Verandering moet! Maar chaos en weerstand zijn de baas

Verandering moet! De enige constante is verandering! Dat zal best, maar we zijn niet erg ingespeeld op deze constante. Naar schatting driekwart van de projecten op gebieden als kwaliteit, klantgerichtheid, herontwerp, de 'balanced score card', de lerende organisatie en empowerment, stagneert en verzandt. Traagheid, chaos en weerstanden blijken constant aanwezig. Kan dit doelmatiger en resultaatgerichter? Is verandering beter en sneller te koppelen aan concurrentievoordeel?

• concurrentievoordeel in historisch perspectief
• succes factor: Sturen op verantwoordelijkheid
• vier hefbomen
• commitment: een holle kreet?
• case: Bedrijfsmatiger werken
• conclusies: Vier stellingen en een voorbeeld

Concurrentievoordeel in historisch perspectief

Het Spaanse leger werd in de 16e eeuw schier onoverwinnelijk geacht: Geharde krijgers die in tal van veroveringen hun discipline en gevechtskracht bewezen hadden. Prins Maurits (1567-1625) werd de bevelhebber van een "bandeloze soldateska". Hoe kon hij partij geven? In de periode 1590-1600 voerde hij een aantal veranderingen door:

• De gangbare krijgersformatie in de 16e eeuw was de zogenaamde Spaanse Brigade: 50 man breed en even diep. Een carré helemaal opgevuld met manschappen. De meesten konden dus van hun piek niet eens gebruik maken. Hun functie bestond slechts in de morele en fysieke (door opdringen!) ruggesteun der eerste gelederen. Maurits wist door een ondiepe opstelling het rendement der beschikbare troepen zeer te vergroten. Deze verandering in slagorde vereiste belangrijke psychologische veranderingen. De vroegere steun der massa viel weg, kwetsbaarheid nam toe. Betere training en verscherpte disciplinering moesten leiden tot de benodigde grotere persoonlijke inzet en zelfvertrouwen.

• Het zelfvertrouwen werd o.a. versterkt door grondige opleiding. De basis van het gebruik van de musket werd een nauwkeurige 'arbeidsanalyse' van alle handgrepen. De aparte verrichtingen werden gerangschikt in reeksen van doelmatige handelingen. Hier werden speciale commando's voor ontwikkeld. Eindeloze oefening leidde tot zelfstandige en snelle uitvoering.

• Voor alles werden korte, duidelijke en vooral gestandaardiseerde commando's ingevoerd. Deze manier van commanderen vereiste stilte in de troep. Daarvoor was dit onbekend. Men moest niet alleen stil zijn, maar men moest zich ook leren opstellen op een vaste plaats in overzichtelijke gelederen en rotten. Daarvoor was het een bonte, krioelende bende.

Bij deze voorbeelden zien we een zich wederzijds versterkende wisselwerking van sterkere sturing en meer zelforganisatie. Deze wederzijdse versterking, consequent volgehouden over langere periodes van training, leidde tot een nog niet eerder bereikt niveau van slagkracht en beweeglijkheid. Dit overwicht culmineerde in de zege bij Nieuwpoort. De successen waren zo indrukwekkend dat bevelhebbers uit heel Europa in de 17e eeuw hier de kunst kwamen afkijken.

Succes factor: Sturen op verantwoordelijkheid

Bovenstaande voorbeelden laten  iets zien van een ontwikkeling die voor en na Maurits gestaag doorzette; in legerorganisaties en ook in latere industriële organisaties. Elders beschrijf ik meer gedetailleerd, van Wedgwood via Taylor tot in onze tijd, hoe de sturing van organisaties steeds verder evolueert. Ook hoe dit hand in hand gaat met het versterken van de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en units. Organisaties die hier een slag verder in zijn, putten hieruit een stevig voordeel.

In onze tijd wordt zelforganisatie afgedwongen op terreinen als ondernemerschap en medeverantwoordelijkheid voor resultaten. Men moet ook meer en meer de verantwoordelijkheid oppakken voor continue verbetering, blijven leren en innovatie. De wijze van sturing verandert, maar het blijft sturen. De afgelopen eeuwen is de sturing alleen maar dwingender geworden. Paradoxaal genoeg is de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers ook stelselmatig toegenomen. Je kan het ook zo formuleren: De eisen die aan de eigen verantwoordelijkheid gesteld worden blijken steeds zwaarder te worden.

