‘De ware ontwikkelingsreis is geen speurtocht naar nieuwe landschappen, maar waarnemen met nieuwe ogen’ – Marcel Proust

Goeroes  en managementhypes komen en gaan. Het ene managementmodel volgt het andere in rap tempo op. Als we klaar zijn met kwaliteitsmanagement volgt Lean en voor je het weet zijn we ons business model aan het innoveren.

Er is niks mis met deze methoden en mensen, alleen de meeste managementgoeroes en hun modellen lossen vaak niet de echte problemen op. Er is geen quick fix. Er bestaat geen gemakkelijke weg die altijd soepel naar succes leidt. Wat in de ene situatie werkt, kan in een andere situatie desastreuze gevolgen hebben. Elke methode is zo goed als zijn gebruiker. Geen een managementmodel kan de mentale paardenkracht van je medewerker verslaan. Investeer in het laatste.

Lees ook:

Doen wij wel aan alle hypes mee?

Dat weten we al lang, toch blijven we achter de laatste managementhypes aanrennen. Hoe kan dit?

Onze hunkering naar problemen en goedkeuring van anderen

De reden waarom we achter nieuwe managementhypes aanrennen is omdat we niet bezig willen zijn met “echte” problemen. We willen kort geïnspireerd en afgeleid worden maar niet echt onze problemen oplossen. Volwassen mensen kunnen aan hun problemen gehecht zijn, zoals kleine kinderen graag hun lolly vasthouden. We hebben problemen nodig om onze betekenis en relevantie in het leven te verhogen. Natuurlijk geen levensbedreigende problemen maar wel degene die ons een bepaalde status verschaffen. Een bekend voorbeeld is dit:

Ik wil dat de afdeling klantgerichter gaat functioneren.
Wat houd je tegen om te beginnen?

Ik zou wel willen, maar ik denk dat het een heel gedoe wordt
Oké, waarom kies je dan niet voor hoe het nu gaat?

Ik denk dat ik dat maar moet doen

De oplossing om het echte probleem op te lossen ziet er te moeilijk of eng uit. Je moet dan bijvoorbeeld de confrontatie aangaan met de non believers in je team of bestaande denk- en werkwijzen in twijfel trekken. Ook moeten de systemen en regels in organisaties kritisch bekeken worden. De vraag is of dat wat we elke dag doen, aansluit bij de bedoeling van onze organisatie. Voor Jeugdzorg is dat bijvoorbeeld; doen we dat wat het beste is voor het kind, elke dag weer?

Lineaire kijk op problemen

Problemen vragen of eisen onze aandacht omdat we ze zien als een discrepantie tussen hoe iets is en hoe het zou moeten zijn. Als we een afwijking waarnemen bestempelen we het als een ‘probleem’ en gaan aan de slag om het probleem op te lossen. We hebben daarmee gelijk het probleem gedefinieerd en een naam gegeven. Vanaf dit moment bestaat het probleem op een manier zoals deze door ons is vorm gegeven en benoemd.

Mijn observatie is dat mensen al een oplossing bedacht hebben (de nieuwste managementhype bijvoorbeeld) en daarbij een probleem vinden. Onze oplossingen bepalen dus de problemen die we hebben. Een goed voorbeeld is de vaak interne chaos aan interne informatiestromen en content. Om die te ordenen wordt een Content Management Systeem ingekocht, maar niet gekeken naar waarom er uberhaupt een chaos kon ontstaan. Dat is een gemiste kans.

We veroorzaken dus met onze oplossingen allerlei nieuwe problemen terwijl het het echte probleem blijft liggen. In het geval van het content management systeem onstaan er problemen rondom de wenselijkheid van nieuwe functionaliteit of meer hardware beschikbaarheid.

Pingpong

De manager van een afdeling binnen een grotere organisatie wil dat de afdeling zich beter en effectiever gaat verhouden in relaties tot de andere onderdelen van de organisatie. Hij geeft aan dat ze de afgelopen acht jaar aan het pingpongen zijn geweest met de verkeerde oplossingen. De nieuwe oplossing wordt geïmplementeerd, waarna men er na twee jaar achter komt dat die niet werkt en vervolgens wordt dit teruggedraaid. Het echte onderliggende probleem wordt niet aangeraakt, omdat het dan gaat om de performance van individuen en het gebrek aan strategische sturing van de top. Die oplossingsrichting is moeilijk en onzeker. Dan bedenkt men liever een nieuwe oplossing en wordt daar een probleem bij gezocht.

