Channels

We vinden het gewoon, maar eigenlijk is het een wonder. De mensen die iedere ochtend tegen achten massaal naar hun werk gaan en aan het eind van de middag weer even massaal huiswaarts keren. Zonder politie-escorte, zonder dat bazen ze met knotsen of knuppels opjagen, zonder dat er ook maar enige openlijke dwang aan te pas komt gaan de werkers heen en weer. Niet een handjevol, maar ze gaan met miljoenen tegelijk. Als vanzelf. Heen en weer. Elke dag. Tussen huis en werk.

Deze dagelijkse getijdenbewegingen zijn een schoolvoorbeeld van wat de mix van toenemende centrale sturing en grotere zelfdiscipline in de loop der eeuwen teweeg heeft gebracht. Centrale sturing, want er zijn regels hoe de werkers zich als verkeersdeelnemer dienen te gedragen, hoe de werkgevers hen dienen te behandelen, hoe het verdiende geld moet worden verdeeld tussen de eigen portemonnee en de schatkist. Zelfdiscipline, want wie werkt zal goed eten, creëert een toekomstperspectief, heeft sociale contacten en verwerft zich aanzien.

Het beschavingsproces is precair

Over dit beschavingsproces heeft de socioloog Norbert Elias (1897-1990) zijn leven lang geschreven. Waarbij hij er nadrukkelijk oog voor had dat, ondanks het voortschrijden van de beschaving, de tegenkrachten van barbarisering en gewelddadigheid nooit bedwongen zijn. Het beschavingsproces is en blijft precair. Verwarring, stagnatie en regressie zijn normaal. Telkens is de afloop onvoorspelbaar. Ook daaraan schenkt Elias veel aandacht

Het werk van deze socioloog mag zich de laatste jaren verheugen in een toenemende belangstelling van managers en organisatieadviseurs. Een van hen is Willem Mastenbroek, vennoot van Holland Consulting Group te Amsterdam en hoogleraar Organisatiecultuur en Communicatie van de Economische Faculteit van de Vrije Universiteit Mastenbroek is tevens hoofdredacteur van ManagementSite. Hij vindt in Elias een waardevolle inspiratiebron.
In zijn in 1997 voor het eerst verschenen ‘Verandermanagement’ refereert hij herhaaldelijk aan de socioloog. En onlangs verscheen bij John Benjamins Publishing Company ‘The Civilized Organization – Norbert Elias and the future of Organization Studies’. Mastenbroek is een van de samenstellers van dit boek, waaraan een groot aantal auteurs, met een zeer uiteenlopende achtergrond, uit binnen- en buitenland een bijdrage heeft geleverd.

1001004006208952Volgens Mastenbroek staat de belangstelling vanuit de managementhoek voor Elias niet op zichzelf. De populariteit van de sociologie groeit sowieso binnen de managementtheorie. Getuige bijvoorbeeld het feit dat de studie ‘Stof waar honger uit ontstond’ (Meulenhof, 2001) van de socioloog J. Goudsblom vorig jaar de publieksprijs kreeg van de ROA en de OOA, de brancheorganisaties van de Nederlandse organisatieadviseurs.

Fundament voor managen en organiseren

Vanwaar deze belangstelling voor een boek waarin bij wijze van spreken het woord ‘management’ niet eens voorkomt?
Mastenbroek: “Het werk van Elias kan de tand des tijds doorstaan. Het is een baken. Daaraan is behoefte in de hypegevoelige wereld van het managementdenken. Als we niet oppassen rennen we van de ene hype naar de andere. Dat is inherent onbevredigend. Wie als consultant op basis van hypes werkt, biedt geen enkel houvast aan de klant. Elias helpt om in het ogenschijnlijk warrige gebied van de consultancy structuur aan te brengen.

Lees ook:

Stilstaan bij vooruitgang

“Bij Elias gaat het om de manier waarop mensen samenleven en samenwerken. Om relaties. Om machtsafstanden binnen die relaties. Hoe die relaties mensen vormen. Om de samenhang. Wat Goudsblom prachtig verwoordt in zíjn boek: ‘Hoe mensen in elkaar zitten is bepaald door hoe zij aan elkaar zitten.’ Met andere woorden: de aard van hun relaties bepaalt hoe mensen zijn.

