'De ware ontwikkelingsreis is geen speurtocht naar nieuwe landschappen, maar waarnemen met nieuwe ogen’ – Marcel Proust

Goeroes  en managementhypes komen en gaan. Het ene managementmodel volgt het andere in rap tempo op. Als we klaar zijn met kwaliteitsmanagement volgt Lean en voor je het weet zijn we ons business model aan het innoveren.

Er is niks mis met deze methoden en mensen, alleen de meeste managementgoeroes en hun modellen lossen vaak niet de echte problemen op. Er is geen quick fix. Er bestaat geen gemakkelijke weg die altijd soepel naar succes leidt. Wat in de ene situatie werkt, kan in een andere situatie desastreuze gevolgen hebben. Elke methode is zo goed als zijn gebruiker. Geen een managementmodel kan de mentale paardenkracht van je medewerker verslaan. Investeer in het laatste.

Dat weten we al lang, toch blijven we achter de laatste managementhypes aanrennen. Hoe kan dit?

Onze hunkering naar problemen en goedkeuring van anderen

De reden waarom we achter nieuwe managementhypes aanrennen is omdat we niet bezig willen zijn met “echte” problemen. We willen kort geïnspireerd en afgeleid worden maar niet echt onze problemen oplossen. Volwassen mensen kunnen aan hun problemen gehecht zijn, zoals kleine kinderen graag hun lolly vasthouden. We hebben problemen nodig om onze betekenis en relevantie in het leven te verhogen. Natuurlijk geen levensbedreigende problemen maar wel degene die ons een bepaalde status verschaffen. Een bekend voorbeeld is dit:

Ik wil dat de afdeling klantgerichter gaat functioneren.
Wat houd je tegen om te beginnen?

Ik zou wel willen, maar ik denk dat het een heel gedoe wordt
Oké, waarom kies je dan niet voor hoe het nu gaat?

Ik denk dat ik dat maar moet doen

De oplossing om het echte probleem op te lossen ziet er te moeilijk of eng uit. Je moet dan bijvoorbeeld de confrontatie aangaan met de non believers in je team of bestaande denk- en werkwijzen in twijfel trekken. Ook moeten de systemen en regels in organisaties kritisch bekeken worden. De vraag is of dat wat we elke dag doen, aansluit bij de bedoeling van onze organisatie. Voor Jeugdzorg is dat bijvoorbeeld; doen we dat wat het beste is voor het kind, elke dag weer?

Lineaire kijk op problemen

Problemen vragen of eisen onze aandacht omdat we ze zien als een discrepantie tussen hoe iets is en hoe het zou moeten zijn. Als we een afwijking waarnemen bestempelen we het als een ‘probleem’ en gaan aan de slag om het probleem op te lossen. We hebben daarmee gelijk het probleem gedefinieerd en een naam gegeven. Vanaf dit moment bestaat het probleem op een manier zoals deze door ons is vorm gegeven en benoemd.

Mijn observatie is dat mensen al een oplossing bedacht hebben (de nieuwste managementhype bijvoorbeeld) en daarbij een probleem vinden. Onze oplossingen bepalen dus de problemen die we hebben. Een goed voorbeeld is de vaak interne chaos aan interne informatiestromen en content. Om die te ordenen wordt een Content Management Systeem ingekocht, maar niet gekeken naar waarom er uberhaupt een chaos kon ontstaan. Dat is een gemiste kans.

We veroorzaken dus met onze oplossingen allerlei nieuwe problemen terwijl het het echte probleem blijft liggen. In het geval van het content management systeem onstaan er problemen rondom de wenselijkheid van nieuwe functionaliteit of meer hardware beschikbaarheid.

Pingpong

De manager van een afdeling binnen een grotere organisatie wil dat de afdeling zich beter en effectiever gaat verhouden in relaties tot de andere onderdelen van de organisatie. Hij geeft aan dat ze de afgelopen acht jaar aan het pingpongen zijn geweest met de verkeerde oplossingen. De nieuwe oplossing wordt geïmplementeerd, waarna men er na twee jaar achter komt dat die niet werkt en vervolgens wordt dit teruggedraaid. Het echte onderliggende probleem wordt niet aangeraakt, omdat het dan gaat om de performance van individuen en het gebrek aan strategische sturing van de top. Die oplossingsrichting is moeilijk en onzeker. Dan bedenkt men liever een nieuwe oplossing en wordt daar een probleem bij gezocht.

Geen vier stappen of zeven gewoonten

Er zijn geen zeven stappen naar het geluk of vier ideeën om succesvol te worden. Het zijn titels die het goed doen in de ranglijstjes, maar het zijn hoaxes. Toch blijft iedereen de managementhypes gretig consumeren. Groeien komt door leren niet door consumeren. De reden dat de one-size-fits all recepten niet werken, is dat geen enkele situatie hetzelfde is. Succes in een situatie betekent niet noodzakelijkerwijs succes in een andere situatie. Er zijn geen ‘geheimen’ die in een openbaring tot je komen als je kennis neemt van een nieuwe organisatiegoeroe. Elke dag worden toverstokjes aangeboden waarmee je de organisaties zogenaamd beter kan laten presteren. Er is echter maar één manier om iets te bereiken dat de moeite waard is. Dat is de weg van volharding en lef om gestaag te werken aan de echte problemen.

Misha de Sterke is auteur van het boek Oh nee, een goed idee– Hoe ook in jouw organisatie je idee tot resultaat kan leiden.