Geen vier stappen of zeven gewoonten

Er zijn geen zeven stappen naar het geluk of vier ideeën om succesvol te worden. Het zijn titels die het goed doen in de ranglijstjes, maar het zijn hoaxes. Toch blijft iedereen de managementhypes gretig consumeren. Groeien komt door leren niet door consumeren. De reden dat de one-size-fits all recepten niet werken, is dat geen enkele situatie hetzelfde is. Succes in een situatie betekent niet noodzakelijkerwijs succes in een andere situatie. Er zijn geen ‘geheimen’ die in een openbaring tot je komen als je kennis neemt van een nieuwe organisatiegoeroe. Elke dag worden toverstokjes aangeboden waarmee je de organisaties zogenaamd beter kan laten presteren. Er is echter maar één manier om iets te bereiken dat de moeite waard is. Dat is de weg van volharding en lef om gestaag te werken aan de echte problemen.

Misha de Sterke is auteur van het boek Oh nee, een goed idee– Hoe ook in jouw organisatie je idee tot resultaat kan leiden.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Daar gaan we weer, het barst van de goeroes en managementboeken, leuk leesvoer maar verandert het gedrag niet. Ook sessies waarin in je eendimensionaal een verhaal aan moet horen of een saaie PowerPoint presentatie. Het werkt niet. De intrinsieke verandering, hoe klein ook, vind plaats door coaching van minimaal een half jaar. Dit op basis van het feed forward principe. Een mooi voorbeeld is de topcoach Marschall Goldsmith. Al het andere is onzin en window dressing. Daarnaast zijn trainingen, mits goed gegeven, ook waardevol. Resultaat bij 6 a 8 trainingen, op basis van Feed forward.
Gebruikmakend van theatertechnieken, psychodrama en rollenspelen. De balans tussen doen en theorie. Maar wie durft dit aan, het kan er zeer spannend aan toe gaan maar geeft prachtige resultaten. Ook kets de Vries maakt gebruik van deze technieken met de groten van het bedrijfsleven. Een Ceo van een multinational die een zelfportret moet tekenen en dat wordt in de groep besproken, fantastisch! En met groot succes.
Niet lullen maar poetsen, Doen!

Fijn geschreven artikel met een heldere en krachtige boodschap. Niemand wil echt door de bagger heen ploegen, liever doen we aan oppervlakkige stankbestrijding. En dat niet alleen. Worden we, bijvoorbeeld door de bekende crisis, met onze neus in de bagger gedrukt, dan gaat dat eveneens met veel gespartel gepaard.

Mijn voorstel aan een directieteam om eens thuis een heel weekend te reflecteren of hun probleem met de medewerkersparticipatie wel echt bestond en of er misschien niet een ander probleem onder lag, werd in verbijstering en lacherig ontvangen.

Nee, liever had men dat ik een oplossing zou presenteren. Toen dat feest niet doorging, werd een brainstorm geopperd om in 10 minuten – onder druk van het volgende agendapunt – tot een tijdelijke oplossing te komen.

Vervolgens ontstond bij een aantal alsnog de bereidwilligheid om het experiment aan te gaan, wat leidde tot een hilarische discussie tussen de voor- en tegenstanders van het simpele voorstel tot reflectie.

Een voorstel om eens eenmalig op een andere manier naar je problemen te kijken, dat was alles. Zo simpel en toch ook tegelijkertijd zo ontzettend lastig.

Hallo Herly, dank voor je reactie. Tsjaa ben het met je eens ;) zijn er specifieke methoden ed van Kets de Vries die ergens zijn terug te lezen?

Dank Branko voor het delen van je voor velen herkenbare voorbeeld. Ja jouw oplossing zag er waarschijnlijk uit als een pad van confrontatie. Mensen in hogere posities hebben meer te verliezen en helaas denken ze dat reflectie op eigen ontwikkelingskansen bijdraagt aan positioneel verlies. Op welke manier zou je dit probleem nog meer kunnen tackelen?