“Dit uitgangspunt raakt aan belangrijke onderwerpen uit de organisatiekunde, waarbij het ook gaat om relaties en netwerken. Elias’ werk verschaft een stevig gefundeerde visie op menselijke relaties en netwerken. Daarbij is uiteindelijk de centrale vraag welke soorten configuraties succesvoller zijn dan andere.”

Leren van de geschiedenis

Wie Elias als inspiratiebron heeft, duikt in navolging van de grote meester uiteraard de geschiedenis in. Ook Mastenbroek doet dat in zijn geschriften graag en veel. Zo voert hij Prins Maurits (1567-1625) ten tonele als de man die belangrijke veranderingen doorvoerde in de legerorganisatie.

In plaats van de gangbare krijgsformatie van de zogenaamde Spaanse Brigade, een carré van vijftig man breed en vijftig man diep dat helemaal was opgevuld met manschappen, voerde Maurits een ondiepe opstelling in. Daardoor vergrootte hij het rendement van de beschikbare troepen enorm. Want bij de ouderwetse carrés zat de ‘middenmoot’ zo opgesloten dat ze geen gebruik van hun wapenen konden maken. De functie van deze soldaten bestond er slechts in dat ze moreel en fysiek (door op te dringen) ruggensteun aan de voorste gelederen boden.

Mastenbroek: “Deze verandering in de slagorde vereiste belangrijke psychologische veranderingen. De vroegere steun van de massa viel weg. De kwetsbaarheid nam toe. Betere training en verscherpte disciplinering moesten leiden tot de vereiste grotere persoonlijke inzet en een toegenomen zelfvertrouwen.

“Het zelfvertrouwen werd onder andere versterkt door een grondige opleiding. De basis van het gebruik van de musket werd een nauwkeurige ‘arbeidsanalyse’ van alle handgrepen. De aparte verrichtingen werden gerangschikt in reeksen van doelmatige handelingen. Hier werden speciale commando’s voor ontwikkeld. Dankzij eindeloze oefening leerden de soldaten snel en zelfstandig te reageren.

“Voor alles werden korte, duidelijke en vooral gestandaardiseerde commando’s ingevoerd. Deze manier van commanderen vereiste stilte in de troep. Voordien was dit zwijgen onbekend. Bij het nieuwe systeem moesten de soldaten niet alleen stil zijn, ook moesten ze zich leren opstellen op een vaste plaats in overzichtelijke gelederen. Ook dat was heel andere koek dan wat ze vroeger gewend waren, toen de soldaten als een bonte menigte door elkaar krioelden.”

Deze door Maurits doorgevoerde reorganisatie leidde tot een nog niet eerder bereikt niveau van slagkracht en beweeglijkheid. Daardoor waren de troepen van de prins in staat het onoverwinnelijk geachte Spaanse leger in 1600 tijdens de Slag bij Nieuwpoort te verslaan. Deze successen waren zo indrukwekkend dat tussen 1600 en 1630 de meeste Europese staten de hervormingen van Maurits overnamen.

Volgens Mastenbroek zijn twee elementen bij deze reorganisatie essentieel. Mastenbroek: “Er bestaat een zichzelf versterkende wisselwerking van enerzijds grotere externe dwang en anderzijds een toenemende dwang in termen van zelfbeheersing en zelfvertrouwen. Wie organisaties in een historisch perspectief plaatst, ziet dat deze spanningsboog steeds verder wordt opgerekt. De juiste combinatie van sturing en zelforganisatie bepaalt in belangrijke mate het succes van een organisatie.”

