Channels

Zakelijke dienstverleners opereren in een competitieve markt. Zeker in dienstverlenersland Nederland zijn er voor u altijd wel alternatieven te vinden. Daarom is het ook en vooral voor zakelijke dienstverleners lonend om na te denken over de wijze waarop zij zich van anderen willen onderscheiden. In deel 1 van dit artikel bespreek ik, aan hand van de concurrentiestrategie van accountantskantoren, het strategisch niveau van concurrentie. Deel twee zal ingaan op de vraag hoe aan die concurrentiestrategie handen en voeten kan worden gegeven. We sluiten elk artikel af met vijf eenvoudige stappen, waarmee de concurrentiestrategie en aanpak worden aangescherpt.

Inleiding

Tot voor kort was concurrentie geen beschaafd woord in accountantskringen, maar recentelijk heeft de beroepsvereniging de teugels laten vieren. Accountantskantoren mogen nu actief de markt op en gebruiken deze nieuwe vrijheid. U ontvangt daarom mailings, u ziet grote billboards langs de snelweg, of u hoort radiocommercials. Reden genoeg om de concurrentieaanpak van verschillende accountantskantoren eens aan een nader onderzoek te onderwerpen.

Lees ook:

Succes in de advocatuur

Het onderzoek is uitgevoerd door bij vijf accountantskantoren diepte-interviews te houden met vennoten en medewerkers. Van deze kantoren is er één een groot landelijk actief kantoor, twee zijn middengrote regionaal actieve kantoren met meerdere vestigingen en twee zijn kleinere kantoren, met één vestiging. In aanvulling op de interviews is een enquête uitgevoerd onder klanten van accountantskantoren, waarbij is gevraagd wat zij nu eigenlijk belangrijk vinden en hoe zij hun huidige kantoor beoordelen. Voor een volledig rapport kunt u mij een mailtje zenden, dan stuur ik dat toe.

Grijze muizen

Het onderzoek leidde tot een opmerkelijke conclusie. Accountants concurreren allemaal op de zelfde manier. Uw accountant zal u vertellen dat zijn bureau ten opzichte van de grotere kantoren meer persoonlijke aandacht heeft en nog tegen een gunstiger tarief ook. Ten opzichte van kleinere goedkopere kantoren biedt hij u veel meer vakkennis. Dat is zo onderscheidend als een grijze stip op een grijs doek en het is een redenering vanuit het aanbod van de accountant. Het is kennelijk aan de cliënt zelf om te verzinnen wat hij daar allemaal aan heeft.

Als klap op de vuurpijl blijkt uit onderzoek onder die cliënten dat de accountant deze claims vaak ook nog slecht waarmaakt. Het is tekenend dat accountants in barre tijden overgaan tot prijsdumping als concurrentiestrategie. Op het eerste gezicht lijkt dat voor de klanten misschien interessant, maar het moet natuurlijk wel een keer worden terugverdiend.

Een geruststellende gedachte is dat, zolang andere accountantskantoren de zelfde grijze aanpak hanteren, de schade nog gering is. Als enkele accountantskantoren echt leren concurreren, dan wordt het voor de grijze muizen wel een stuk lastiger.

Een bijzondere branche

Voor een deel ligt het onhandige concurreren van accountantskantoren besloten in de specifieke aard van hun dienst. Verplichte controles roepen geen sterke koopimpulsen op die kunnen worden gemanipuleerd. De regelgeving is strikt en gericht op het in stand houden van de onkreukbaarheid van het oordeel. Na verschillende schandalen is de tendens dat deze regels alleen maar strikter zullen worden. Dat belemmert de accountant om in de inhoud van zijn werk al te klantgericht te denken.

Dit zijn niet de enige redenen. Uit mijn onderzoek blijken andere factoren een minstens even grote rol te spelen. Accountants zijn technici die hun bedrijf runnen. Het enthousiasme voor de mooie constructie of fraaie jaarrekening wordt dan ongemerkt belangrijker dan de vraag wat de cliënt daar nu aan heeft. Een andere factor is de gangbare maatschapsstructuur binnen de kantoren. In een maatschap moeten meerdere vennoten de essentiële besluiten samen in redelijke consensus nemen. Dit leidt eerder tot ‘middle of the road’ besluiten dan tot creatieve oplossingen.

De cliënten

Om als accountantskantoor succesvol te concurreren is het belangrijk om als kantoor een duidelijk concurrentie-voordeel kunnen claimen. De essentie van concurrentie is dat men zich van de concurrenten onderscheidt. Bijvoorbeeld door excellente service te bieden, door de markt van de cliënt door en door te kennen, door de beste of meest vernieuwende kennis te gebruiken, of door de goedkoopste te zijn. Dat werkt alleen als men ook die klanten bereikt, die daar juist belang aan hechten en als die klanten de gewenste eigenschappen in de dienstverlening herkennen.