Groet Misha

Dag Mischa, of positieverlies in alle gevallen de reden is geweest om het voorstel tot reflectie te weigeren, vraag ik mij af. Het was bijvoorbeeld ook de grote onbekendheid met wat gevraagd werd.

De wijze waarop in deze specifieke situatie het inzicht is gekomen, was via een geheel andere route. Namelijk door een zogeheten ‘kitchen challenge’ te organiseren met de medewerkers. De film die daar van gemaakt is, gaf voor de directie het zicht op de werkelijke problematiek.

Dus, er zijn vele soorten interventies om in dit geval een directie, ondanks angst voor eventueel gezichts- of positieverlies, toch het zicht te geven op de werkelijke problematiek.

Veel lastiger is dat toen eenmaal zicht was op de problematiek de directie gelijk weer in de snelle oplossingen reflex schoot. In plaats van zichzelf wederom de tijd te gunnen om hierover in gesprek te gaan met elkaar, met medewerkers en met klanten. Laat staan te reflecteren over de uitkomsten van die gesprekken.

Wat in ieder geval altijd kan helpen om de boel te vertragen, te ontregelen of zelfs stil te zetten is uiteraard de juiste vragen te (durven) stellen. Ik ben in ieder geval erg benieuwd of jij zelf Mischa en de lezers van dit artikel nog leuke interventies hebben om ook door de rijsteberg heen te komen? Herly Wowor heeft hierboven al een mooie start gegeven.

Hallo Branko,
Ja er kan uiteraard van alles achter zitten waarom bepaalde reflexen en gewoonten weer de overhand nemen. Dat is de comfortzone. Het is lastig om zo interventies te noemen die in deze situatie zouden kunnen werken. Daarvoor ken ik de situatie niet. Wat ik wel weet is dat je directieleden, bestuurders, adviseurs moet helpen hun eigen comfortzones te verlaten. Er zitten vaak oorzaken en aannames achter bepaald gedrag die allang niet meer opgaan. Op het moment dat in de interactie mensen terugvallen in oude reflexen, zou ik een interveniëren op het interactie en procedure niveau. Dus, ik merk dat we terugvallen in een niet gewenste reflex, ik wil de vergadering opschorten om met directieleden te reflecteren op wat er gebeurt. Dan zijn dat individuele gesprekken met directieleden om even dieper te gaan wroeten in de aannames achter hun comfortzone. Zo’n interventie lukt niet, om de vergadering op te schorten, als je geen gezag/positie in de groep hebt. Als dat ontbreekt moet daar eerst aan gewerkt worden, dat heeft vaak te maken met de eigen comfortzone. De juiste vragen stellen is inderdaad zeer krachtig. Daarnaast bestaat ook de mogelijkheid om de onbedoelde consequenties van hun gedrag uit te vergroten, te visualiseren en te agenderen in zo’n zelfde directievergadering. Hartelijke groet, Misha

Leuk om nog eens de quote van Marcel Proust te lezen. Gebruikte die zelf al in m’n boek ‘Creatieve wisselwerking’ (2001). Er bestaat geen quick fix en dit schreef Ralp H. Kihlmann al in ‘Beyond the Quick Fix’ (1984). En elke methode is zo goed als z’n gebruiker of zoals George E.P. Box stelde: “Essentially, all models ar wrong, some are useful.”

Uw paragraaf over probleemoplossing deed mij glimlachen. Het zou ons al een heel eind verder helpen indien we vooreerst een gedeelde mening zouden vormen betreffende ‘het probleem’. Dit doe je bijvoorbeeld door in dialoog te gaan met allen die van ver of van dichtbij met het probleem te maken hebben en daarbij fase 1 Communicatie en fase 2 Appreciatie van het Cruciale Dialoog Model te gebruiken.