Spanningsboog tussen sturing en zelforganisatie

Zelforganisatie en zelfbeheersing. Van nature hebben weinig mensen dat. Zelfsturing is het gevolg van een eeuwenlang civilisatieproces. Mastenbroek: “Wat nu in werkruimtes vanzelfsprekend is – stilzitten, afblijven, niet vloeken, niet schreeuwen, niet zuipen, niet erop losslaan, geen geslachtsverkeer – was dat aanvankelijk niet. En dat gaf destijds de grootste problemen. Er zijn schitterende beschrijvingen van het ontstaan van fabrieksregimes in voorgaande eeuwen. Zoals bijvoorbeeld bij Josiah Wedgwood (1730-1790), die een pottenbakkerijtje met twaalf man personeel wist uit te bouwen tot een internationale onderneming met grote allure.”

Wedgwood zocht bij zijn bedrijfsvoering zeer nadrukkelijk de spanning tussen enerzijds spontane impulsen en anderzijds het gareel van de machine. Hij wilde van gewone mensen kunstenaars maken. En tegelijkertijd wilde hij die mensen ook veranderen in machines die geen fouten kunnen maken.

Wedgwood ontwikkelde geleidelijk een arsenaal van sturing en beheersing. Arbeiders mochten niet meer vrij rondlopen. Ze moesten op hun plek blijven, waar ze hun eigen taken hadden, die onderling precies op elkaar waren afgestemd. Echter, van gewone mensen kunstenaars maken, ging hem minder makkelijk af. Die moest hij inhuren. Toen deze kunstenaars door hun ijdelheid en onregelmatige werktijden een bedreiging voor de fabrieksdiscipline leken te worden, zette hij ze apart en betaalde ze per afgeleverde exemplaar. Daarna werkten ze bijna even gedisciplineerd als de gewone arbeiders.

Discipline en eigen verantwoordelijkheid

Deze historische ontwikkeling gaat nog steeds door en wordt volgens Mastenbroek steeds verfijnder. Hij borduurt ook bij zijn advieswerk dikwijls voort op de spanning tussen centrale sturing en zelfsturing. Zoals bijvoorbeeld bij een veranderingtraject bij Sara Lee/Douwe Egberts. Daar moesten gemeenschappelijke waarden als ondernemerschap, flexibiliteit, open communicatie en klantgerichtheid op de een of andere manier tot uitdrukking worden gebracht. Belangrijk is volgens Mastenbroek steeds te appelleren aan de bij de medewerkers aanwezige kennis en aan hun vindingrijkheid. De zelforganisatie dus. Belangrijk is ook goede sturing door een duidelijk focus voor verbetering aan te reiken en een goede regie.

Mastenbroek: “Dat gebeurde in dit geval door mensen zelf aan het werk te zetten en antwoorden te laten formuleren op vier specifieke vragen. Ten eerste: wie zijn je klanten? Twee: op welke punten kun je bij hen scoren? Drie: hoe kun je verbeteringen realiseren op punt twee? Vier: hoe maak je die verbeteringen zichtbaar?

“Op die manier worden de kaders duidelijk gemaakt, waarbinnen mensen verantwoordelijk zijn. Het meest effectief zijn in mijn ervaring die vormen van sturing, waarbinnen medewerkers medeverantwoordelijk zijn. Laat het concretiseren aan de mensen over die er het meeste verstand van hebben. Bij een project als bij Sara Lee/Douwe Egberts lieten we de verschillende teams hun actieplannen presenteren aan hun collega’s en vroegen ze daarbij nadrukkelijk die te verbinden met het primaire proces. Door deze benadering ontstaat er een soort dwang, waarmee het verantwoordelijkheidsbesef wordt aangejakkerd.”

Projectgek

Het is Mastenbroeks ervaring dat te weinig voor een dergelijke, betrekkende aanpak wordt gekozen. Mastenbroek: “Wij zijn ‘projectgek’ in Nederland. We stellen overal een projectgroep voor in en zo lijken we alles in het werk te stellen om verantwoordelijkheden – voor het doet er niet toe wat – uit de lijnorganisatie te trekken. Er worden alleen rapporten uitgebracht, maar er wordt geen verbinding gemaakt met het primaire proces.