Easy does IT?

Veel cliënten zien het samenstellings- en controlewerk dat de accountant voor hen uitvoert vooral als een noodzakelijk kwaad. Als de diensten goedkoper zouden kunnen, zou deze groep daar zeker belangstelling voor hebben. De diensten goedkoper aanbieden lijkt een eenvoudige strategie. De lagere prijs mag echter niet ten koste gaan van het rendement. Het kantoor moet om de kosten goed te beheersen de bedrijfs¬processen zodanig optimaliseren dat er een goed geoliede dienstenfabriek ontstaat.

Door IT trends als XBRL wordt het bijvoorbeeld mogelijk dat de cliënten hun administratie on-line op de server van het kantoor voeren, zodat het kantoor veel van de diensten kan automatiseren. Hierdoor krijgt het kantoor en passant nog een ander concurrentie¬voordeel in de schoot geworpen, het wordt voor de cliënt minder makkelijk om van kantoor te switchen.

Zo’n EasyAccountant, die zich sterk profileert met simpele diensten tegen lage prijzen, dwingt zijn concurrenten om goed aan te geven waarom de cliënt meer zou willen betalen Daarmee zet hij de bedrijfstak flink onder druk.

Bij het bedenken van een claim die verder gaat dan wat elk kantoor beweert, wordt één belangrijke kennisbron door de accountants systematisch genegeerd. Verrassend genoeg is dat de cliënt, ondanks de algemeen geuite bewering dat deze zo centraal staat. De accountants uit het onderzoek doen niet serieus hun best om te achterhalen wat de klant tevreden maakt en wat misschien beter zou moeten. Met een evaluatieformuliertje of af en toe een vraag tussen neus en lippen door lukt het niet om daar achter te komen.

De cliënten uit het onderzoek weten wel wat zij belangrijk vinden. Hun tevredenheid wordt bepaald door de kwaliteit van de diensten, de prijs en de servicekwaliteit. In de professionele dienstverlening bepaalt de kwaliteit van de professional de kwaliteit van de dienst. Het is voor de meeste klanten lastig om de echte kwaliteit van de diensten in te schatten. Deze concurrentiefactor heeft daarom vooral waarde wanneer de klanten van het kantoor zelf ook veel financiële deskundigheid in huis hebben.

De prijs is voor veel cliënten een belangrijke factor. Er is in de markt zeker ruimte om op prijs te gaan concurreren. Dat kan echter alleen winstgevend zijn als de hele kostenstructuur en aanpak van het kantoor daar ook echt op is gericht. Een hogere prijs moet worden gerechtvaardigd door de waarde van de geleverde prestatie. Een van de accountants uit het onderzoek verwoordde goed dat onvrede over de prijs eigenlijk betekent dat “we niet in staat zijn onze missie te realiseren: waarde toevoegen door goede kennis van de klant”.

Excellente service

De kwaliteit van de dienstverlening wordt in de accountancy bepaald door vier factoren, die in de figuur zijn weergegeven.

Van deze factoren vinden klanten betrouwbaarheid het belangrijkst. Omdat vrijwel alle klanten tevreden zijn over de betrouwbaarheid van hun accountant, is dat geen onderscheidende factor. Betrouwbaarheid is een minimale voorwaarde.

Accountants kunnen zich wel onderscheiden in de mate waarin zij de situatie en de markt van hun klant begrijpen en dit begrip weten te verwerken in adequate adviezen en diensten. Kantoren die zich richten op een specifieke markt, bijvoorbeeld de agrarische sector, zorgsector of semi-overheid, blijken op dit aspect concurrerend te zijn. Daartoe moet het kantoor aan de klant kunnen uitleggen waarom hij voordeel heeft bij deze specialisatie. Wordt zijn omzet hoger, dalen zijn kosten, worden er risico’s vermeden? Als een kantoor de klant echt kent en op klantbegrip concurreert, kan het deze vragen beantwoorden.

Kleur door specialisatie

Een van de kantoren uit het onderzoek richt zich op een specifieke doelgroep. U kent het kantoor waarschijnlijk niet, maar binnen haar markt heeft het kantoor een grote bekendheid en een uitstekende reputatie. Voor deze strategie is het natuurlijk wel essentieel dat de cliënten er voordeel van hebben dat het kantoor zich specialiseert. In de betreffende branche zijn er dan ook veel specifieke regels en richtlijnen, die een sterke weerslag hebben op het werk van de accountant. Specialisatie loont daarom voor de cliënt, de extra kennis en ervaring van de accountant vermindert het risico.