Dit stelt eisen aan het organiseren en veranderen. Eisen die we maar al te vaak negeren. Organisaties zitten dan zodanig in elkaar dat juist onverantwoordelijk gedrag kansen krijgt. De aanpak van veranderingen leidt tot demotivatie, onbegrip en passief gedrag. Het komt er op neer dat moderne organisaties, waarin 'verandering een constante is', te lijden hebben onder gangbare manieren van organiseren en veranderen. Juist het gedraag dat in onze tijd beslissend is voor concurrentiekracht wordt ondermijnd.
Hoe dan wel? Na een korte aanloop volgen voorbeelden en cases die verduidelijken wat ik bedoel.

Vier hefbomen

Sturing moet vanuit de lijnorganisatie komen, te beginnen bij de top. Om de sturing te versterken zijn er vier nauw verbonden en elkaar versterkende elementen van sturing.

1. Focus: wees duidelijk over doelen en resultaten.
2. Regie: structureer veranderingen volgens het motto 'focus omlaag, acties omhoog'
3. Managementstijl: blijf mensen aanspreken op hun verantwoordelijkheid.
4. Organisatievisie: ontwikkel de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en units ook middels het organisatie ontwerp.

Dat sturing vanuit de top en vervolgens via de lijn belangrijk is wordt algemeen onderkend. In de managementliteratuur hebben we daar zelfs een aparte term voor bedacht 'commitment'. Moet er echt iets veranderen dan moet er 'commitment' zijn van de top en alle leidinggevenden moeten hierin gaan delen.

Commitment: een holle kreet?

< P>

Het blijkt in de praktijk keer op keer lastig 'commitment' te realiseren. Drie voorbeelden:

1. Directeur: "Onze organisatie moet klantgerichter functioneren? Kunt u een klantgerichtheidsproject opzetten en gaan leiden".
2. Manager van een werkmaatschappij: "Performance management is een topprioriteit voor de divisie maar wij deden al aan performance management. Trouwens, mijn baas vraagt me er verder nooit naar".
3. Directielid: "Ons E-commerce traject komt niet van de grond omdat ze erover blijven harrewarren".

Wat speelt hier? Verwarring en onmacht! Goede bedoelingen zijn er genoeg maar er echt naar handelen is een ander verhaal. Men heeft al meer dan genoeg aan het hoofd en sturing blijft uit. Soms is er ook de onmacht van adviseurs om dit te signaleren en te veranderen. Maister (1995) stelt dat consultants klanten moeten helpen kracht te ontwikkelen. Maister ziet dat als het hoogste niveau van toegevoegde waarde van adviseurs. Bestuurders zijn vaak helemaal niet gebaat met fraaie analyses, nieuwe managementconcepten of indrukwekkende stappenplannen. Ze weten allang wat er gebeuren moet maar ze komen er niet uit. Het is als met iemand die moet afslanken of ophouden met roken. Het gaat dan niet om nieuwe plannen maar om te doen wat men al lang weet. Eigenlijk praten we dan over het mobiliseren van emoties: vastberadenheid, concentratie, toewijding. Anders geformuleerd: de wil en de voortdurende aandacht om de gewenste verandering te realiseren.

Ook meer systematisch wordt soms 'commitment' snel om zeep geholpen. Ik doel op de manier waarop we verandering aanpakken. Men gaat met projectgroepen, coördinatoren en opleidingsprogramma's aan de gang. De lijnorganisatie laat het een beetje over zich komen. De regie komt los van de staande organisatie. En de overtuigende en vastberaden sturing vanuit de top (commitment moeten we dus eigenlijk zeggen) is niet erg zichtbaar. De volgende case laat zien hoe we vastlopen in weerstand en chaos ondanks alle goede bedoelingen en mooie plannen.

Case: Bedrijfsmatiger werken

Destijds was het IT-bedrijf nog in handen van de Overheid. Men moest op eigen benen leren staan, privatisering was het toverwoord. Het bedrijf moest marktconform gaan werken. De oude directeur werd met een gouden handdruk huiswaarts gestuurd, de rest van het management mocht blijven zitten.

Het IT-bedrijf bestaat nu uit ongeveer 120 professionele medewerkers die systemen installeren en ondersteunen. De nieuwe situatie eist dat acquisitie en resultaatverantwoordelijkheid de hoogste prioriteit krijgen. Het MT beseft dat daartoe veel aan de bedrijfsvoering moet worden veranderd. De kwaliteit van de te leveren diensten, de financiële bedrijfsvoering, de marketing en de organisatiestructuur van de onderneming, dit alles dient te worden verbeterd. Maar de discussies van het MT gaan het meest over de noodzakelijke cultuur-verandering. De medewerkers opereren te weinig zelfstandig en stellen zich te afhankelijk op van het management. Bij hen heerst een houding van 'ik doe wat me gevraagd wordt en daarmee is de kous af'. Ideeën voor verbetering komen van het management. De medewerkers zijn niet markt- en klantgericht.