Let wel het Cruciale Dialoog Model is geen nieuwe hype en zal het ook nooit worden. Het steunt volledig op het natuurlijke leer- en transformatieproces Creatieve wisselwerking (Creative Interchange). En daar zit nu net de moeilijkheid; je dient dit proces dagelijks én van binnen uit te beleven en dat is knap lastig en helemaal anders dan steeds maar weer een andere goeroe achterna hollen. Ik ben nu onderhand zo’n kleine vijfentwintig jaar met Creatieve wisselwerking doende, dus kan je me gerust een ervaringsdeskundige noemen. Het voordeel van dit blijvend vasthouden aan dit levensproces is dat het mij mogelijk maakt de kwaliteit van de would be goeroes in te schatten.

M’n model, dat overigens ook steunt op het dialoogmodel van de Nederlandse Stichting dialoog, zorgt er overigens ook voor dat er niet lineair, maar eerder oscillerend naar een probleem gekeken wordt.

En u heeft groot gelijk, er wordt nog veel aan ‘jump to conclusion’ gedaan, en dit is heel wat minder lastig dan het beleven van het creatief wisselwerkingsproces en de toepassing ‘Cruciale dialogen’. Natuurlijk baart het ping pong gedrag zelden een duurzame oplossing. Theoretisch zou dit uiteraard kunnen, alleen heb ik het in + 45 jaar nog niet zien gebeuren. Om die te vinden dien je je mindset in vraag te stellen en te wijzigen, en dit leerde Einstein ons al. Z’n quote wordt te pas en te onpas gebruikt, edoch zelden van binnen uit beleefd. Dus niet kakelen maar eieren leggen…

Vier stappen en Zeven gewoontes die naar duurzaam succes/geluk leiden bestaan inderdaad niet. Wat wel bestaat is het Creatief wisselwerkingsproces dat naar succes en geluk leidt indien het continu en standvastig van binnenuit beleefd wordt, en dat is, nogmaals, verdomd lastig. Daardoor, zoals ik al jaren geleden voorspelde, zal Creative Interchange nooit een hype worden.
Creatively,
Johan

Het verhaal van Johan kan ik uit ervaring met hart en ziel onderstrepen en refereert ook aan de opmerking van Mischa aan het einde van het artikel. Een kwestie van samen en in jezelf onderzoeken, experimenteren, vallen en opstaan. Wat voor de meeste van ons veel lastiger is dan achter een guru aanlopen en/of pingpongen! :-)

Beste Branko

Je schrijft “Ik ben in ieder geval erg benieuwd of jij zelf Misha en de lezers van dit artikel nog leuke interventies hebben om ook door de rijsteberg heen te komen?”

Zie de column van Shirine: https://www.managementsite.nl/bedrijfsblindheid-kraken-zetten-ingesleten-patronen

Zo’n interventie lijkt mij wel passen bij jouw casus.

Beste Willem, dank voor de verwijzing naar het artikel van Shirine, dat al ik met veel plezier heb gelezen :-). De door mij aangehaalde klantervaring is al weer enige jaren terug. Ik kreeg echter fijne flashbacks door het artikel van Mischa.

We leven in een tijd waarin het lijkt alsof de korte termijnbevrediging het wint van de duurzame oplossing. Dat is een mindset die er langzaam maar zeker in is geslopen. Gezien de maatschappelijke ontwikkelingen begrijpelijk. En zeker van toepassing bij organisaties waar enige (werk)druk wordt ervaren. Als je dreigt te verdrinken grijp je alles wat je kan laten drijven. Slechts enkelen hebben het vermogen om rustig te blijven, naar de bodem te duiken en de stop uit het zwembad te trekken. De meesten houden liever vast aan zaken die van tijd tot tijd in het zwembad worden gegooid. Alles beter dan dat iemand je in je zwembroek ziet omdat er geen water meer is. Want dan blijft er over waar het echt om gaat. En dan zou het wel eens tegen kunnen vallen. Daarom bestaan er ook mensen die er stiekem steeds water bij blijven gooien:) Om te duiken heb je lef nodig. Of zoals jij dat zo mooi noemt Mischa, mentale paardenkracht. Investeer in de duikers in je organisatie. Train ze en maak ze sterker. Uiteindelijk zullen zij het verschil maken.

Toon alle 11 reacties
x
x