Omdat het kantoor zich heeft gespecialiseerd, trekt het medewerkers die bij een zekere betrokkenheid hebben bij de branche. Het kantoor neemt zo voldoende over van de cultuur van de branche om de ‘taal te spreken’. Toch behoudt het met de professionele distantie van de accountant wel voldoende afstand om opbouwende kritiek te kunnen leveren.
Dit is voorbeeld van rendabel kleur kiezen. De cliënt herkent de voordelen van de specialisatie en het kantoor wordt niet ingeruild voor om het even welke concurrent.

Uit het onderzoek kwam de trend naar voren dat kantoren hun acquisitie-inspanning concentreren op bepaalde branches. Bij veel kantoren was dat de automotive sector. De kantoren maken deze keuze op basis van het bestaande klantenbestand. Op zich kan dat tot concurrentievoordeel leiden, mits de klanten ook daadwerkelijk toegevoegde waarde ervaren van deze specialisatie. Bij notoir ingewikkelde sectoren als de zorg en de semi-overheid is dat sneller het geval dan in een branche die weinig specifieke accountancyknelpunten heeft.

Voorspelbaarheid is ook een potentiële onderscheidende factor. Een accountant is voorspelbaar als hij vooraf helder afspreekt wat hij zal doen en dit vervolgens ook realiseert. Vooral op het gebied van facturering is hier voor de accountants volgens de klanten nog een wereld te winnen. De cliënten willen best voor hun accountant betalen, maar hebben te vaak de indruk dat diensten ook ongevraagd worden geleverd en gefactureerd. Met betrekking tot de servicegerichtheid zien cliënten vooral verbetermogelijkheden in de snelheid en tijdigheid van adviezen en diensten en de bereikbaarheid van de accountant.

Kleur kiezen

De klant biedt voldoende aanknopingspunten voor een effectieve concurrentiestrategie. Accountantskantoren zouden er daarom baat bij hebben om hier beter over na te denken, er eens met hun klanten over te praten, en duidelijker te kiezen voor een onderscheidende kleurrijke propositie. Een goede concurrentiestrategie helpt de vennoten om binnen het kantoor de focus te houden op die aspecten die de cliënt in het kantoor waardeert.

Niet alleen om klanten te binden, ook voor het werven van nieuwe cliënten of het aanbieden van aanvullende diensten aan bestaande cliënten zal een kleurrijke concurrentiestrategie steun bieden. Medewerkers kunnen zichzelf en het kantoor dan presenteren vanuit de voordelen voor de potentiële cliënt en onderscheiden zich daarmee van de grijze accountants op dezelfde netwerkbijeenkomst.

Hiermee is het werk echter nog niet volbracht. Hier begint het pas mee. De concurrentiestrategie krijgt handen en voeten in de praktijk. In deel 2 van dit artikel zal de nadruk daarom komen te liggen op het waarmaken en benutten van een goede concurrentiestrategie.

Vijf stappen naar een betere concurrentiestrategie voor zakelijke dienstverleners:

  1. Formuleer voor uzelf in maximaal 10 punten waarom klanten voor u zouden moeten kiezen in plaats van voor een ander kantoor.
  2. Haal daar alle argumenten uit die vooral eigenschappen zijn van uw kantoor of dienst en vervang die door klantvoordelen.
  3. Haal er vervolgens alle elementen uit die voor het gros van uw concurrenten ook gelden en vervang die door aspecten die specifiek voor uw kantoor gelden.
  4. Ga los van het operationele onderlinge contact in de dagelijkse werkzaamheden eens met wat klanten praten en vraag hen waar zij uw kantoor om waarderen, maar vraag hen ook om uw kantoor één of twee verbeteradviezen te geven.
  5. Combineer deze aspecten in één kort onderscheidend verhaal en gebruik dat ook.

Het volledige rapport over het onderzoek onder de accountantskantoren is op te vragen bij de auteur.

Ook over dit onderwerp:
Het grijze muizen syndroom
Zes adviezen voor professionele dienstverleners
Jos Burgers, Frank Kwakman

Alles over acquisitie, accountmanagement, personal branding en relatiemanagement in ons Dossier Acquireren.

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Bij het lezen van het (overigens prima) stuk van Ed Auée kreeg ik een beeld dat sterk lijkt op een wat verbleekte film uit 1931: sterke sigarenlucht, confectie streepjespakken, correct doch arrogant Nederlandsch, door een keurige juffrouw geserveerde koffie, ruitjespapier, potlood met een gumtopje en . . . gigantische mechanische telmachines van state-of-the-arrt merken als Friden of Adler.

