De column van John van der Borg (zie link) triggerde mij om gedachten die ook ik over Moeder Natuur als leermeester heb maar eens uit te schrijven.
Rolverdeling
Bij kraanvogels vliegt vogel met de beste conditie van het moment voorop. De anderen “surfen” in de slipstream. In de natuur worden rollen en vaardigheden vaak genetisch overgedragen. Ben je mier? Dan wordt je geboren als verkenner, soldaat of transporteur. Niks leren, niks identiteitscrisis, niks carrièrebreuk. Ook bij andere diersoorten treffen we dit aan: bijen, thermieten, wespen etc.
Competenties
Een school van duizenden vissen kan binnen een tel de meest complexe vormen aannemen. De wijze van communiceren is onderwerp van studie. Neem kakkerlakken: een van de oudste levensvormen op aarde. Voor zover bekend zijn er geen grote verschillen tussen miljoenen jaren geleden en nu. Specialiteit: ruimtelijk inzicht (probeer er maar eens een te vangen tussen potjes, zakjes etc.). Alles schijnt zich af te spelen zonder management & control, maar wel volgens strakke en behoorlijk intelligente patronen die ook nog eens hoogst efficiënt blijken zijn.
Hoe werkt het?
Het geheim van deze schijnbaar moeiteloze samenwerking is zelforganisatie en . . . handelen in het belang van de groep. Zolang een dier het collectief belang dient, is het voortbestaan binnen de groep verzekerd. Zo niet, dan wordt het dier verstoten, meestal met de dood tot gevolg. Tot zover dingen die min-of-meer genetisch vast liggen. How about learning?
Social learning
Bijna alle vormen van leren zijn kopieergedrag en zelforganisatie. Dat is bij alle levende wezens zo. Naast voordelen heeft dit ook nadelen. Ook de “kronkels” van de opvoeders worden gecopieerd. Stuur die nieuwe verkoper op pad met die ouwe rot in het vak en hij is voor eens en voor altijd verpest. Na enkele dagen weet hij alle fijne kneepjes, shortcuts en sluiproutes door de organisatie.
Mens: de “hogere intelligentie”?
Maar wat doen wij mensen? Wij willen meer verdienen dan onze buurman. Méér dan noodzakelijk is voor ons bestaan. Een enkeling die opvalt door zijn / haar altruïstische bijdrage aan de groep verklaren we heilig (Moeder Theresa).
Een dier dat handelt uit eigenbelang wordt tot de orde geroepen door de leider, opgevroten en-of verstoten. Mensen niet: die gaan in de ziektewet of in de bijstand.
Moeder Natuur: Trial & “Error”
Moeder natuur doet af en toe iets wat wij mensen “een foutje” noemen. Daar heeft ze een buitengewoon intelligente reden voor: Diversiteit. Door random uit te proberen zullen er steeds een of meerdere varianten van een soort bestaan die een kosmische ramp, ijstijd of supermeteoor inslag kunnen overleven. Vaak weten we niet eens wie de “schuldige” is; de mens of Mother Nature (denk aan het Softenon schandaal rond 1960).
Door het verlangen van de mens om “de realiteit” naar zijn hand te zetten werden Plato’s schaduwen op de muur vervangen door de prikklok. De prikklok door competentiemanagement en competentiemanagement door taakstellende output. Hey, da’s terug naar af. Stukloon kenden we al een tijdje.
Leren, beslissen, sturen
Wie zijn hand brandt maakt niet eerst een analyse van het probleem, maar trekt z’n hand terug. Die “beslissing” (reflex) wordt “ergens” in het zenuwstelsel gemaakt en niet in de hersenen. Een natuurlijke vorm van delegeren. In productieomgevingen copieren we dat: een klep in een fabricageproces wordt bestuurd door een Programmable Logic Controller (PLC) liefst dicht bij de klep en niet door software ergens op een mainframe.
Dat “naar beneden brengen” van beslissingen noemen we Local Quality. Voorbeelden?
• Klipschhorn (luidsprekers): eindprodukt staat vast, man-uren niet. Elke medewerker werkt in zijn eigen tempo. Je kan een stel speakers van Jan, Piet of Klaas bestellen.
