banken. Deze producten en diensten waren zo complex dat niemand ze meer begreep, laat staan uit kon leggen. Door deze complexiteit werden geldstromen onbestuurbaar en administraties ondoorzichtig waardoor sturing onmogelijk werd. De ene na de ander bank kwam daardoor in de problemen waardoor ze omvielen. Het hele systeem kwam onder druk te staan, maar door de complexiteit waren geen oplossingen te vinden.
Kwaliteit, waarom makkelijk als het ook moeilijk kan.
Het is niet lang geleden dat bij kwaliteit “zero defects”, nul fouten, als doelstelling gold. Het aantal fouten in producten en het productieproces werden gemeten, de oorzaak gezocht en vervolgens weggenomen. Aan het einde van de vorige eeuw kwam ineens six sigma om de hoek kijken. In plaats van nul fouten gingen kwaliteitsmanagers op zoek naar een foutenmarge van 6 keer de standaarddeviatie. Ingewikkelde statische berekeningen werden geïntroduceerd, nog ingewikkelder computerprogramma’s aangeschaft. Rapportages werden een brei van cijfers, formules en berekeningen.
ICT en ERP, geen oplossing, maar veel nieuwe problemen.
Computers deden hun intrede in de wereld. Automatisering leek een oplossing te bieden voor alle problemen en de ICT bedrijven verkondigden dit evangelie met verve. De programma’s werden steeds complexer en om de programma’s goed te kunnen laten functioneren moest de organisatie vaak aan de programmatuur worden aangepast. Miljoenen werden verloren op de implementatie van de systemen, de weerstand tegen de opgelegde veranderingen steeg geweldig, maar de ICTers bleven beloven (en geloven) dat alles oplosbaar was.
Organisaties worden bloemkolen.
De basis, de organisatie, de drang naar beheersing. De basis van complexiteit. Gaat er iets fout in een organisatie dan treden een paar processen in werking. Eerst wordt een schuldige gezocht die er vervolgens flink van langs krijgt. Daarna gaat een team van wijze mannen (en vrouwen) aan de slag met het probleem. In een afgelegen ruimte vergaderen ze uren- soms dagenlang om een oplossing te vinden voor het probleem. De oplossing is vaak een extra stukje organisatie, bedoeld als correctie of extra controle. Het oorspronkelijke probleem wordt daardoor voorkomen, maar zeven nieuwe problemen dienen zich aan, waarvoor opnieuw een stukje organisatie wordt gebouwd om deze problemen aan te pakken. Door al deze puisten op de organisatie ontstaat een structuur die vergelijkbaar is met een bloemkool, veel vertakkingen, maar weinig duidelijke structuur.
Macho gedrag.
Om een baan wat meer aanzien te geven werden de functiebenamingen aangepast. Een schoonmaker werd interieur manager en daardoor konden de anderen niet achterblijven. Het leger deed zijn intrede met diverse officieren. Eerst de CEO, toen de CFO en omdat ICT altijd mee wil doen in de race naar aanzien kwam er ook als snel de CIO. Personeelszaken werd HRM, Kwaliteit werd Quality en zo voorts. De jobtitle werd belangrijker dan de inhoud van de functie. Kortom, allemaal macho gedrag, niet alleen door mannen, ook de vrouwen deden dapper mee.
Moet het allemaal wel zo complex?
Nee, het moet niet zo complex, het kan allemaal veel eenvoudiger. Hammer gaf dan in 1995 in zijn meesterwerk “De bijl aan de wortel” (reengineering the corporation) al aan. BPR werd omarmd, maar al snel sloeg de aloude cultuur weer toe. Kwaliteit pikte het principe als eerste op en begon met proces verbeteringsprojecten. Met succes en als een aanpak succes heeft dan slaat de ICT snel toe. Waar Hammer duidelijk aan had gegeven dat automatisering als slotstuk van een BPR project de processen kon ondersteunen en borgen, adopteerde de ICTwereld het begrip en bestookte de wereld met steeds ingewikkelder systemen. “Wij hebben een oplossing voor uw probleem” zonder eerst het probleem te kennen.
De echte oplossing, enkele tips.
1. Ga terug naar de basis, stel de vraag “in welke business zitten we”
2. Bouw de organisatie van de grond af opnieuw op.
3. Bouw de organisatie gebaseerd op de drie K’s, Klanten, Kosten, Kwaliteit. De doelstelling van de organisatie is tevreden klanten en dat kan alleen worden bereikt door optimale kwaliteit en lage kosten.