De crux van het voorbeeld, accountants, is in wezen héél simpel: u MOET. U kunt er niet omheen.

Voor de fiscus niet en voor de aandeelhouders niet. Diezelfde riante positie heeft ook de notaris, de makelaar, de boekhouder, de bank, de accountant en de advocaat. Dat is al héél erg lang zo en het heeft dit soort “bedrijven” niet geprikkeld om voorlopers te zijn bij vernieuwing. Sterker nog: veel van dit soort bedrijven halen hun neus op voor marketing: da’s iets voor Peter Stuyvesant. “Een goede sigaar (ja sorry, ze stáán ervoor) als bijvoorbeeld een Monte Christo behoeft toch geen krans?” Die verkoopt zichzelf. Zo, klaar was Kees in 1951.

Anno 2006 zijn er héél andere zaken die spelen. Bijvoorbeeld bij een “what-if analyse”, een haalbaarheidsstudie of een strategisch businessplan. Daar krijgt de klant te maken met financiële, juridische, maatschappelijke, verzekeringstechnische consequenties van een scenario. Wat zou het nou fijn zijn als elk van de betrokkenen naast een diepe kennis van zijn eigen metier óók een beetje op de hoogte zou zijn van de aanpalende gebieden. Voor een groot bedrijf alleen maar logistiek lastig: men moet praten met een aantal deskundigen met eigen agenda’s. Voor kleinere bedrijven ziet dat er héél anders uit: dat is big-time KASSA. En dat zijn nou nèt de bedrijven die dit soort expertise bij één man/vrouw zouden willen aantreffen. Dat is je verdiepen in wat de klant nodig heeft, marketing dus toch wel degelijk, reeds. Tot zover mijn ervaringen als marketingconsulent/directieadviseur marketing bij best wel grote bedrijven in Nederland.

Mijn eigen wereld veranderde: ik werd zelfstandig marketing consulent. De wereld om mij heen niet zo. De eerste keer dat ik als éénpitter de rekening voor een jaarverslag zag van mijn overigens perfecte boekhouder (pardon accountant) kreeg ik de kleur van een onbeschreven velletje A4. Zeshonderd Euro (lees 600) voor een rapportje in dupli dat niet meer bevatte dan een aantal “druk-op-de-knop” indiksels van data die rechtstreeks aan Exact waren ontlokt en waarvoor ik de invoer al betaald had, plus . . . een beschrijving. Ja, de beschrijving! Precies één A4-tje ruim opgemaakt dat mij de zo broodnodige management informatie zou moeten opleveren. Anders kan je niet sturen, toch? Ik doe er niets mee, de fiscus vraagt er niet om, mijn hoofdaandeelhouder (ben ik zelf) kan uit zijn hoofd ongeveer hetzelfde verzinnen. Dan mag ik er een paar procent naast zitten, maar dat interesseert echt niemand. Op mijn vraag of dat niet “een tandje minder” kon kwam het verbijsterende antwoord: “Wij hebben zo onze eigen kwaliteitsnormen bij “”. Nou moet ik toegeven dat het er héél erg profi uitzag: plastic mapje eromheen. FANTASTISCH.

Ik zou zeggen: ga vooral zo door, zakelijke dienstverleners! De onvermijdelijke shake-out zal ervoor zorgen dat de fittest (niet die van de hometrainer), de servest (degenen die zich ECHT verdiepen in wat hun klanten ECHT nodig hebben en dat ook ontwikkelen als dienst) vanzelf komen boven drijven. Dat wordt kleiduiven schieten, maar deze keer door de vraagkant en NIET de aanbodkant.

Jos Steynebrugh, consulent
Change Enhancement, Zoetermeer

Uw onderzoek naar de concurrentie slagkracht van accountants (de finaciele dienstverlening) is herkenbaar.
Het zelfde geldt voor: IT, Banken, verzekeringen etc.
Er ligt ook een verbeter project bij veel ondernemers. Ze zijn te loyaal (sympahtie)naar hun dienstverleners. Zelfs aantrekkelijke voorwaarden, betere dienstverlening etc. worden vaak niet overwogen. Het gaat al jaren zo……. Geen tijd!
Ik sta er vaak versteld van hoe het MKB aan diensten veel te veel geld uitgeeft en zich de tijd niet gunnen om te bezien of de huidige dienstverlening nog op het goede niveau zit!

Groet,

KOen Koperberg

x
x