• Franchising: bedrijven als Ikea, Blokker of Siemens kennen “locaal assortiment”
• Mediamarkt: prijzen worden locaal door de filiaalhouder vastgesteld
• Distributie: per land kan directe of indirecte verkoop anders zijn
• Promotie: afstemming op locale normen en waarden
Externe impulsen en organisatie
Impulsen uit de markt leiden tot kortere / snellere productcycli, heterogenere product portfolio´s en zullen andere eisen stellen aan een meer projectachtige (adhoc) georienteerde orgnisatievormen. Dat vraagt om organisatie die in staat is de snelle veranderingen te kunnen ondersteunen. Besluitvorming zal steeds meer naar onderen worden gedelegeerd met bijbehorende handelingsbevoegdheid. Dat zal andere eisen stellen aan zowel medewerkers als management. Medewerkers moeten meer nadenken en worden steeds meer eindverantwoordelijk. Dat betekent zwaardere eisen aan samenwerkingsvaardigheden en snel schakelen..
Management competenties
Managers zullen moeten leren “loslaten” en leren leven met minder controle en meer onzekerheid. Accenten zullen verschuiven. Die nieuwe manager wordt veel meer een facilitator en coach. Een soort procesfalitator. Zijn strepen hebben dan niet meer een “verticale” betekenis, maar een horizontale. Een streep (of kleurtje?) per competentiegebied. Bijvoorbeeld geel voor HRM, blauw voor techniek en rood voor marketing, om maar eens wat te noemen. Voila: De manager als bonte dwarsgestreepte kever.
In feite komt het neer op een meer volwassen vorm van met elkaar omgaan tussen medewerkers onderling enerzijds en verschillende niveau’s anderszijds. Voor zover die niveau-indeling nog enige functie heeft dan.
Ik ben benieuwd of er lezers zijn met ideeën over die organisatie van de toekomst.
Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent
www.changeenhancement.nl
Gerelateerde artikelen
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Maar hoe dan ook, blijf wel zorgvuldig te werk gaan in het vergelijk. Te vaak is de natuur misbruikt om gedrag van mensen / ideologieen goed te keuren: " in de natuur gaat het ook zo, dus is het goed". M.i. is daarmee voorzichtigheid geboden.
Wat natuurlijk so wie so moet gebeuren is zorgen voor juiste feitenkennis.Tav de info over bijen hierbij een correctie.
Bijen vervullen naar mate hun leven verstrijkt ( duurt ongeveer 6 weken in lente/zomer ) een steeds wisselende rol: nieuwe raten bouwen, de nectar indikken, de koningin voeden, omgeving verkennen, nectar en stuifmeel halen. Een wisseling van functies die je kunt beschrijven als : " van binnen naar buiten".( ben enige jaren imker geweest). Om bij deze dieren te blijven: de darren ( de manlijke bij ) worden in september door de bijen doodgemaakt. Reden: niet meer nuttig, ze doen dan helemaal niets ( darren maar wat rond ) willen wel mee-eten. Wat ze wel moesten doen is de jonge koninginnen bevruchten.... en dat is in september gepiept, dus weg met die kerels! Dat toch maar niet overnemen lijkt mij.
Hoe werkt de samenhang in een bijenvolk: via een hormoon dat de koningin voortdurend afscheidt. Is de koningin dood dat valt dat weg en....volk sterft uit.
Tot zover mijn reactie met als kern: werk zorgvuldig.
Dank voor je deskundige reactie. Je hebt gelijk: nauwkeurigheid is niet mijn grootste deugd. Dat gaat vaak zo: in de grote lijnen gaat het detail verloren.
Maar ik heb je goede raad direct opgevolgd en je reactie nauwkeurig bestudeerd.
Het voorbeeld dat je geeft van de darren IS al overgenomen. Als je “september” vervangt door “economische dalperiode” (of crisis) en “darren” door “misbare medewerkers”, dan doen we precies hetzelfde als de bijen.
Groet,
Jos Steynebrugh
De term holon werd voor het eerst gebruikt door Arthur Koestler in zijn boek uit 1967 "The Ghost in the Machine" (nog steeds de moeite van het lezen waard). Het begrip werd verder ontwikkeld door Ken Wilbur in de jaren 90. Het idee is dat alles dat we kunnen waarnemen of in onze gedachten kunnen beschouwen (dingen, mensen, organisaties, structuren, ideeën, etc. etc.) een duaal karakter heeft: alles is zowel een geheel van delen als onderdeel van een groter geheel.
