Doen wij wel aan alle hypes mee?

De huidige bedrijfsvoeringstrends brengen ons niet veel verder. Ze voeren ons eerder terug naar het tijdperk van de industriële revolutie. Vaak zit er de wens achter om de organisatie efficiënter en effectiever te maken. Maar dit wordt meestal zwak onderbouwd en al helemaal niet geëvalueerd. De miljoenen worden meteen ingeboekt. Je moet wel gek zijn om ze te laten liggen. Maar worden ze ooit echt gerealiseerd? Bestuurders rennen nerveus twitterend achter elkaar aan, van de ene trend naar de andere. Het lijkt wel of men de tijd niet meer neemt om rustig na te denken.

In dit artikel gaan wij in op de gebrekkige onderbouwing van de belangrijke trends van dit moment en op de schade die ze veroorzaken. Wij betogen dat net als na de industriële revolutie een tegenkracht nodig is, met hernieuwde aandacht voor de behoeften van medewerkers. Juist in deze tijden van crisis.

• Sjaak trend
• Terug naar de industriële revolutie
• Schaalvergroting en shared service centra
• Prestatiesturing
• Maar de maatregelen zijn vast goed onderbouwd?
• Hoe houden we het leuk?

Sjaak trend

Stel iemand, laten we hem Sjaak noemen, komt ’s ochtends op kantoor en hoort dat zijn directie zojuist besloten heeft om alle bedrijfsvoeringtrends van de laatste jaren, met onmiddellijke ingang in te voeren.

Sjaak drukt op het knopje van de lift. Dan komt Theo aanrennen, een collega van de financiële afdeling. Hij is helemaal overstuur.

 ‘Kijk hier, Sjaak,’ Hij laat zijn Smartphone zien. ‘Ik krijg net een tweet binnen van onze directeur: Lekker broodje zalm gegeten met de directie. Besloten om aan alle trends mee te doen.’

Sjaak kijkt zijn collega verward aan. ‘Wat bedoelen ze daarmee?’

‘Heb ik nagevraagd. Onze financiële afdeling wordt ondergebracht in een Shared Service Center. We voeren prestatiesturing in, schaalvergroting, gaan snijden in de kosten en we moeten extra veel verantwoordingsinformatie gaan produceren.’

Er valt een stilte. Terwijl ze samen wachten tot de lift komt, ziet Sjaak de zeven vette jaren die achter hem liggen aan hem voorbij schieten. Nu doet hij de administratie voor mensen die hij ook bij de koffieautomaat tegenkomt, die vragen hoe zijn weekend was, die zijn kamer versieren als hij jarig is. Straks werkt hij voor duizenden klanten, die hij niet kent, niet ziet, alleen aan de telefoon krijgt. Hij krijgt targets voor het aantal af te handelen telefoontjes en facturen. En hij moet een pak aan verantwoordingsinformatie produceren.

Sjaak voelt de energie uit hem weglopen. Nu is hij goed de Sjaak.

Terug naar de industriële revolutie

Veel van de huidige trends hebben iets negatiefs in zich. Ze gaan uit van een mensbeeld dat stamt uit de industriële revolutie. Net als toen, worden grote gespecialiseerde organisaties gecreëerd. Machines. De tijdsbesteding per taak wordt gemonitord, zoals het afhandelen van een telefonische vraag. Men ontwikkelt prestatie-indicatoren en stuurt daarop. En er wordt veel verantwoordingsinformatie geëist doordat het wantrouwen sinds Enron wereldwijd enorm is toegenomen. Dit alles gaat uit van het mensbeeld van toen: de mens zou behoefte hebben aan dwang, controle, aanwijzingen en dreiging met straf. Theorie X van Mc Gregor. Waar men toen achter kwam, is dat menselijk behoeften breder zijn: theorie Y. Betrokken medewerkers zijn gemotiveerder, leveren beter werk, zijn minder vaak ziek en zijn uiteindelijk efficiënter. Het is leuker om een hele stoel in elkaar te zetten, dan in eindeloos veel stoelen hetzelfde schroefje vast te draaien. Vertaald naar een hedendaags Shared Service Center: het is leuker om mensen te helpen die je ziet, die je kennen, dan één van die duizenden mensen die bellen, van wie je totaal niet weet wie ze zijn.