4. Maak optimaal gebruik van de enige productiefactor die uw organisatie onderscheid van alle concurrenten, uw medewerkers. Ga uit van de talenten, de competenties van uw medewerkers. Maak dat de basis van uw organisatie
5. Let op de interne en externe omgeving bij het opzetten van de organisatie
6. Organiseer vanuit processen, niet vanuit taakdeling, functievorming en afdelingsstructuren.
7. Pas ICT aan op de processen, niet andersom. Dikwijls kan met zeer eenvoudige ICT oplossingen een beter resultaat worden bereikt dan met dure en logge ERP systemen.
Het K3 excellence model biedt een goed stramien om te werken aan een hoog rendement organisatie.
Gerelateerde artikelen
Wiskunde en leiderschap
Ron Jacobs
Alles draait om eenvoud
Dirk-Jan de Bruijn
Eenvoud wint! Maar hebben we het lef?
Ton Verbeek
Het bepalen van complexiteit
Leon Dohmen
Transparantie terug in de doofpot!
Richard Engelfriet
Eenvoud als waarde
Kees Groeneveld MBA RI QC
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Ik ben overigens met veel van de opgesomde punten absoluut niet eens, ze zijn eenvoudigweg op veel organisaties niet van toepassing;
- Six Sigma is een goede en wetenschappelijke benadering die echt een bijdrage kan leveren aan processen. Het biedt overzicht in de mate van aanwezige efficientie.
- Ik zou me niet afvragen in welke business we zitten, maar welke hoofddoelstellingen onze organisatie nastreeft.
- Het onderscheidend vermogen van een organisatie zit in de manier waarop deze is gestructureerd en processen zijn ingericht. Mensen en machines zijn te verplaatsen.
Tot slot: Een probleem is als een obstakel op de weg en waarvan ter plaatse nog niemand heeft uitgevonden hoe deze kan worden verwijderd.
Ik ben het dus niet eens met je opmerkingen. Dat geeft niks, want je laat juist zien wat ik beweer. Je zit vast in de aloude paradigma's en daar moeten we allemaal uitstappen.
We beschouwen de wereld steeds complexer vanwege voortschrijdende inzichten! Maar wil dat zeggen dat de wereld complexer is geworden? Of maken we de boel complexer dan het in werkelijkheid is?
We zitten uren, dagen, weken, maanden, te puzzelen op een probleem en zien de simpele oplossing over het hoofd. Waarom? Omdat we dingen complexer maken dan ze zijn.
Six Sigma is een treffend voorbeeld, daarmee is het simpel fool en fail proof maken van processen zo ingewikkeld geworden, dat de oplossing van problemen niet meer te vinden is. Er zijn veel simpelere methodes die veel beter inzicht geven.
En dan dat gedoe met de belts, een beetje zielige combinatie van Amerikaans macho's gedrag en Japanse verdedigingssport.
Als je niet weet in welke business je zit kun je nooit een visie ontwikkelen, geen missie formuleren, geen mission statement bepalen en dus ook je doelstellingen niet vaststellen.
Structuur belemmerd, processen zijn te kopieren (iedereen kopieert Toyota). Wat niet te kopieren is zijn medewerkers, juist daardoor excelleert Toyota, niet door processen en allerlei modische kretologie. Natuurlijk kun je mensen verplaatsen, processen ook, machines ook.
Maar probeer eens een organisatie te laten functioneren zonder mensen, lukt je nooit. zonder processen wel, kijk maar naar de overheid.
En wat de problemen betreft, vaak vergeten we de mensen die de oplossing voor een probleem kennen in te schakelen bij het oplossen van dat probleem. Als we dat doen (en dat is ervaring) dan besparen we vele miljoenen!
Kom uit de grot, zie dat de werkelijkheid anders is dan je je hele leven hebt geloofd. Zie dat alles makkelijker, beter, voordeliger en leuker kan!
De bewijzen heb ik hier liggen, niet één, niet twee, maar tientallen
Waarom makkelijk doen als het ook moeilijk kan: omdat we daarvan leven! Veel
producten/diensten bestaan bij de gratie van - vermeende - ingewikkeldheid.
1. In welke business zitten we. Helemaal mee eens.
2. Organisatie van de grond opbouwen: NEE !!! alweer een reorganisatie, de meeste
bedrijven zijn al murw gebeukt. Ze hebben net al een "traject" achter de rug.
3. Optimale kwaliteit, lage kosten. Hoezo? Ferrari biedt optimale kwaliteit, maar
beslist geen lage kosten. Sterker nog: als ze hun spul voor een lage prijs over de
toonbank zouden doen, dan zouden ze morgen op de fles zijn ! Idem voor Chanel,
Karl Lagerfeld en nog wat fabrikanten. De prijs KAN een beslissende factor zijn
(voor Aldi en Lidl bijvoorbeeld), maar meestal is service/keus/kwaliteit belangrijker.
Wat Sven Kieft noemt (mensen en machines zijn te verplaatsen) is waar. HOE de
organisatie is ingericht bepaalt het succes. Toyota is inderdaad een goed voorbeeld.