Zo'n geheel-deel wordt een holon genoemd (Het Griekse holos betekent geheel en de Griekse uitgang -on betekend deel). Beschouwen we het holon als een geheel, dan heeft het een identiteit en een handelingsvrijheid. Beschouwen we het als een deel van een groter geheel, dan heeft het te maken met de grenzen en belangen van het grotere geheel. Dit gaat eindeloos naar boven en beneden door: een mens bestaat uit organen, die weer uit cellen, enz. Daarnaast maakt de mens deel uit van een gezin en dat gezin weer van een familie. Of de mens woont in een straat die weer in een wijk ligt in een stad enz. En de mens werkt in een team in een afdeling in een organisatie in een branche enz.
Als je nu even het team als holon beschouwt en de mensen in dat team als samenstellende delen, dan is het niet de bedoeling dat alle delen van het holon hetzelfde zijn. Evenzo is het in een afdeling niet de bedoeling dat alle teams hetzelfde zijn. Hoe zorg je dan toch voor samenwerking? Hier lijkt een paradox te ontstaan tussen samenwerking en eigenheid. Een analogie met een niveau lager maakt dit duidelijk. De mens bestaat uit organen. Als nu alle organen er bijvoorbeeld naar zouden streven om net zo te zijn als het hart (want dat is toch wel zo'n prachtig en belangrijk orgaan, zo willen we allemaal wel zijn), zou het lichaam niet functioneren. Het lichaam functioneert juist bij de gratie van het feit dat alle delen verschillend zijn en hun eigen rol en karakter hebben. Bij die eigen rol hoort eigen beslissingsruimte en informatie. Onze nieren beslissen zelfstandig welke stoffen uit het bloed worden gefilterd. Ons hart bekijkt welke inspanning van ons lichaam wordt gevraagd en gaat sneller of langzamer kloppen. Al die zelfstandige beslissingen hoeven wij gelukkig niet bewust te besturen. Tegelijk werken al die delen wel samen. Het is dus geen discussie tussen òf eigenheid òf samenwerking, maar èn eigenheid èn samenwerking. Men bereikt juist een betere samenwerking door eigenheid.
Door mensen in organisaties met het model van het holon te laten spelen en elk holon zowel van binnen als van buiten te laten bekijken, wordt het vaak gemakkelijker om constructief na te denken over verantwoordelijkheden, informatie en beslissingsruimte. Meestal komt dan ook vrij snel het onderwerp feedback aan de orde als noodzakelijk informatie- en sturingsmechanisme. Maar dat voert te ver om daar nu ook nog op in te gaan.
De grootste hobbel die ik tegenkom in het werken met het lager leggen van verantwoordelijkheden, informatie en beslissingsruimte in organisaties is het mensbeeld dat managers hebben. Vertrouw je de mensen in je organisatie net zoals de organen in je eigen lichaam? Hoe kijk je tegen de motivatie en kennis van je mensen aan? Zullen ze de juiste dingen gaan doen als ze de ruimte krijgen? Het is hierdoor vaak een angstige sprong in het diepe om er echt mee te gaan werken. Meestal probeer ik er kleine sprongetjes van te maken. Het holon helpt daarbij en omdat het nog niet zo bekend is, wilde ik het hier even toelichten.
Hartelijke groet,
Koos de Heer
Ik ben erg blij met je reactie. Dit is wat ik bedoelde, maar ik ben geen bioloog of natuurdeskundige. Vaak schrijf ik vanuit "gutfeeling" en merk dan aan de reacties vanuit vaak héél verschillende invalshoeken of er "vlees aan zit of niet". Vaak krijg ik ook kritiek in de zin van "Ja, makkelijk, je gooit iets in de groep en dan kan je afwachten wat er gebeurt, lekker makkelijk".
Ik zie dat anders. Het mooie in (samen)werken met mensen vanuit totaal verschillende opvattingen, disciplines, culturen is juist die pluriformiteit die niet zelden tot volstrekt nieuwe inzichten of ideën leiden.
Dank voor je moeite: je hebt er tijd in gestoken.
Groet,
Jos Steynebrugh