Gaan we echt die kant op? Een rondtocht langs sectoren die we het afgelopen decennium hebben geadviseerd, levert geen positief beeld op. We zien momenteel vier belangrijke trends: schaalvergroting, prestatiesturing, een sterke toename van de verantwoordingsinformatie en kostenreducties. Onder kostenreducties komen we in deze tijden moeilijk uit. Op basis van onze in 2010 en 2011 uitgebrachte dissertaties plaatsen we hierna wel vraagtekens bij de toenemende schaalvergroting en prestatiesturing. Op onze twijfels over het nut van de toegenomen verantwoordingsinformatie zullen we in dit artikel niet ingaan. We laten het bij de opmerking dat dit de werklast van financiële afdelingen aanzienlijk blijkt te verhogen en dat verantwoordingsinformatie produceren nog niet betekent dat ook verantwoordelijkheid wordt genomen.

Schaalvergroting en Shared Service Centra

We zien grote Shared Service Centra ontstaan, voor bedrijfvoeringstaken. Onder het mom van efficiency, worden allerlei taken nu niet meer binnen de organisatie verricht, maar elders. Rechtbanken worden landelijk gegroepeerd. De top wordt ontslagen en moet opnieuw solliciteren. Het aantal scholen is in 20 jaar meer dan gehalveerd. Het aantal gemeenten nam af van 672 in 1990 tot 415 in 2012. Het rijk maakt een zogenaamde ‘compacte rijksdienst’ en concentreert de bedrijfsvoering in ‘shared service centra’ die werken voor meer dan 100.000 ambtenaren.  Waarom? In de nota Compacte Rijksdienst  lezen we als onderbouwing: ‘efficiënte organisatie door benutten van schaalvoordelen’. Op basis van benchmarkonderzoek onder meer dan 1000 organisaties toonden we aan dat voor de bedrijfsvoering al bij een organisatie-omvang van 300 arbeidsplaatsen de optimale schaal is bereikt. En ook bij nog kleinere organisaties zijn nauwelijks schaalvoordelen te halen.

In de volgende figuur schetsen wij het verband tussen de organisatie-omvang en de overhead zoals managers dit doorgaans verwachten: hoe groter de organisatie hoe lager de overhead (de groene lijn). Men verwacht schaalvoordelen, ongeacht de organisatie-omvang. Interessant is dat noch in theorie noch in de praktijk sprake is van een voortdurend afnemende lijn. In theorie (blauwe lijn) is sprake van een U-curve (deze curve neemt eerst af tot een bepaald minimum en neemt dan weer toe). In de praktijk (rode lijn) blijkt veelal sprake van een L-curve (deze curve daalt tot een bepaald minimum en blijft daarna constant). En dat minimum wordt dus veel sneller bereikt dan verwacht, namelijk al bij 300 arbeidsplaatsen.

Figuur 1 Verband tussen overheadpercentage en organisatie-omvang          

Er zijn wel concrete cijfers bekend over de nadelen van grote organisaties. Uit CBS-cijfers blijkt dat grote organisaties een hoger ziekteverzuim hebben en hogere salarislasten. Daarnaast zijn er bij fusies vaak allerlei frictiekosten. De voordelen van kleine organisaties worden vergeten: betrokkenheid, sociale controle en vooral lage complexiteit. Bestuurders snappen gewoon weer wat ze besturen. En dat is niet zo vanzelfsprekend als het klinkt.

Prestatiesturing

Er zijn ‘prestatieprikkels’ ingevoerd in de zorg, bij de politie, in het onderwijs. Doe je het goed, dan krijg je een bonus. Maar werkt het wel zo? Wat ons opvalt is dat prestatiesturing vaak klakkeloos overgenomen wordt. Prestaties zijn vaak moeilijk te meten en afhankelijk van allerlei externe factoren. De indicatoren geven veelal een onvolledig beeld. Ook wordt nauwelijks rekening gehouden met negatieve effecten. Managers kunnen de cijfers wel gebruiken maar ze moeten ook oog hebben voor de beperkingen ervan. Eerder schreven wij over de negatieve gevolgen van de bonnenquota bij de politie (Posseth, 2010): ze gaan wel meer bonnen uitschrijven, maar wordt het daar ook veiliger van? Van Helden (2010) schetst in zijn afscheidscollege de gevolgen van te ver doorgeschoten prestatiesturing bij universiteiten. Docenten die ’s nachts wakker liggen van studentevaluaties en universitair docenten die zich vooral richten op hun target en daardoor belangrijke taken laten liggen, zoals het ontwikkelen van leerboeken en ander lesmateriaal. Internationaal publiceren, daar gaat het om. Je mag jaren schaven aan een artikel, als het uiteindelijk maar in een toonaangevend blad gepubliceerd wordt. Maar aan publicaties die door praktijkmensen in eigen land worden gelezen, wordt weinig waarde gehecht. Vosselman schetst in zijn oratie aan de VU: ‘Uitgegaan wordt van de rationeel denkende mens, wiens gedrag beïnvloed kan worden door straffen en belonen. We zijn echter mensen van vlees en bloed. Door ons in de mal van de homo economicus te persen, blijft er een hoop rommel achter.’