Verbeteracties

Er wordt besloten een extern bureau in te schakelen. De directie huurt een adviesbureau in dat is gespecialiseerd in cultuurverandering. De voorgesprekken zijn aangenaam. Het adviesbureau begint met een tweedaagse training voor alle medewerkers, behalve de leden van het managementteam. Ondanks het aandringen van de directeur, heeft het MT te kennen gegeven niet te veel tijd kwijt te willen zijn met dit proces. 'Wij veranderen al en wij weten wat de bedoeling is.' Dwars door de organisatie heen worden de medewerkers in de tweedaagse training ingedeeld. Tijdens de training besteden de adviseurs aandacht aan het doorbreken van de bureaucratische cultuur, aan de organisatie van het werkproces en aan de nieuwe klantgerichte cultuur.

Ondanks hun wantrouwen gaan de medewerkers voortvarend aan de slag. Elke trainingsgroep formuleert een aantal verbeterpunten. In totaal komen zo'n 200 punten boven tafel. In eerste instantie schrikt het MT en reageert afwerend; het vertrouwen in het MT neemt daardoor af.

Om het vertrouwen te herstellen, wil het MT de medewerkers meer betrekken bij de veranderingen. Onder begeleiding van het adviesbureau worden zes 'verbeter'-projectteams dwars door de organisatie heen samengesteld en begeleid. De projectteams bedenken een reeks van verbeteracties en leggen deze vast in de vorm van verbeterplannen. Het MT ziet dit als een gunstige ontwikkeling.

Geklaag

De OR is zich met het verandertraject gaan bemoeien en heeft met behulp van een eigen adviseur een rapport uitgebracht. Dit rapport blijkt vernietigend: de aanbevelingen van de projectteams liggen nog in de bureaulades en van een positieve cultuurverandering, zoals door het MT gehoopt, blijkt nog geen sprake. Het geklaag over de top is alleen maar toegenomen. Het MT weet het nu ook niet meer.

Wat is er mis gegaan?

Een realistische case: Goede bedoelingen en tal van initiatieven maar waar is men in vredesnaam mee bezig? Wat is het focus? Is er een duidelijke regie? Cultuurverandering, trainingen, 200 verbeterpunten, 'verbeter'-projectteams, rapporten van adviesbureaus. Er gebeurt een boel, het oogt zelfs indrukwekkend maar de resultaten zijn gering.

"De discussies van het Management Team (MT) gaan het meest over de noodzakelijke cultuurverandering". Hier gaan we ontsporen. Cultuur wordt doel op zich. Terwijl verantwoordelijkheid voor resultaten, marktbewerking, acquisitie en klantgerichtheid de agenda moeten bepalen.

Enfin, er wordt een bureau ingehuurd dat gespecialiseerd is in cultuurverandering. De fouten stapelen zich vervolgens op: De leidinggevenden doen niet mee! Hoe bestaat het? Als zij het al zo goed weten waarom geven zij de opleiding dan zelf niet? Vrijblijvend gedrag wordt hiermee gestimuleerd.

At random worden de medewerkers in groepen getraind. Waarom niet bestaande teams met hun chefs? Liefst 200 verbeterpunten worden geïnventariseerd! Dit is maar makkelijk, om niet te zeggen onverantwoordelijk. Waar is de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers? Wordt zo niet de oude cultuur van kankeren op van alles en nog wat versterkt; met vervolgens een afhankelijke opstelling naar de top; en vervolgens weer klagen over de onbegrijpelijke maatregelen van de directie?

Alternatief

Duidelijk Focus

Middelen niet verwarren met doelen. Als het gaat om betere resultaten laat de onderdelen dan ook werken aan betere resultaten. Geef als MT een duidelijk focus voor resultaatverbetering. Vergroting van de klantgerichtheid en zicht op de resultaten per unit zijn een goed begin.

Regie

Laat ieder MT-lid ook duidelijk worden over hoe het focus in het eigen onderdeel aangepakt gaat worden. Geen training en opleiding van medewerkers uit diverse afdelingen. Wel korte werkconferenties, liefst op de werkplek, van bestaande teams met hun chefs om het eigen proces naar resultaatverbetering vorm te geven. Regelmatige voortgangsbijeenkomsten met alle chefs van een sector van het bedrijf passen ook in dit plaatje.

Managementstijl

Het verbeterproces stelt eisen aan de managementstijl, te beginnen bij het topteam. Elke manager moet met het eigen team concreet worden over verbetering van de klantgerichtheid. Het topteam moet er ook op toezien dat dit gebeurt en van de teams concrete acties vragen. Blijven mensen zich vrijblijvend opstellen, dan zullen ze door hun baas hierop aangesproken moeten worden.

