Leestijd: 4 minuten

Oh nee, een nieuwe managementgoeroe!

Waarom blijft men managementhypes gretig consumeren?

11 Reacties

Daar gaan we weer, het barst van de goeroes en managementboeken, leuk leesvoer maar verandert het gedrag niet. Ook sessies waarin in je eendimensionaal een verhaal aan moet horen of een saaie PowerPoint presentatie. Het werkt niet. De intrinsieke verandering, hoe klein ook, vind plaats door coaching van minimaal een half jaar. Dit op basis van het feed forward principe. Een mooi voorbeeld is de topcoach Marschall Goldsmith. Al het andere is onzin en window dressing. Daarnaast zijn trainingen, mits goed gegeven, ook waardevol. Resultaat bij 6 a 8 trainingen, op basis van Feed forward.
Gebruikmakend van theatertechnieken, psychodrama en rollenspelen. De balans tussen doen en theorie. Maar wie durft dit aan, het kan er zeer spannend aan toe gaan maar geeft prachtige resultaten. Ook kets de Vries maakt gebruik van deze technieken met de groten van het bedrijfsleven. Een Ceo van een multinational die een zelfportret moet tekenen en dat wordt in de groep besproken, fantastisch! En met groot succes.
Niet lullen maar poetsen, Doen!

Fijn geschreven artikel met een heldere en krachtige boodschap. Niemand wil echt door de bagger heen ploegen, liever doen we aan oppervlakkige stankbestrijding. En dat niet alleen. Worden we, bijvoorbeeld door de bekende crisis, met onze neus in de bagger gedrukt, dan gaat dat eveneens met veel gespartel gepaard.

Mijn voorstel aan een directieteam om eens thuis een heel weekend te reflecteren of hun probleem met de medewerkersparticipatie wel echt bestond en of er misschien niet een ander probleem onder lag, werd in verbijstering en lacherig ontvangen.

Nee, liever had men dat ik een oplossing zou presenteren. Toen dat feest niet doorging, werd een brainstorm geopperd om in 10 minuten – onder druk van het volgende agendapunt – tot een tijdelijke oplossing te komen.

Vervolgens ontstond bij een aantal alsnog de bereidwilligheid om het experiment aan te gaan, wat leidde tot een hilarische discussie tussen de voor- en tegenstanders van het simpele voorstel tot reflectie.

Een voorstel om eens eenmalig op een andere manier naar je problemen te kijken, dat was alles. Zo simpel en toch ook tegelijkertijd zo ontzettend lastig.

Hallo Herly, dank voor je reactie. Tsjaa ben het met je eens ;) zijn er specifieke methoden ed van Kets de Vries die ergens zijn terug te lezen?

Dank Branko voor het delen van je voor velen herkenbare voorbeeld. Ja jouw oplossing zag er waarschijnlijk uit als een pad van confrontatie. Mensen in hogere posities hebben meer te verliezen en helaas denken ze dat reflectie op eigen ontwikkelingskansen bijdraagt aan positioneel verlies. Op welke manier zou je dit probleem nog meer kunnen tackelen?

Groet Misha

Dag Mischa, of positieverlies in alle gevallen de reden is geweest om het voorstel tot reflectie te weigeren, vraag ik mij af. Het was bijvoorbeeld ook de grote onbekendheid met wat gevraagd werd.

De wijze waarop in deze specifieke situatie het inzicht is gekomen, was via een geheel andere route. Namelijk door een zogeheten ‘kitchen challenge’ te organiseren met de medewerkers. De film die daar van gemaakt is, gaf voor de directie het zicht op de werkelijke problematiek.

Dus, er zijn vele soorten interventies om in dit geval een directie, ondanks angst voor eventueel gezichts- of positieverlies, toch het zicht te geven op de werkelijke problematiek.

Veel lastiger is dat toen eenmaal zicht was op de problematiek de directie gelijk weer in de snelle oplossingen reflex schoot. In plaats van zichzelf wederom de tijd te gunnen om hierover in gesprek te gaan met elkaar, met medewerkers en met klanten. Laat staan te reflecteren over de uitkomsten van die gesprekken.

Wat in ieder geval altijd kan helpen om de boel te vertragen, te ontregelen of zelfs stil te zetten is uiteraard de juiste vragen te (durven) stellen. Ik ben in ieder geval erg benieuwd of jij zelf Mischa en de lezers van dit artikel nog leuke interventies hebben om ook door de rijsteberg heen te komen? Herly Wowor heeft hierboven al een mooie start gegeven.

Hallo Branko,
Ja er kan uiteraard van alles achter zitten waarom bepaalde reflexen en gewoonten weer de overhand nemen. Dat is de comfortzone. Het is lastig om zo interventies te noemen die in deze situatie zouden kunnen werken. Daarvoor ken ik de situatie niet. Wat ik wel weet is dat je directieleden, bestuurders, adviseurs moet helpen hun eigen comfortzones te verlaten. Er zitten vaak oorzaken en aannames achter bepaald gedrag die allang niet meer opgaan. Op het moment dat in de interactie mensen terugvallen in oude reflexen, zou ik een interveniëren op het interactie en procedure niveau. Dus, ik merk dat we terugvallen in een niet gewenste reflex, ik wil de vergadering opschorten om met directieleden te reflecteren op wat er gebeurt. Dan zijn dat individuele gesprekken met directieleden om even dieper te gaan wroeten in de aannames achter hun comfortzone. Zo’n interventie lukt niet, om de vergadering op te schorten, als je geen gezag/positie in de groep hebt. Als dat ontbreekt moet daar eerst aan gewerkt worden, dat heeft vaak te maken met de eigen comfortzone. De juiste vragen stellen is inderdaad zeer krachtig. Daarnaast bestaat ook de mogelijkheid om de onbedoelde consequenties van hun gedrag uit te vergroten, te visualiseren en te agenderen in zo’n zelfde directievergadering. Hartelijke groet, Misha

Leuk om nog eens de quote van Marcel Proust te lezen. Gebruikte die zelf al in m’n boek ‘Creatieve wisselwerking’ (2001). Er bestaat geen quick fix en dit schreef Ralp H. Kihlmann al in ‘Beyond the Quick Fix’ (1984). En elke methode is zo goed als z’n gebruiker of zoals George E.P. Box stelde: “Essentially, all models ar wrong, some are useful.”

