De Boekenkast van Willem Mastenbroek

Mastenbroek schrijft over onderhandelen, veranderkunde en emoties. Beschavingsprocessen kennen voor hem geen geheimen. Net zo min als de sturing op verantwoordelijkheid. Hij is praktisch, hij is een wetenschapper, adviseur en hoofdredacteur van ManagementSite. Ik ben gek op verticale wetenschappers. Ik bedoel mensen die zich met het grootste gemak in universitaire kringen bewegen maar zich ook als een vis in het water van de hardnekkige praktijk voelen. Willem Mastenbroek, naar wie ik op deze stormachtige middag toega, is zo iemand. Hij heeft zijn sporen verdiend in de advieswereld, op de universiteit en met zijn initiatief ManagementSite. Zijn naam is voor veel mensen gekoppeld aan ‘onderhandelen’, ‘veranderkunde’ maar bovenal aan ‘Sturen op verantwoordelijkheid’. Wie is die Mastenbroek?

‘Ik heb eerst een paar jaar politicologie gestudeerd maar ben uiteindelijk overgestapt naar de sociologie. In mijn praktische maar ook mijn wetenschappelijke werk heb ik me laten inspireren door de socioloog Norbert Elias. Deze werd geboren in Breslau, het huidige Wroclaw in Polen. In de jaren dertig is hij naar Engeland gevlucht vanwege het Hitlerregime. Hij heeft het overleefd maar zijn familie is uitgemoord. In Londen werkte hij aan zijn belangrijkste werk 'Het civilisatieproces.’ Mastenbroek leunt naar voren en gesticuleert krachtig: ‘stel je voor, toen de tweede wereldoorlog Europa overspoelde schreef een vluchteling in Londen een boek over de beschavingsprocessen in Europa. De latere Amsterdamse hoogleraar sociologie Goudsblom las dat werk en ging naar hem op zoek. Dat bleek erg lastig. Maar hij vond hem en bood hem in het begin van de jaren zestig een aanstelling aan.’

Ik wil weten wat er kenmerkend is voor het denken van Norbert Elias.

‘Het belangrijkste is dat hij mensen ziet als relationele wezens. Ze staan niet los van elkaar maar zijn van elkaar afhankelijk. Elias laat zien dat we in de loop van de tijd van steeds meer mensen steeds afhankelijker zijn geworden. Die afhankelijkheid vereist dat je steeds beter je emoties en impulsen moet leren beheersen. Dat kan generaties duren en dat gaat nog steeds door. Wat in de tijd van Erasmus nog heel moeilijk was voor volwassenen – zonder voortdurend geknoei eten en niet schreeuwen, tieren en razen - leren onze kleuters al in hun jongste jaren. Dat is het beschavingsproces: leren in afhankelijkheden met je emoties om te gaan. Beschaving is een sociaal leerproces.’

Verhuftering

Ik kan het niet laten om de verhuftering van onze samenleving te berde te brengen. Elias mag dan wel gezegd hebben dat er in het westen een toename van impulsbeheersing gaande is, de graaizucht in de top van het bedrijfsleven en de korte lontjes op straat wijzen toch op het tegendeel. Is er geen terugval in het beschavingsproces?

‘Civilisatieprocessen zijn geen wetten van Meden en Perzen. Een terugval blijft mogelijk, ook stagnatie of  versnelling. Je weet niet hoe het verder gaat. Maar inderdaad, je ziet dat ambulancepersoneel wordt aangevallen en dat de top zich verrijkt. Vergis je niet. In die top is veel concurrentie. Het krachtenveld wordt daar steeds groter. Men is bezig met fusies en allianties. Die topmensen maken van hun organisaties bastions. Zij worden op het schild geheven en onvoldoende afgeremd en tegengesproken. Er is geen goede controle meer. Het gevolg is dat de top gaat denken de wijsheid in pacht te hebben. Maar…’

Mastenbroek zwijgt en prikt met zijn vinger naar mij: ‘Maar ondanks dit gedoe is het geen criminele boel in de top. Er worden geen vakbondsleden gechanteerd. Niemand wordt er afgemaakt. Ruwe uitbuiting, rechteloosheid, ellendige kinderarbeid ....  Het is bij ons niet meer aan de orde. De ‘animal spirits’ zijn af en toe nog krachtig en de zakken worden hier en daar stevig gevuld, maar als je het historisch bekijkt is het een heel ander verhaal dan vroeger.’

