Channels

Als organisaties worden geanalyseerd als waren zij een kudde dieren in een vijandig leefomgeving, wordt het dilemma tussen het belang van de kudde en het belang van het individuele dier zichtbaar. Ofwel het organisatiebelang versus het belang van haar medewerkers. Hierbij is de vijandigheid bij een kudde dieren het gebrek aan eten en het gevaar gegeten te worden. De vijandige omgeving voor organisaties is de concurrentiestrijd met andere organisaties, de gunst van de klant en veranderende marktomstandigheden.

Om te kunnen overleven, benoemt Darwin het veel gebruikte adagium ´survival of the fittest’ als een van de essentiële vaardigheden. De ‘fittest’ is in deze niet de sterkste (of the fitste), maar diegene die zich het beste kan aanpassen aan de veranderende omstandigheden. Om als kudde de veranderingen te zien aankomen en zich hierop te kunnen aanpassen, was heterogeniteit een belangrijke vereiste. Voor voortplanting, maar ook voor de diverse rollen die in een groep aanwezig zijn.

Veel managementadviseurs die een afdeling analyseren gaan uit van dezelfde benadering: iedereen heeft een kleur, een nummer of een rol. In essentie kan een afdeling niet alleen uit leiders bestaan, maar ook niet alleen uit volgers. Een afdeling, kudde of organisatie met een heterogene samenstelling, is over het algemeen ‘sterker’ dan de homogene varianten.

Lees ook:

De blauwe kameleon

Ook een individu moet overleven, maar dan in een groep (lees: organisatie of afdeling). Hiervoor is het aanpassen aan deze groep een belangrijke vereiste. Waar het voor een bedrijf zinvol is om de man/vrouw verdeling (maar ook de verhouding autochtoon/allochtoon, politiek links/rechts, genoten opleidingen etc.) in balans te hebben, is dit op afdelingsniveau – vanuit menselijk oogpunt – niet eenvoudig te realiseren. Het beoordelen (dus het kunnen waarderen) van een ander is eenvoudiger als deze bekend is, dus lijkt op diegene die beoordeelt.

Als een bedrijf eigenschappen van een bureaucratie ontwikkelt (en dat zijn de meeste grote organisaties), dan trekt dit bureaucraten aan. De ondernemende typen zullen of gefrustreerd raken door de procedures of negatief beoordeeld worden omdat de bureaucraat de ondernemende collega niet (her)kent. Een andere mogelijkheid is dat de ondernemende collega zich aanpast en bureaucraat wordt.

Het eindresultaat is dat geleidelijk een homogene cultuur ontstaat binnen de afdelingen en uiteindelijk binnen de hele organisatie. Dit proces wordt vanuit Control en P&O bespoedigd omdat zij werken met gestandaardiseerde systemen. Denk hierbij aan als voorbeeld een uniforme salarissystematiek (een niet onbelangrijk onderdeel van de mogelijkheden om te waarderen). Daarnaast streeft P&O naar een leidende bedrijfscultuur. Hetgeen overigens belangrijk is om werknemers zich te laten kunnen identificeren met de organisatie waarvoor zij werken.

Vanuit Darwinistisch oogpunt zal homogeniteit binnen organisaties (of wellicht zelfs binnen een bedrijfstak) uiteindelijk niet duurzaam zijn. Homogeniteit betreft in deze niet alleen de samenstelling van de groep, maar ook in ‘universele’ waarheden en dogma’s binnen een bedrijf(stak).

Er zijn diverse voorbeelden:

  • Een grote bank die uiteindelijk werd opgesplitst kreeg gaandeweg een homogene Angelsaksische bedrijfscultuur, waarbij (lastige) andersdenkenden verdwenen. De achtergrond van het hogere echelon was homogeen, in de volksmond ook wel het ‘Old Boys Network’ genoemd.
  • Binnen de (bank)wereld in het algemeen was ook een homogene waarheid ontstaan waarbij marktwerking zo min mogelijk moest worden verstoord. Uiteindelijk bleek deze bank, maar later vele anderen, niet in staat om de veranderende marktomstandigheden 1) te zien aankomen, 2) erop te anticiperen en 3) wellicht door haar homogeniteit deze te hebben veroorzaakt.
  • Ook de vakbonden, jarenlang opererend in een verzuilde markt (is een veilige leefomgeving!), kampen met het Darwinistisch dilemma voor organisaties. Haar medewerkers zijn gemiddeld genomen politiek gezien links en pretenderen idealistisch te zijn. Andersdenkenden, (lastige) kaderleden verdwijnen uit de organisatie. De universele dogma’s (werknemer als zwakke partij t.o.v. de werkgevers, collectieve benadering prevaleert boven individuele oplossingen) botsen uiteindelijk met de veranderende ‘markt’: De concurrentie om de leden, de strijd met de werkgevers, maar met name de belangrijkste ontwikkeling: de individualisering, de kloof tussen jong en oud en de afbraak van de instituties. Ontwikkelingen waar de vakbonden niet of te laat op hebben ingespeeld.

Mogelijk had een uitwisselingsprogramma tussen banken en vakbonden beide kunnen verbeteren. Een les Angelsaksische werkelijkheid zal de vakbonden wellicht verder helpen. En mogelijk worden de banken zich meer bewust van hun maatschappelijke functie als zij de Internationale kunnen meezingen.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x