“In termen van Elias kun je zeggen dat dan de samenhang weg is; de uitwerking op de relaties in de organisatie is fragmenterend. Minder binding meer ontbinding. Dan is strategie alleen maar een papieren document, door de top opgetuigd, dat niet doorwerkt in relaties of netwerken. Van buiten kun je de projectencultuur wellicht met enige vrolijkheid bekijken. Maar als je er midden in zit, wordt het lastig niet cynisch te worden. Binding creëren, zoals Elias dat bedoelde, is essentieel voor succesvolle veranderingsprojecten.”

‘De rat’ en het beschavingsproces

Vraag is hoe de door Mastenbroek gesignaleerde belangstelling voor het werk van de beschavingsdeskundige Elias zich verhoudt met het gegeven dat van het boek ‘Hoe word ik een rat’ sinds de verschijning in juni 2002 ruim 50000 exemplaren werden verkocht en zelfs werd uitgeroepen tot Managementboek van het jaar.

Mastenbroek: “De grote belangstelling voor het boek getuigt van de krachten naar onfatsoen, barbarij, het dierlijke en ratachtige. De spanning tussen barbarisering en civilisering loopt dwars door ieders ziel. Dat is van alle tijden. Het boek lijkt de ratachtige krachten te legitimeren en zelfs aan te moedigen.

 

“Wat mij betreft geven de ironie en de bespiegelingen in het laatste hoofdstuk te weinig tegenwicht. Volgens mij zijn het stumpers die zich binnen de huidige organisaties overgeven aan rattengedrag. Immers, om verder te komen binnen organisaties is het belangrijker dat je relaties van vertrouwen en respect opbouwt dan dat je de kunst van het konkelen en intimideren verstaat. Mensen zitten binnen organisaties boven op elkaar en zijn erg afhankelijk van elkaar. Trucs en smerige spelletjes worden vroeg of laat, meestal vroeger dan later, doorzien. Dan sta je lelijk voor schut met je ratachtige gedoe.

“Anders gezegd: Weerbaarheid, tactisch optreden en het doorzien van ratachtige manipulaties zijn belangrijke sociale vaardigheden. Belazeren, graaien en piepelen kan je je alleen veroorloven als je reeds een groot machtsoverwicht hebt. En zelfs dan kan iemand het er nog heel moeilijk mee krijgen. De beschaving is hier in Nederland te ver voortgeschreden om lang straffeloos rattengedrag te kunnen vertonen.”

Dit interview met Willem Mastenbroek is oorspronkelijk verschenen in Manager & Literatuur, juni 2003.

Literatuur

Schrijvers, J. (2002). Hoe word ik een rat. Scriptum.
Mastenbroek, W. (1997). Verandermanagement. Holland Business Publications.
Goudsblom, J. (2001). Stof waar honger uit ontstond. Meulenhoff.
Van Iterson, A., Mastenbroek, W., en Newton, J. e.a. (2002). The Civilized Organization. Benjamins Publishing.
Elias, N. (2001). Het civilisatieproces. Boom.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Annegreet en Willem,

Interessant interview! Deze kritische kijk op ´hoe wordt ik een rat´ spreekt mij zeer aan. Tevens stimuleert me eens verder te verdiepen in Elias.

Coert Visser

Dat ‘ratten-boekje’ van Joep Schrijvers hoort natuurlijk zwaar in de schaduw te staan van het werk van Norbert Elias. Laat dit interview velen er toe aan zetten eerst goed na te denken wat je wil lezen, dan een hype blindelings te volgen. Want hypes kennen we in de advieswereld, maar ook, helaas, in de wereld van de boeken over organisaties en management.

Ik lees graag artikelen waarin zaken in een historisch perspectief worden geplaatst. Daar leer je volgens mee het meeste van.
Dat gebeurt in dit artikel; er wordt zelfs diep op een aantal voorbeelden uit de geschiedenis ingegaan.
Inspirerend.
Ik geloof ook niet in ratachtig gedrag. Ook denk ik dat een juist evenwicht tussen sturing en zelforganisatie het succes bepaalt van een organisatieverandering. Ik heb dat zelf in mijn eigen praktijk als bedrijskundige ook zo ervaren.

x
x