Powerlab

Mastenbroek is niet alleen een man van de wetenschap maar ook een die van de praktijk geniet. Hij vertelt me in geur en kleur hoe hij aan den lijve afhankelijkheden heeft ervaren in een ook voor hem heftige training.

‘Ik heb veel geleerd over organisaties toen ik in het begin van mijn loopbaan een gebeurtenis meemaakte die door de systeemdeskundige Barry Oshry was georganiseerd. Dat was het zogenaamde Powerlab. Je ging ernaar toe en je werd in drie groepen verdeeld: de havenots, de elite en de managers. Het was leuk om aan te beginnen maar tijdens het verloop werd het wel anders.  Bij aankomst moest je alles inleveren, ook je sleutels en portemonnee. Je had geen slaapplek. Ik was een havenot. Je had alleen contact met de managers op het terrein. Als je hard voor ze werkte kreeg je een slaapplek. Je kunt je voorstellen wat voor processen er ontstonden! Dat duurde vier dagen en op de vijfde dag was er een evaluatie van wat er gebeurd was. Wat ik leerde was hoe belangrijk processen van power en prestige zijn in een organisatie en wat er met je gebeurt bij sterke afhankelijkheden van anderen. Macht en afhankelijkheid zijn fundamenteel in de menselijke betrekkingen. De mens is een relationeel wezen, zoals gezegd. Ik leerde daar hoe macht heel gevoelsmatig werkt. We gingen al vrij snel als de havenots in de oppositie. Dat gedrag van de managers en de elite dat pikken we niet! Maar dat schoot niet op. Ook in het verkrijgen van eten waren we machteloos. Daar was een kok die de zwarte band karate had en waar je niet langs kwam. Bovendien hadden hij de beschikking over een paar vervaarlijke herdershonden. Het maakte er de zaak niet vrolijker op. We kregen de elite zelfs niet te zien, alleen die managers. En je kon niet weg. Aan de ene kant van het terrein was een moeras en aan de andere kant de zee. Ik ging steeds slechter slapen. Je zag ook hoe die afhankelijkheidsrelaties invloed kregen op je karakter, je emoties. Je werd opstandig en rancuneus. Tijdens de debriefing viel alles op zijn plek. We ontleedden wat er gebeurd was. Ik heb nog geprobeerd Oshry en zijn Powerlab naar Nederland te halen. Maar dat lukte niet goed. Waarschijnlijk werd het niet serieus genomen.’

Het is stil in de eetkamer waar we zitten. Buiten giert de wind om het huis. Zou ik zelf een dergelijke training willen meemaken?, schiet er door mijn hoofd. Ik denk het niet maar ik beaam in mezelf: het levert een mooi en leerzaam verhaal op.

Sturen op verantwoordelijkheid

Mastenbroek heeft het werk van Elias praktisch handen en voeten gegeven. Hoe werken die afhankelijkheden door in organisaties en wat kun je er als manager mee? ‘Wanneer zijn organisatiestructuren nu goed?’

