Channels

De huidige bedrijfsvoeringstrends brengen ons niet veel verder. Ze voeren ons eerder terug naar het tijdperk van de industriële revolutie. Vaak zit er de wens achter om de organisatie efficiënter en effectiever te maken. Maar dit wordt meestal zwak onderbouwd en al helemaal niet geëvalueerd. De miljoenen worden meteen ingeboekt. Je moet wel gek zijn om ze te laten liggen. Maar worden ze ooit echt gerealiseerd? Bestuurders rennen nerveus twitterend achter elkaar aan, van de ene trend naar de andere. Het lijkt wel of men de tijd niet meer neemt om rustig na te denken.

In dit artikel gaan wij in op de gebrekkige onderbouwing van de belangrijke trends van dit moment en op de schade die ze veroorzaken. Wij betogen dat net als na de industriële revolutie een tegenkracht nodig is, met hernieuwde aandacht voor de behoeften van medewerkers. Juist in deze tijden van crisis.

  • Sjaak trend
  • Terug naar de industriële revolutie
  • Schaalvergroting en shared service centra
  • Prestatiesturing
  • Maar de maatregelen zijn vast goed onderbouwd?
  • Hoe houden we het leuk?

Sjaak trend

Stel iemand, laten we hem Sjaak noemen, komt ’s ochtends op kantoor en hoort dat zijn directie zojuist besloten heeft om alle bedrijfsvoeringtrends van de laatste jaren, met onmiddellijke ingang in te voeren.

Lees ook:

Oh nee, een nieuwe managementgoeroe!

Sjaak drukt op het knopje van de lift. Dan komt Theo aanrennen, een collega van de financiële afdeling. Hij is helemaal overstuur.

 ‘Kijk hier, Sjaak,’ Hij laat zijn Smartphone zien. ‘Ik krijg net een tweet binnen van onze directeur: Lekker broodje zalm gegeten met de directie. Besloten om aan alle trends mee te doen.’

Sjaak kijkt zijn collega verward aan. ‘Wat bedoelen ze daarmee?’

Array‘Heb ik nagevraagd. Onze financiële afdeling wordt ondergebracht in een Shared Service Center. We voeren prestatiesturing in, schaalvergroting, gaan snijden in de kosten en we moeten extra veel verantwoordingsinformatie gaan produceren.’

Er valt een stilte. Terwijl ze samen wachten tot de lift komt, ziet Sjaak de zeven vette jaren die achter hem liggen aan hem voorbij schieten. Nu doet hij de administratie voor mensen die hij ook bij de koffieautomaat tegenkomt, die vragen hoe zijn weekend was, die zijn kamer versieren als hij jarig is. Straks werkt hij voor duizenden klanten, die hij niet kent, niet ziet, alleen aan de telefoon krijgt. Hij krijgt targets voor het aantal af te handelen telefoontjes en facturen. En hij moet een pak aan verantwoordingsinformatie produceren.

Sjaak voelt de energie uit hem weglopen. Nu is hij goed de Sjaak.

Terug naar de industriële revolutie

Veel van de huidige trends hebben iets negatiefs in zich. Ze gaan uit van een mensbeeld dat stamt uit de industriële revolutie. Net als toen, worden grote gespecialiseerde organisaties gecreëerd. Machines. De tijdsbesteding per taak wordt gemonitord, zoals het afhandelen van een telefonische vraag. Men ontwikkelt prestatie-indicatoren en stuurt daarop. En er wordt veel verantwoordingsinformatie geëist doordat het wantrouwen sinds Enron wereldwijd enorm is toegenomen. Dit alles gaat uit van het mensbeeld van toen: de mens zou behoefte hebben aan dwang, controle, aanwijzingen en dreiging met straf. Theorie X van Mc Gregor. Waar men toen achter kwam, is dat menselijk behoeften breder zijn: theorie Y. Betrokken medewerkers zijn gemotiveerder, leveren beter werk, zijn minder vaak ziek en zijn uiteindelijk efficiënter. Het is leuker om een hele stoel in elkaar te zetten, dan in eindeloos veel stoelen hetzelfde schroefje vast te draaien. Vertaald naar een hedendaags Shared Service Center: het is leuker om mensen te helpen die je ziet, die je kennen, dan één van die duizenden mensen die bellen, van wie je totaal niet weet wie ze zijn.