Organisatievisie

De bovenstaande 3 punten hebben gemeenschappelijk dat medewerkers duidelijker aangesproken worden op hun verantwoordelijkheid om de resultaten van hun onderdeel te verbeteren. Hierbij past de vraag of het organisatieontwerp voldoende toegesneden is op resultaatverant-woordelijkheid. Hebben afdelingen bijvoorbeeld een helder beeld van hun afnemers. Het MT (niet een projectgroep) kan wellicht voortbouwen op een deel van de 200 punten om te komen tot een verbeterd organisatieontwerp dat onderdelen meer zicht verschaft op eigen klanten en resultaten.

De competenties waar het in deze case aanvankelijk op vast loopt zijn: zwakke sturing vanuit het MT en onvoldoende verantwoordelijkheid voor resultaten bij de afdelingen. Dit zijn de cultuurelementen die van kritisch belang zijn om het bedrijf te versterken. De 4 punten hierboven laten zien hoe deze competenties versterkt worden door de koppeling aan bedrijfsresultaten.

Conclusies: Vier stellingen en een voorbeeld

De strekking van dit betoog is: Voor belangrijke verandering is sturing nodig. Leidinggevenden moeten 'commitment' tonen, te beginnen bij de top. Welnu, hiermee heeft niemand moeite: "Dit wisten we al lang!" Vervolgens doet men onbedoeld van alles om sturing om zeep te helpen.

Ik wil afsluiten met een paar stellingen en nog een kort voorbeeld:

- Verbetering van resultaten loopt niet via een programma van onderzoek, stuur- en projectgroepen, maar via de normale werkorganisatie. Hoe meer er een beroep wordt gedaan op de normale werkorganisatie, hoe groter het effect op de verantwoordelijkheid en de initiatiefkracht van de lijnorganisatie. Daar zit de kneep om tot daadwerkelijke uitvoering te komen.

- Kijk uit met opleidingen ter verbetering van communicatie, managementstijl, klantgerichtheid en kwaliteit. Werkconferenties van bestaande teams gericht op verbetering van resultaten, zijn een beter middel.

- Laat het werken aan betere resultaten de organisatiecultuur meetrekken. 'Begin bij het eind!' Vraag de lijnorganisatie om betere resultaten.

- Verandering verpietert en verzandt zonder de emotionele krachten van concentratie, vastberadenheid en enthousiasme.

De stellingen bleken in de vorige case valkuilen die telkens focus en regie vanuit de lijn ondermijnden. De volgende case laat nog eens zien hoe deze valkuilen vermeden kunnen worden.

Case Klantgerichtheid versterken

In een onderdeel van Sara Lee/DE (750 medewerkers) worden alle leidinggevenden aan het werk gezet met vier vragen (1) wie zijn onze (interne) klanten? (2) op welke punten kunnen we scoren? (3) welke actie ondernemen we? (4) hoe maken we de resultaten zichtbaar? In het normale werkoverleg wordt er aan deze vier vragen gewerkt. Als de voortgang vastloopt is ondersteuning van bazen en teams beschikbaar. Soms gebeurt dit in de vorm van een korte werkconferentie. Om de drie maanden worden bijeenkomsten georganiseerd van alle leiding-gevenden om de vorderingen uit te wisselen. Met behulp van een simpel format maken alle eenheden hun voortgang zichtbaar. Na één jaar lopen er 150 verbeteracties. Voorbeelden: snellere doorlooptijd van opdrachten, sneller en beter reageren op klachten, betere interne beheersing van de werkstroom.

In deze casus is niet één projectgroep opgericht. De stuurgroep is het topteam. Onderzoek wordt verricht, door de afdelingen en teams zelf. Opleidingen zijn werkconferenties van bestaande teams. Elke baas is met het eigen team verantwoordelijk voor resultaten. Zaken op inter-unit niveau liggen op het bord van de desbetreffende hogere chef. Kortom: Niets gebeurt er buiten de lijnorganisatie om. Verbeteringen zijn direct gekoppeld aan de eigen werksituatie.

In de case zien we  hoe betere sturing én sterkere eigen verantwoordelijkheid een slag verder komen. Organisaties winnen aan kracht door strategische focus, een transparant organisatieontwerp en een regie en managementstijl waardoor medewerkers direct aangesproken worden.

Noten

Iterson, A. van. Vader, raadgever en beschermer: Petrus Regout en zijn arbeiders 1834-1870. Maastricht Universitaire Pers, 1992.

Maister D.H. "De nobele weg wint." Interview met David Maister door Jo Vincken en Jan de Vries, in Thema. Uitgave van Rijnconsult, 1995.

Mastenbroek, Willem. Verandermanagement. Holland Business Publications, 2004.