‘Wanneer er een goede balans tussen de sturing van boven en zelfsturing is. De ontwikkeling van die balans en ook ons inzicht daarin is een evolutie geweest van eeuwen: een proces van vallen en opstaan. Een proces dat nog steeds doorgaat. Een belangrijk moment in die ontwikkeling was prins Maurits, die in de Tachtigjarige Oorlog tegen de Spanjaarden streed én ze versloeg. In heel Europa kwamen bevelhebbers naar Nederland om van hem de kunst af te kijken. Hij wist zijn leger op een nieuwe manier te organiseren. Hij introduceerde een uniforme commandotaal en een stipte soldij betaling. Ook trainde hij zijn soldaten in gestandaardiseerde gevechtshandelingen zodat zij deze zelfstandig en snel konden uitvoeren. Bovendien stelde hij ze niet meer in een carré op maar in ondiepe linies. Dat leidde ertoe dat de manschappen niet meer de bescherming van de grote groep hadden maar op zichzelf moesten vertrouwen: de hele psychologie van de soldaat veranderde mee. Bevelhebbers na hem hebben dit systeem verder ontwikkeld. Zo zijn de Duitsers in de 19^e en 20^ste eeuw doorgegaan met meer zelfstandigheid binnen het grotere geheel. De mythe van het Duitse ‘Befehl ist Befehl’ klopt niet. De Duitse legers kenden het principe van bevel én zelfstandigheid. Dat leidde tot een grotere gevechtskracht en relatief minder doden en gewonden dan bij de Engelsen en Amerikanen die minder ruimte aan lokale commandanten gaven. Als je dit principe breder trekt, kun je zeggen dat voor alle organisaties geldt dat er een spanningsbalans is tussen sturing en zelforganisatie. Als  je die balans op een goede manier inricht behaal je beter resultaten! Het idee dat managers morgen de deur uit kunnen is kletskoek. Er is sturing nodig om de zelfsturing te laten werken. Ook het nieuwe werken vraagt om een hoog-laagsturing. Mensen hebben een kader nodig waarbinnen zij zelf hun zaken mogen en dus kunnen regelen.’

Maar hoe krijg je die balans dan voor elkaar als leidinggevende? Ik leg het Mastenbroek gewoon voor.

‘In mijn termen gezegd: die balans bereik je in deze tijd als je als manager op de verantwoordelijkheden van je mensen stuurt. Je kunt dat op verschillende manieren vormgeven. Wat niet helpt is dit principe af te kondigen en tot de orde van de dag over te gaan. Wat onder meer wel werkt is door als leidinggevende tegen je mensen te zeggen: Wat gaan jullie laten zien? Daarbij helpt duidelijkheid over wat je verwacht en waar de organisatie voor staat. Geef focus! Wat moet beter? Wil je dat de klantgerichtheid verbetert of snellere doorloop of minder uitval? Kortom naast het normale werk kan er van alles beter. Laat de professional in de uitvoering daaraan werken, heb er aandacht voor en faciliteer waar nodig. Dat is sturing; niet op details wel op voortgang. Ik noem dat ‘Beleid omlaag, acties omhoog’. Koester ook wat ik ‘Klein binnen groot’ noem. Zelfsturing binnen grote organisaties. Via ManagementSite verzamelen we onder de noemer  Sturen op Verantwooordelijkheid casestudies, ervaringen en 'lessons learned'. Ook in de industrie zijn er voorbeelden van. Men denkt wel eens dat zelfsturing alleen mogelijk is in de dienstverlening en bovenal in de creatieve beroepen. Dat is niet zo. Een fraai voorbeeld is VDL, een bedrijf van ruim 7000 medewerkers, dat in de bussenbouw en de metaal- en kunststofbewerking zit. Het bedrijf is opgebouwd uit eenheden meit een eigen resultaatverantwoordelijkheid. De eenheden zijn maar zelden groter dan honderd medewerkers. Het heeft een klein hoofdkantoor en een hele platte organisatie. Eenheden mogen het op hun eigen manier aanpakken mits hun resultaten positief blijven.