ArrayGaan we echt die kant op? Een rondtocht langs sectoren die we het afgelopen decennium hebben geadviseerd, levert geen positief beeld op. We zien momenteel vier belangrijke trends: schaalvergroting, prestatiesturing, een sterke toename van de verantwoordingsinformatie en kostenreducties. Onder kostenreducties komen we in deze tijden moeilijk uit. Op basis van onze in 2010 en 2011 uitgebrachte dissertaties plaatsen we hierna wel vraagtekens bij de toenemende schaalvergroting en prestatiesturing. Op onze twijfels over het nut van de toegenomen verantwoordingsinformatie zullen we in dit artikel niet ingaan. We laten het bij de opmerking dat dit de werklast van financiële afdelingen aanzienlijk blijkt te verhogen en dat verantwoordingsinformatie produceren nog niet betekent dat ook verantwoordelijkheid wordt genomen.

Schaalvergroting en Shared Service Centra

We zien grote Shared Service Centra ontstaan, voor bedrijfvoeringstaken. Onder het mom van efficiency, worden allerlei taken nu niet meer binnen de organisatie verricht, maar elders. Rechtbanken worden landelijk gegroepeerd. De top wordt ontslagen en moet opnieuw solliciteren. Het aantal scholen is in 20 jaar meer dan gehalveerd. Het aantal gemeenten nam af van 672 in 1990 tot 415 in 2012. Het rijk maakt een zogenaamde ‘compacte rijksdienst’ en concentreert de bedrijfsvoering in ‘shared service centra’ die werken voor meer dan 100.000 ambtenaren.  Waarom? In de nota Compacte Rijksdienst  lezen we als onderbouwing: ‘efficiënte organisatie door benutten van schaalvoordelen’. Op basis van benchmarkonderzoek onder meer dan 1000 organisaties toonden we aan dat voor de bedrijfsvoering al bij een organisatie-omvang van 300 arbeidsplaatsen de optimale schaal is bereikt. En ook bij nog kleinere organisaties zijn nauwelijks schaalvoordelen te halen.

ArrayIn de volgende figuur schetsen wij het verband tussen de organisatie-omvang en de overhead zoals managers dit doorgaans verwachten: hoe groter de organisatie hoe lager de overhead (de groene lijn). Men verwacht schaalvoordelen, ongeacht de organisatie-omvang. Interessant is dat noch in theorie noch in de praktijk sprake is van een voortdurend afnemende lijn. In theorie (blauwe lijn) is sprake van een U-curve (deze curve neemt eerst af tot een bepaald minimum en neemt dan weer toe). In de praktijk (rode lijn) blijkt veelal sprake van een L-curve (deze curve daalt tot een bepaald minimum en blijft daarna constant). En dat minimum wordt dus veel sneller bereikt dan verwacht, namelijk al bij 300 arbeidsplaatsen.

Figuur 1 Verband tussen overheadpercentage en organisatie-omvang          

 

Er zijn wel concrete cijfers bekend over de nadelen van grote organisaties. Uit CBS-cijfers blijkt dat grote organisaties een hoger ziekteverzuim hebben en hogere salarislasten. Daarnaast zijn er bij fusies vaak allerlei frictiekosten. De voordelen van kleine organisaties worden vergeten: betrokkenheid, sociale controle en vooral lage complexiteit. Bestuurders snappen gewoon weer wat ze besturen. En dat is niet zo vanzelfsprekend als het klinkt.