De sneer naar de overheid (organisatie zonder processen) gaat niet op: het is eerder
door een TEVEEL aan processen dat de ambtelijke molens traag malen. Dat geldt
trouwens ook voor grote private ondernemingen.
Is de wereld complexer geworden: ja en nee. Dat zal ik uitleggen.
100 jaar geleden wisten we niet dat atomen uit protonen, neutronen en elektronen
bestonden, toen ontdekten we quarks, sinds kort weten we iets van donkere materie.
De wereld is dus niet ingewikkelder geworden (hij was het al), maar we leren steeds
meer over de werkelijkheid, die inderdaad steeds ingewikkelder blijkt dan we dachten.
20 jaar terug hadden we één electriciteitsmaatschappij, één telefoonmaatschappij en
één type pensioen. Nu mogen, nee moeten we, kiezen uit ik weet niet hoeveel
verschillende telefoonaanbieders, hypotheken etcetera. We hebben het ons dus steeds
ingewikkelder gemaakt.
"kom uit de grot"? Wat is dat nou? Niemand heeft de wijsheid in pacht, dus als je wilt aantonen dat jouw argumenten beter zijn dan die van een ander, onderbouw dat dan.
Ik zou zeggen: kom maar op met die tientallen bewijzen!
'Kom uit de grot' refereert aan Plato's allegorie van de grot uit de 'Politeia'. (Google 'Plato grot').
Ad,
Ik ben het eens met je verhaal maar ik ben benieuwd hoe jij vereenvoudiging binnen complexe structuren concreet zou aanpakken ?
Want je weet: It's easier to make simple things complex than it is to make complex things simple.
Op de eerste plaats, een Ferrarie is kwalitatief niet veel beter dan een Fiat, het is ook een Fiat toch. Dat dat ding zo duur is heeft meer te maken met de curve toegevoegde waarde afgezet tegen prijs. Er zijn zaken met een lage kwaliteit die erg duur zijn. De PC Hooft staat er vol van.
Kosten is wat anders dan prijs toch? Ieder bedrijf moet er naar streven de kosten te minimaliseren toch? Dat staat weer los van de opbrengsten die weer afhankelijk zijn van de gekte van de markt.
Opnieuw opbouwen, greenfielden. Tja, bij veel bedrijven en organisaties was ICT leidend bij de organisatieopzet en dat heeft tot verandering op verandering geleid, te meer daar ICT alles behalve betrouwbaar is.
Door één keer de organisatie goed op te zetten en daarna passende ICT te implementeren ben je lang van dit soort aanpassingen af.
Een met je opmerking over de overheid, het is een geweldige bloemkool waar miljarden belastinggeld wordt verspilt door zoveel processen dat iedereen maar aan het improviseren slaat. Gaan ambtenaren strikt volgens de voorschriften werken dan gaat alles nog eens 6 keer zo lang duren.
De wereld is niet complexer geworden, we weten gewoon meer en het probleem is dat we van alle kennis problemen hebben gemaakt. Toen mijn oudste opgroeide kenden we nog geen ADHD, als ze nu geboren was zou ze het zeker hebben gehad en meteen overvallen zijn door een massa gogen, sofen en therapeuten. Ze is gewoon opgegroeid, soms achter het behang geplakt, maar functioneert goed in de maatschappij.
Een leerkracht vertelde me enkele weken terug dat in haar klas 65% van de kinderen een afwijking had, van ADHD tot Autistisch en weet ik wat allemaal.
Dan zijn er nog allerlei figuren die om weet ik voor wat voor reden simpele dingen complex gaan maken, macho gedrag, waarvan 6 sigma wel het beste voorbeeld is.
De bewijzen dat simpel beter is kun je halen bij mijn klanten waar we de structuur, de processen, de systemen vereenvoudigd hebben. Tonnen per jaar zijn er daar verdiend, gewoon door alle complexe balast de deur uit te vegen.
We moeten voortdurend complexe problemen oplossen. Dit kan niet door ze gecompliceerd te maken, maar wel simpel.
Die van Plato heb je goed ja, blijkbaar kent niet iedereen dat verhaaltje, mijn fout.
Hoe maak ik complex weer eenvoudig? Moeilijk om in een paar zinnen uit te leggen, de workshop erover duurt al 5 dagen.
Maar het geheim is dat de medewerkers van een organisatie vaak goed weten hoe het beter kan. Die veranderkracht gebruiken, is een deel van het geheim.
Omdat je een hele organisatie aan gaat pakken heb je kapstokken nodig, eenvoudige denkmodellen en die bieden we weer aan in K3, P8 en 5M. Leg het graag een keer uit, kost wel wat tijd, bereid nu een presentatie voor waarin ik de basics in pakweg 90 minuten voor het voetlicht kan brengen.