Dit organisatieontwerp heeft een respectabele voorgeschiedenis. Met vallen en opstaan worden we er steeds slimmer in.  In feite zijn we er al vele generaties mee bezig. Denk bijvoorbeeld aan onze coöperaties. De coöperaties in de tuinbouw zijn opgebouwd uit relatief kleine zelfstandige ondernemingen. Tegelijk is er een krachtige veilingorganisatie die op enkele punten heel duidelijk stuurt en daarnaast voor faciliteiten zorgt die de individuele ondernemer nooit kan verwerven. Ook de zo bekende en populaire franchise formule vertoont kenmerken van deze manier van organiseren.
Let wel, ook in organisaties die hier al generaties mee bezig zijn is het organisatie-ontwerp nooit af. De spanning tusen centraal en decentraal blijf altijd bestaan. Hoe gek het ook klinkt, dat heb je nodig! Het houdt de dynamiek naar een betere en slimmere profilering van de balans sturing - zelforganisatie aan de gang.’

Schrijven en lezen

Mastenbroek heeft meerdere boeken op zijn naam staan. Hij schrijft artikelen en essays. ‘Hoe ik lees? Ik lees snel door allerlei online sites en publicaties heen; ook krijg ik als hoofdredacteur van ManagementSite veel kopij onder ogen. Veel lees ik zelf en vaak koppel ik terug naar de auteurs. Wat ik graag lees zijn boeken over geschiedenis. Ik heb een voorkeur voor de Middeleeuwen maar het maakt me eigenlijk niet uit.

Schrijven begint bij mij met een gevoel van nieuwsgierigheid: ‘Dit is gek. Er is een kloof tussen wat ik verwacht en wat ik waarneem’. Neem bijvoorbeeld mijn boek over verandermanagement? Daar ben ik begonnen met de vraag wat werkt nu eigenlijk wel? Ik was nieuwsgierig geworden door de grote kloof tussen de verwachtingen van de veranderkunde en de daadwerkelijke resultaten. Dan verzamel ik ervaringen van anderen en mezelf. Vervolgens ga ik kijken of er in die ervaringen een patroon zit. Een patroon toont de belangrijke factoren. Daar liggen de valkuilen; daar vind je ook de hefbomen.

In wat ik schrijf wil ik het bovenal praktisch houden. Er is al een veel te grote kloof tussen de wetenschap en de praktijk. Veel wetenschappers leveren alleen nog maar trivialiteiten.

En als ik dan eindelijk echt ga schrijven, volg ik slechts één motto: ‘Follow your energy’. Ik volg mijn ideeën, invallen en voorbeelden. Daarna ga ik het materiaal herordenen en bijslijpen. Sommige passages gaan tien tot vijftien keer door mijn vingers.’ Mastenbroek stopt even: ‘Vlot schrijven duurt lang.’

Noot
Wilt u uw eigen organisatie doorlichten op Sturen op Verantwoordeliijkheid? Met dit instrument ontvangt u online een diagnose en een advies hoe u de balans tussen sturing en eigen verantwoordelijkheid in uw organisatie kunt verbeteren.

Publicaties
Essentie van leiderschap (coauteur: Wijchers, Holland Business Publications, 2007), Conflicthantering en organisatieontwikkeling (Kluwer, 2003), The Civilized Organization (coauteurs Van Iterson en Newton e.a., Benjamin Publishing, 2002), Negotiating as Emotion Management (Holland Business Publications, 2002), Kwaliteitsmanagement in de dienstverlening (coauteurs Wijchers en Kerklaan, Kluwer, 2000), Vaardiger onderhandelen (Holland Business Publications, 1998), Verandermanagement (Holland Business Publications, 2004), Onderhandelen (Spectrum, 1992). En meer recent een serie Publicaties op Internet

Boeken 450 boeken

Boekenkast Billy’s

Meters boekenplank 35 meter

Percentage gelezen 100 procent

Type lezer Scannend

Type schrijver Follow your energy, slijpenderwijs

Beste boek Norbert Elias, Het civilisatieproces

Inspirerende auteurs Johan Huizinga, Barry Oshry, Johan Goudsblom

Oudste boek Thomas Kuhn, The Structure of Scientific Revolutions

Interviewer Joep Schrijvers www.joepschrijvers.nl

Dit interview is ook gepubliceerd in M&L, managementenliteratuur.nl, januari 2011