Prestatiesturing

Er zijn ‘prestatieprikkels’ ingevoerd in de zorg, bij de politie, in het onderwijs. Doe je het goed, dan krijg je een bonus. Maar werkt het wel zo? Wat ons opvalt is dat prestatiesturing vaak klakkeloos overgenomen wordt. Prestaties zijn vaak moeilijk te meten en afhankelijk van allerlei externe factoren. De indicatoren geven veelal een onvolledig beeld. Ook wordt nauwelijks rekening gehouden met negatieve effecten. Managers kunnen de cijfers wel gebruiken maar ze moeten ook oog hebben voor de beperkingen ervan. Eerder schreven wij over de negatieve gevolgen van de bonnenquota bij de politie (Posseth, 2010): ze gaan wel meer bonnen uitschrijven, maar wordt het daar ook veiliger van? Van Helden (2010) schetst in zijn afscheidscollege de gevolgen van te ver doorgeschoten prestatiesturing bij universiteiten. Docenten die ’s nachts wakker liggen van studentevaluaties en universitair docenten die zich vooral richten op hun target en daardoor belangrijke taken laten liggen, zoals het ontwikkelen van leerboeken en ander lesmateriaal. Internationaal publiceren, daar gaat het om. Je mag jaren schaven aan een artikel, als het uiteindelijk maar in een toonaangevend blad gepubliceerd wordt. Maar aan publicaties die door praktijkmensen in eigen land worden gelezen, wordt weinig waarde gehecht. Vosselman schetst in zijn oratie aan de VU: ‘Uitgegaan wordt van de rationeel denkende mens, wiens gedrag beïnvloed kan worden door straffen en belonen. We zijn echter mensen van vlees en bloed. Door ons in de mal van de homo economicus te persen, blijft er een hoop rommel achter.’

Maar de maatregelen zijn vast goed onderbouwd?

Daar zit juist het probleem. Vaak treffen we nauwelijks een onderbouwing aan. En al zeker niet kwantitatief. Het gaat om een diepgeworteld ‘geloof’. Geloof dat schaalvoordelen optreden. Geloof dat prestatiesturing leidt tot betere prestaties. Geloof dat meer verantwoordingsinformatie leidt tot beter gedrag. Onze onderzoeken naar schaalvergroting en prestatiesturing laten zien dat deze verbanden er helemaal niet zijn. Toch worden op dit soort geloofsovertuigingen belangrijke besluiten gebaseerd.

Steevast vragen wij bestuurders waarop zij de efficiencywinst bij een fusie (veelal 10%) baseren. Het antwoord is dan vaak: ‘Daar en daar doen ze het ook’. Op onze wedervraag of ze dan ook een document hebben waaruit daadwerkelijk blijkt dat het daar en daar iets heeft opgeleverd, wordt steevast ontkennend geantwoord. Men blijkt zich te baseren op mondeling informatie. Fusieplannen staan doorgaans dan ook vol met rammelende veronderstellingen. Mintzberg stelde al: ‘managers hebben een hekel aan lang nadenken’ en ‘managers hebben een sterke voorkeur voor mondelinge informatie’. Deze gewoonten maken helaas ook topmanagers gevoelig voor ongefundeerde hypes.

Hoe houden we het leuk?

Loop niet blind achter de trends aan. Ze zijn vaak slecht onderbouwd, leiden niet tot het beoogde resultaat en maken het werk er niet leuker op. De huidige trends zijn aan het doorslaan, net als tijdens de industriële revolutie. De behoeften van mensen komen in de knel. Grip krijgen op je organisatie is goed. Dat was nodig, omdat de bomen niet langer tot in de hemel bleken te groeien. Maar sla je door in ‘grip krijgen’, dan is de valkuil: spreadsheetmanagement, het plat slaan van mensen tot cijfers. Je moet oog houden voor het verhaal achter de cijfers. Voor erkenning van mensen. Zo niet, dan gaat dat ten kosten van de motivatie, van de kwaliteit, zelfs van hun gezondheid. Anno 2010 kampte 13% van de beroepsbevolking met  burn-out klachten: één op de acht medewerkers! In 1998 was dat 9%. In twaalf jaar is dat aantal dus met 50% toegenomen. Vooral de sectoren onderwijs en industrie scoren hoog; medewerkers in de sectoren landbouw en visserij hebben er het minste last van (TNO, 2010).

Er is een tegenbeweging nodig, net als na de industriële revolutie: hernieuwde aandacht voor de behoeften van medewerkers. Theorie Y. Betrokken medewerkers zijn gemotiveerder, leveren beter werk, zijn minder vaak ziek en zijn uiteindelijk efficiënter. Dat betekent kleinschalig organiseren. Volwaardige banen. Wel grip houden op middelen en prestaties, door te meten en te vergelijken.  Maar ook oog houden voor het verhaal achter de cijfers. Voor erkenning van medewerkers en hun behoeften.

 

Over de auteurs
Dr. M.P.M. Huijben, director Kenniscentrum Bedrijfsvoering Berenschot en dr. J. Posseth, managing consultant Berenschot.  De dissertaties waarop dit artikel mede is gebaseerd, zijn: ‘Overhead Gewaardeerd’, RUG, 2011 enWat koop je ervoor? over ervaring met prestatiesturing bij de politie, Erasmusuniversiteit Rotterdam, 2010.