Uw paragraaf over probleemoplossing deed mij glimlachen. Het zou ons al een heel eind verder helpen indien we vooreerst een gedeelde mening zouden vormen betreffende ‘het probleem’. Dit doe je bijvoorbeeld door in dialoog te gaan met allen die van ver of van dichtbij met het probleem te maken hebben en daarbij fase 1 Communicatie en fase 2 Appreciatie van het Cruciale Dialoog Model te gebruiken.

Let wel het Cruciale Dialoog Model is geen nieuwe hype en zal het ook nooit worden. Het steunt volledig op het natuurlijke leer- en transformatieproces Creatieve wisselwerking (Creative Interchange). En daar zit nu net de moeilijkheid; je dient dit proces dagelijks én van binnen uit te beleven en dat is knap lastig en helemaal anders dan steeds maar weer een andere goeroe achterna hollen. Ik ben nu onderhand zo’n kleine vijfentwintig jaar met Creatieve wisselwerking doende, dus kan je me gerust een ervaringsdeskundige noemen. Het voordeel van dit blijvend vasthouden aan dit levensproces is dat het mij mogelijk maakt de kwaliteit van de would be goeroes in te schatten.

M’n model, dat overigens ook steunt op het dialoogmodel van de Nederlandse Stichting dialoog, zorgt er overigens ook voor dat er niet lineair, maar eerder oscillerend naar een probleem gekeken wordt.

En u heeft groot gelijk, er wordt nog veel aan ‘jump to conclusion’ gedaan, en dit is heel wat minder lastig dan het beleven van het creatief wisselwerkingsproces en de toepassing ‘Cruciale dialogen’. Natuurlijk baart het ping pong gedrag zelden een duurzame oplossing. Theoretisch zou dit uiteraard kunnen, alleen heb ik het in + 45 jaar nog niet zien gebeuren. Om die te vinden dien je je mindset in vraag te stellen en te wijzigen, en dit leerde Einstein ons al. Z’n quote wordt te pas en te onpas gebruikt, edoch zelden van binnen uit beleefd. Dus niet kakelen maar eieren leggen…

Vier stappen en Zeven gewoontes die naar duurzaam succes/geluk leiden bestaan inderdaad niet. Wat wel bestaat is het Creatief wisselwerkingsproces dat naar succes en geluk leidt indien het continu en standvastig van binnenuit beleefd wordt, en dat is, nogmaals, verdomd lastig. Daardoor, zoals ik al jaren geleden voorspelde, zal Creative Interchange nooit een hype worden.
Creatively,
Johan

Het verhaal van Johan kan ik uit ervaring met hart en ziel onderstrepen en refereert ook aan de opmerking van Mischa aan het einde van het artikel. Een kwestie van samen en in jezelf onderzoeken, experimenteren, vallen en opstaan. Wat voor de meeste van ons veel lastiger is dan achter een guru aanlopen en/of pingpongen! :-)

Beste Branko

Je schrijft “Ik ben in ieder geval erg benieuwd of jij zelf Misha en de lezers van dit artikel nog leuke interventies hebben om ook door de rijsteberg heen te komen?”

Zie de column van Shirine: https://www.managementsite.nl/bedrijfsblindheid-kraken-zetten-ingesleten-patronen

Zo’n interventie lijkt mij wel passen bij jouw casus.

Beste Willem, dank voor de verwijzing naar het artikel van Shirine, dat al ik met veel plezier heb gelezen :-). De door mij aangehaalde klantervaring is al weer enige jaren terug. Ik kreeg echter fijne flashbacks door het artikel van Mischa.

We leven in een tijd waarin het lijkt alsof de korte termijnbevrediging het wint van de duurzame oplossing. Dat is een mindset die er langzaam maar zeker in is geslopen. Gezien de maatschappelijke ontwikkelingen begrijpelijk. En zeker van toepassing bij organisaties waar enige (werk)druk wordt ervaren. Als je dreigt te verdrinken grijp je alles wat je kan laten drijven. Slechts enkelen hebben het vermogen om rustig te blijven, naar de bodem te duiken en de stop uit het zwembad te trekken. De meesten houden liever vast aan zaken die van tijd tot tijd in het zwembad worden gegooid. Alles beter dan dat iemand je in je zwembroek ziet omdat er geen water meer is. Want dan blijft er over waar het echt om gaat. En dan zou het wel eens tegen kunnen vallen. Daarom bestaan er ook mensen die er stiekem steeds water bij blijven gooien:) Om te duiken heb je lef nodig. Of zoals jij dat zo mooi noemt Mischa, mentale paardenkracht. Investeer in de duikers in je organisatie. Train ze en maak ze sterker. Uiteindelijk zullen zij het verschil maken.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of