Tja, vereenvoudigen is vaak complex.
@Guido,
Een van de fijne dingen van Belgen is dat ze onze taal beter beheersen dan ons. ik denk dat je gelijk hebt en ik zal je consulteren als we deze wijsheden ook ten zuiden van de grens mogen gaan uitdragen,
En die glimlach kan zeker breder worden als we met zijn allen de zaken niet moeilijker voorstellen dan hij is. Maar dat zal in veel organisaties wel een illusie zijn. Er zijn teveel partijen (macht, politiek, daar kan ik wat aan verdienen) die gebaat zijn bij een niet transparante organisatie.
Ik hoop dat je methodes en argumenten nog steeds overeind blijven staan als blijkt dat je niet bezig bent zaken te simplificeren, maar te abstraheren. EN dat werkt natuurlijk ook, zoals je zelf aangeeft, maar noem het beestje bij de juiste naam.
Verder is mijn opvatting dat je soms erg hard en kort door de bocht gaat en zaken met elkaar in verbinding brengt die elkaar wat mij betreft slechts schampen. Dat van Fiat en Ferrari slaat echt kant noch wal en laat dus eigenlijk zien dat er veel meer is dan K3.
Verder zeg je in reactie op mij:
Maar wil dat zeggen dat de wereld complexer is geworden? Of maken we de boel complexer dan het in werkelijkheid is? We zitten uren, dagen, weken, maanden, te puzzelen op een probleem en zien de simpele oplossing over het hoofd. Waarom? Omdat we dingen complexer maken dan ze zijn.
Beste Ad, ik heb het niet over maken, maar over beschouwen.
En processen en strucuur. Ten eerste zijn de processen en structuren de enige zaken die in de afgelopen decennia nog bij Toyota overeind zijn blijven staan. Het personeel en de machines zijn al 16x vervangen. En als iedeeen Toyota al kopieert, waarom lukt het dan niemand om zo succesvol te worden. Verder, het klopt dat als je het personeel in zijn geheel in 1x vervangt, alle structuren en processen in elkaar donderen. Niet vreemd, want mensen zijn de drivers achter de structuren en processen (en zijn dus niet te kopieren). Het is belangrijk cultuurdragers in organisaties te behouden of juist te verwijderen om structuren en processen te kunnen verankeren of te optimaliseren.
Ik vraag met verder nog af welk bedrijf is ontstaan vanuit een visie. Volgens mij begint iedere onderneming met hoofddoelstellingen. Missie is niets anders dan een knap geformuleerde verzameling doelstellingen. Ik wil geld verdienen, zorg verlenen of arme kindertjes van hun polio afhelpen, daar vinden organisaties hun oorsprong.Dit gaat dus iets verder dan de bussiness. En als je denkt dat jij er de beste in kunt zijn of een toegevoegde waarde kunt leveren, kun je besluiten een onderneming te starten.
Ferrari is 100% Fiat. Wordt net als Fiat in Turijn gemaakt, zelfde bedrijventerrein. Dat een Ferrari wat sneller is dan een Punto, ok, maar de basis is gelijk, 4 wielen een motor, een uitlaat, stoelen en door Italianen gemaakt. Met name dat laatste zegt wat over de kwaliteit.
Waarom wordt men niet succesvoller dan Toyota als men Toyota kopieert? Omdat een kopie altijd minder is dan het orgineel. Het gaat niet om de systemen, maar de cultuur waarin die systemen lopen. Als je een eigen excellence systeem bouwt, wat Wiedekin voor Porsche deed, dan kun je beter worden. En Porsche was de beste automobielfabrikant ter wereld, totdat Wiedekin het in zijn bol kreeg. Stukken beter dan Toyota dus.
Bij Toyota, en alle andere bedrijven ter wereld, veranderen de processen iedere dag. Waarom? Omdat ze met continue verbeteren bezig zijn, wat steeds weer aanpassingen geeft aan de processen. En wat is de motor van continue verbeteren bij Toyota? Juist ja, de improvement ideas. En waar komen die vandaan? Juist ja, de mensen.
En welk bedrijf is er ontstaan uit een visie? Bedrijven die lang bestaan. Microsoft omdat Gates de visie had dat een eenvouding besturingssysteem nodig was. Apple omdat Jobs zag dat een beeld gestuurd operating systeem makkelijker was. Google omdat ze de visie hadden dat een zoekmachine het oneindige web toegankelijk maakte.
Missies zijn belangrijk. Ken je de missie van Apple? Van Microsoft? Van Disney?
Pas na een visie en een missie kun je doelstellingen formuleren en dat is altijd korte termijn.
Want wanneer denk je dat je de beste kunt zijn? Als je een visie op de markt hebt.
Kortom, je redeneringen kloppen niet en zijn niet aan de praktijk getoetst.