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooi artikel en een herkenbare treurige strekking. We knew it, but now its proven! In de Rijnlandse golf die nu aanzwelt zitten gelukkig al veel verbindingen naar en ervaringen met hoe het anders zou kunnen. Die andere beweging is al volop in ontwikkeling!

Kan iemand anders ook een vergelijkbaar onderzoek gaan doen naar de nachtmerrieachtige hype (die maar niet wil ophouden) en de navenante ideologische rimram volgens welke privatisering en marktwerking uiteindelijk gaan resulteren in veel betere services en producten tegen een lagere prijs en betere klantcondities.

In het kielzog daarvan mag dan, in ’s hemelsnaam, ook de hype onderzocht worden waarin wordt gepropageerd dat de enige helden die er in de samenleving nog echt toe doen om aan een zinvolle toekomst te werken en uit de huidige crisis te raken, verenigd zijn in een kaste van “entrepreneurs” …..? Naast de BN-ers, niet te vergeten.

Een duidelijk en herkenbaar verhaal. Wat ik persoonlijk als toevoeging graag zou willen zien, is het belang van echte betrokkenheid van managers, naar zowel hun medewerkers als de doelstelling van de organisatie.

Goed geschreven en herkenbaar verhaal.
Doet me denken aan het boek ‘Hard Facts, Dangerous Half-Truths And Total Nonsense: Profiting From Evidence-Based Management’ waarin de vloer wordt aangeveegd met vele van zulke aannames, die niet door enig onderzoek onderbouwd zijn.

Overigens is die tegenbeweging die jullie nodig achten, in volle gang. Kijk eens naar de blogs op mijn site: http://www.hetnieuweorganiseren.org. Of zoals hierboven werd gesuggereerd: publicaties over Rijnlands organiseren, de Stichting Zelforganisatie, nieuworganiseren.nu, http://www.menscentraal.nl Om er mar een paar te noemen.

Ondanks het feit dat ik veel herken uit dit artikel, wil ik toch graag een ander geluid laten horen. En iets positiever. Want wat jullie écht vergeten is dat die Sjaak destijds wel heel veel kosten moest maken om z’n rol te kunnen vervullen. Domweg omdat we integraal management in de jaren negentig erg letterlijk hebben opgevat: iedereen mocht z’n eigen bedrijfsvoering op eigen wijze organiseren. Geld was immers geen schaars goed! Toen ik in 2004 bij Rijkswaterstaat als directeur bedrijfsvoering aantrad hadden we alleen in de Dienst Zuid Holland al 19 administraties, 5P&O afdelingen en tig inkoopunits. Om maar te zwijgen van alle types aan ICT die we hadden draaien. Er is mij toen verteld dat er op de wereld 30 types servers zijn, alle 30 draaiden toen bij Rijkswaterstaat. Jawel! En kijk in dit verband ook eens naar hoe Albert Heijn het heeft georganiseerd: iedere winkel speelt met vlees & bloed in op de lokale situatie maar de backoffice is volledig geconcentreerd en gestandaardiseerd. Heel huiselijk. Leg mij nou eens uit waarom die 413 gemeentes dat model niet zouden kunnen omarmen? Dan zouden we veel van onze zuur verdiende publieke middelen iets beter kunnnen besteden lijkt me zo ….