Maar de maatregelen zijn vast goed onderbouwd?

Daar zit juist het probleem. Vaak treffen we nauwelijks een onderbouwing aan. En al zeker niet kwantitatief. Het gaat om een diepgeworteld ‘geloof’. Geloof dat schaalvoordelen optreden. Geloof dat prestatiesturing leidt tot betere prestaties. Geloof dat meer verantwoordingsinformatie leidt tot beter gedrag. Onze onderzoeken naar schaalvergroting en prestatiesturing laten zien dat deze verbanden er helemaal niet zijn. Toch worden op dit soort geloofsovertuigingen belangrijke besluiten gebaseerd.

Steevast vragen wij bestuurders waarop zij de efficiencywinst bij een fusie (veelal 10%) baseren. Het antwoord is dan vaak: ‘Daar en daar doen ze het ook’. Op onze wedervraag of ze dan ook een document hebben waaruit daadwerkelijk blijkt dat het daar en daar iets heeft opgeleverd, wordt steevast ontkennend geantwoord. Men blijkt zich te baseren op mondeling informatie. Fusieplannen staan doorgaans dan ook vol met rammelende veronderstellingen. Mintzberg stelde al: ‘managers hebben een hekel aan lang nadenken’ en ‘managers hebben een sterke voorkeur voor mondelinge informatie’. Deze gewoonten maken helaas ook topmanagers gevoelig voor ongefundeerde hypes.

Hoe houden we het leuk?

Loop niet blind achter de trends aan. Ze zijn vaak slecht onderbouwd, leiden niet tot het beoogde resultaat en maken het werk er niet leuker op. De huidige trends zijn aan het doorslaan, net als tijdens de industriële revolutie. De behoeften van mensen komen in de knel. Grip krijgen op je organisatie is goed. Dat was nodig, omdat de bomen niet langer tot in de hemel bleken te groeien. Maar sla je door in ‘grip krijgen’, dan is de valkuil: spreadsheetmanagement, het plat slaan van mensen tot cijfers. Je moet oog houden voor het verhaal achter de cijfers. Voor erkenning van mensen. Zo niet, dan gaat dat ten kosten van de motivatie, van de kwaliteit, zelfs van hun gezondheid. Anno 2010 kampte 13% van de beroepsbevolking met  burn-out klachten: één op de acht medewerkers! In 1998 was dat 9%. In twaalf jaar is dat aantal dus met 50% toegenomen. Vooral de sectoren onderwijs en industrie scoren hoog; medewerkers in de sectoren landbouw en visserij hebben er het minste last van (TNO, 2010).

Er is een tegenbeweging nodig, net als na de industriële revolutie: hernieuwde aandacht voor de behoeften van medewerkers. Theorie Y. Betrokken medewerkers zijn gemotiveerder, leveren beter werk, zijn minder vaak ziek en zijn uiteindelijk efficiënter. Dat betekent kleinschalig organiseren. Volwaardige banen. Wel grip houden op middelen en prestaties, door te meten en te vergelijken.  Maar ook oog houden voor het verhaal achter de cijfers. Voor erkenning van medewerkers en hun behoeften.

Over de auteurs
Dr. M.P.M. Huijben, director Kenniscentrum Bedrijfsvoering Berenschot en dr. J. Posseth, managing consultant Berenschot.  De dissertaties waarop dit artikel mede is gebaseerd, zijn: ‘Overhead Gewaardeerd’, RUG, 2011 en ‘Wat koop je ervoor?’ over ervaring met prestatiesturing bij de politie, Erasmusuniversiteit Rotterdam, 2010.