Met de Bruijn ben ik van mening dat enige nuance hier wel op zijn plaats is. Natuurlijk is er ook herkenning, maar zijn de genoemde trends nu werkelijk de belangrijkste anno 2012? Wat te denken van e-commerce, internet related business, new business modeling, cloud computing, en outsourcing om een paar andere te noemen. Zijn de trends steevast hypes waar drommen managers maar achteraan rennen zonder enige vorm van bezinning? Van de vier genoemde trends/hypes zien de auteurs er één (kostenreductie) kennelijk als onontkoombaar. Dan blijven er drie over en ze bespreken er twee. Deze twee trends worden uitsluitend vanuit de overheidswereld toegelicht. Dat de schaalvergroting en prestatiesturing daar negatief uitwerken wil ik wel geloven. Maar hoe komt dat? Is dat omdat deze trends intrinsiek niet deugen zoals de auteurs veronderstellen? Ik denk dat de verklarende factor het slecht management van deze trends is. Neem prestatiesturing. De woordkeuze is waarschijnlijk al geen toeval, want prestatiesturing is slechts een afgeleide trend. De echte trend is ‘prestatiemanagement’. Die term wordt in overheidskringen maar weinig gebruikt. Bij prestatiemanagement wordt het verband tussen de prestatiedrijvers en de beoogde effecten gelegd. De overheid beperkt zich echter tot prestatiesturing en wel door doelen te stellen en/of resultaatsindicatoren te formuleren. Dat ontaardt steevast in bureaucratische exercities. Bovendien roept prestatiesturing perverse effecten op waarvan de auteurs voorbeelden geven. Maar de kern is dat doelrealisatie niet wordt gemanaged. Dat past niet in de clubcultuur en/of het laissez faire management. De overheid zet de kroon dus op het halve werk. Maar er zijn talloze andere bedrijven (zoals Albert Hein) die wel degelijk prestaties sturen én managen, zelfs op wereldschaal. Schaalvergroting en prestatiesturing zijn er niet zomaar. Deze trends bieden een antwoord op de uitdagingen van de omgeving en daarom komen organisaties er verder mee. Ik lees in het artikel dus vooral dat er door mismanagement te weinig public sector value wordt geleverd. Voor dit probleem biedt theorie Y geen soelaas, hoogstens een aanknopingspunt. De managementliteratuur van vandaag zoekt de oplossing in het vinden van manieren om commitment en control in organisaties harmonisch te combineren. Dat impliceert dat managers zich tegelijkertijd moeten richten op a. ownership van medewerkers en b. de inhoudelijke afstemming van de doelen van de organisatie. Daar ligt een uitdaging voor alle managers (een nieuwe trend?).

Interessant artikel omdat het vragen rond organisatiestructuur probeert te beantwoorden vanuit empirisch onderzoek. Graag een paar vragen en opmerkingen;
– “benchmarkonderzoek onder meer dan 1000 organisaties”, zijn dat profit/nonprofit organisaties door elkaar, waar is dat onderzoek gepubliceerd? Want wat we vaak zien: veel trends uit het bedrijfsleven, waar ze in een aantal gevallen best redelijk werken, worden klakkeloos overgenomen door de non profit sector, waar die trends niet voor ontworpen zijn en meestal ook slecht gemanaged worden.
– “In theorie (blauwe lijn)”, welke theorie doelen jullie op?
– “Er is een tegenbeweging nodig…”, om dan aan te komen met theorie Y vind ik wel erg oude koek. Die tegenbeweging vind je in ongeveer alle recente managementliteratuur en wordt met verve uitgedragen door managementopleidingsinstituten als veel universitaire MBA scholen en trainingsorganisaties als de Baak, Schouten Nelissen etc. Kritiek op deze benadering is juist dat het te idealistisch is en in de praktijk niet werkt, zie de dissertatie van Vincent Pieterse, From artist-as-leader to leader-as-artist, a critical examination of the image of contemporary leadership and its roots, Utrecht 2011.
– de genoemde trends brengen ons niet veel verder maar deze suggestie ook niet. Mag ik de auteurs vragen om hier een genuanceerder invulling te geven, als het even kan gevoed door hun onderzoek, om uit de valkuil van de door hen benoemde trends te komen.

Interessante reacties. We zullen er in de komende dagen achtereenvolgens op in gaan. Eerst de reactie van Lisa van de Bunt. Het onderzoek is gepubliceerd in de dissertatie ‘Overhead Gewaardeerd’, Rijksuniversiteit Groningen en in ‘Heeft iemand de overhead gezien?’ Academic Service. De theorie is de wet- van de toe- en afnemende meeropbrengsten. De tegenbeweging komt eigenlijk neer op het vinden van de juiste balans tussen theory X en Y, tussen mens en organisatie. We hebben dat in de slotalinea getracht te omschrijven: kleinschalige organiseren, volwaardige banen, prestatiesturing en verantwoordingseisen met verstand toepassen. Men moet zich daarbij realiseren dat de cijfers altijd onvolledig zijn. Het gaat daarom om het verhaal achter de cijfers. Dat biedt ook ruimte voor erkenning van de medewerkers. Verder mogen we eisen dat het topmanagement belangrijke beslissingen onderbouwt op basis van gedegen analysen. Dat voorkomt dat men meewaait met ongefundeerde hypes, die ten koste van medewerkers gaan.

Reactie op Dirk Jan de Bruijn. Helemaal eens dat het niet wenselijk is dat ieder zijn eigen bedrijfsvoering organiseert. Dat resulteert inderdaad in allerlei decentrale afdelingen p&o, financiën en noem maar op. Het gevolg daarvan is inefficiency, doordat een grote hoeveelheid afstemming nodig is tussen centrale en decentrale afdelingen. Dat is ook niet ons betoog. Wij zijn er een voorstander van om overheadafdelingen zoveel mogelijk centraal binnen de organisatie te positioneren.
Wat we nu echter zien is dat er shared service centra worden georganiseerd die werken voor alle ministeries (of voor meerdere gemeenten). Dat leidt tot complexiteit in de aansturing, omdat nu meerdere organisaties gaan aangeven wat ze precies willen hebben van de SSC. Dat levert complexiteit op, omdat die wensen vaak per organisatie verschillen.
Daar staat geen schaalvoordeel tegenover, omdat elk van de ministeries al voldoende groot zijn om een geheel eigen staf te organiseren. Wanneer een organisatie kleiner is dan 200 a 300 fte kunnen er nog beperkte schaalvoordelen optreden. Ministeries hebben echter een omvang van circa 2000 fte, dus dat punt is men al lang voorbij. Een soortgelijk verhaal geldt ook voor rechtbanken (hoewel de huidige rechtbanken gemiddeld een omvang van circa 300 fte hebben) en voor gemeenten (een gemeente van 30.000 inwoners telt ruim 200 fte). Belangrijk is om steeds de afweging te maken: in hoeverre is sprake van schaalvoordelen? En: in hoeverre neemt de complexiteit toe wanneer we er een SSC van maken? Vaak kunnen binnen de bestaande organisatie efficiencyvoordelen worden gerealiseerd, zonder voor schaalvergroting te kiezen. Dat vereist wel dat we die overhead heel scherp in kaart brengen en vergelijken met andere organisaties.

Reactie op Leo Kerklaan. Helemaal mee eens dat de kern is hoe managers prestatiemanagement toepassen. Daar gaat het te vaak mis. Te vaak zien wij een te eenzijdige benadering. Een prestatiemanagementsysteem dat onvoldoende balans legt tussen verschillende kernwaarden van een organisatie, kan allerlei onbedoelde effecten als gevolg hebben. Voorbeelden zijn sub-optimalisatie en focus op de korte termijn. Dat manifesteert zich des te meer wanneer er voor de betrokken managers/medewerkers meer op het spel staat (denk bijvoorbeeld aan de prestatiebonus).

Binnen de overheid zijn er inderdaad veel voorbeelden van ‘het halve werk’, maar dat geldt evenzeer voor het bedrijfsleven. Te eenzijdige focus op groei, op winst/aandeelhouderswaarde of op individuele prestaties kan, ook bij Nederlandse ondernemingen (bv. Ahold, ABN AMRO), leiden tot een vorm van prestatiesturing met vergaande negatieve gevolgen voor de continuïteit.

Zowel in de publiek als private sector kunnen dus nog de nodige stappen worden gezet bij het managen van prestaties. Het combineren van commitment en control (vrij vertaald een mix van theorie Y en X) is hiervoor een interessante oplossingsrichting. Wat wij betogen (de tegenbeweging) is om bij het opzetten van ‘prestatiemanagement 2.0’ juist ook gebruik te maken van de inzichten van theorie Y: ambitie, motivatie en vertrouwen.

Bedankt voor dit artikel: mooie meta-insteek. Ik zie het meebewegen met hypes ook als een logisch onderdeel van dynamiek en experimenteren: de eeuwige zoektocht naar het land Beter. Een leuke kijk op onderliggende psychische mechanismen levert het al weer jaren oude maar nog zeer actuele artikel van dan Gilbert: How mental systems believe. (Descartes versus Spinoza.)
De hamvraag is: hoe worden we slimmer en effectiever in het bepalen van de geldigheid van de voorgestelde oplossingen en modellen (lees hypes)? Een simpel antwoord hierop is er niet. Scepsis is slechts deel van het antwoord. Een ander deel betreft de samenwerking tussen wetenschap en bedrijven. Ik sprak laatst een hoogleraar Psychologie op aan, die stelde dat we meer samenwerking moeten hebben tussen praktijk en wetenschap. Ik gaf als suggestie: kunnen er geen loketten bij universiteiten komen waar het bedrijfsleven vragen kan voorleggen waar – na een systematische selectie – een meer wetenschappelijke, evidence based benadering op losgelaten kan worden. Haar reactie: mee eens, maar door bezuinigingen is hier weinig ruimte voor bij wetenschappelijk personeel. Misschien zou samenwerking (virtuele schaalvergroting?) tussen universiteiten hier een oplossing voor kunnen bieden?
We zullen daarbij moeten accepteren – met bij voorbaat excuus voor het intrappen van een open deur – dat dynamiek inhoudt dat veel oplossingen slechts tijdelijk valide zijn.
Er zijn alternatieven voor of varianten op schaalvergroting waarmee kwaliteitssprongen gemaakt kunnen worden. Bijv. concentratie van werkprocessen, bijv. specialistische chirurgische ingrepen, samenwerken op bepaalde terreinen (denk aan intergemeentelijke samenwerking op vlak van vuilverwerking, arbeidsbemiddeling, sociale diensten etc.), outsourcing van kleine non- core-business werkprocessen.

Reactie op Ger Jonkergouw: privatisering en marktwerking zijn inderdaad ook voorbeelden van slecht gefundeerde trends.
Reactie op Yvonne Pulles: echte betrokkenheid van managers bij medewerkers en de organisatiedoelstellingen zijn inderdaad van groot belang in dit verhaal.
Reactie op Lenette Schuijt: het is inderdaad zo dat er ook goede voorbeelden zijn. Het is goed om die ook te laten zien. Toch is de trend in veel sectoren nog niet positief, getuige de verdergaande schaalvergroting en doorgeslagen prestatiesturing.
Reactie op G. Westen: de eeuwige zoektocht naar het land beter is een mooie omschrijving. Wij zullen Descartes en Spinoza erop nalezen. Jammer dat velen bij die zoektocht tot dusver achter elkaar aan lopen.

“Er is een tegenbeweging nodig, net als na de industriële revolutie: hernieuwde aandacht voor de behoeften van medewerkers. Theorie Y. Betrokken medewerkers zijn gemotiveerder, leveren beter werk, zijn minder vaak ziek en zijn uiteindelijk efficiënter. Dat betekent kleinschalig organiseren. Volwaardige banen. Wel grip houden op middelen en prestaties, door te meten en te vergelijken. Maar ook oog houden voor het verhaal achter de cijfers. Voor erkenning van medewerkers en hun behoeften.”

Het kan aan mij liggen, maar volgens mij is deze ontwikkeling al lang ingezet en om ons heen duidelijk waarneembaar bv. in allerlei succesvolle en mindersuccesvolle ontwikkelingen, hypes en trends. Duurzaamheidsdenken, HNW, HNP, co-creeeren, terug naar het ambacht. Effiency is niet een doel op zich, maar een randvoorwaarde die enige aandacht vergt tbv bijvoorbeeld vaststellen van de duurzaamheid. Veelal staat de professional al meer en meer centraal en gaat daar zijn kwaliteiten inzetten waar hij zich betrokken bij voelt. Het succes van management gaat veel meer over het definieren van de juiste kaders. Het creeeren van een omgeving waarin innovatie voortdurend kan voortgaan.
Kortom een gezonde balans vs het maar blijven uitknijpen van de citroen.

Eens dat er her en der goede voorbeelden zijn. Laten we erop hopen dat daarmee ook sprake is van een trendbreuk. Zoals blijkt uit de voorbeelden die we noemen in het artikel, is echter ook nog een vrij dominante beweging gaande gericht op verdere schaalvergroting, meer presyatiesturing en meer verantwoording. Zie bijvoorbeeld ook het betoog van de Wijkerslooth van de universiteit Nijmegen van vanochtend over de doorgeslagen verantwoordingslast. Dat beeld wordt ook ondersteund door het sterk afgenomen aantal (en de dus steeds grotere) gemeenten en instellingen in de sectoren onderwijs en zorg.

Toon alle 13 reacties
x
x