De hefboomwerking van cultuurverschillen

Culturele diversiteit is een verrijking voor zakenwereld en samenleving. In principe dan. Want de meerwaarde ontstaat niet vanzelf. Menig streven sterft in schoonheid door verkeerd begrepen gedrag. Verschillen in nationale, professionele of organisatieculturen kunnen fusies doen stranden, projectteams lamleggen en veranderingsprocessen stremmen. Maar zo hoeft het niet te gaan. Door te onderkennen dát cultuurverschillen van invloed zijn, en te onderscheiden welk gedrag persoonlijk of cultureel bepaald is, komt de meerwaarde van diversiteit binnen bereik.

Spanningen binnen en tussen organisaties leiden maar al te vaak tot verlies aan productiviteit. De kunst is om die spanningen juist productief te maken. Dat lukt als mensen hun verschil in visies, voor zover die te maken hebben met hun nationale, professionele of organisatiecultuur, gebruiken om van elkaar te leren en nieuwe oplossingen te vinden. Uit mijn praktijk als intercultureel consultant zal ik een aantal voorbeelden geven, waarin ik aan de hand van een praktisch cultuurmodel, het Model of Freedom (1), cultuurverschillen op een geobjectiveerde manier aan de orde kon stellen, zodat de aandacht kon uitgaan naar de kansen in plaats van naar de bedreigingen.

Verschillen in organisatieculturen

Het eerste voorbeeld gaat over organisatieverandering. Een Deens IT-bedrijf was in korte tijd stormachtig gegroeid, inclusief uitbreiding met vestigingen in India. De oprichter maakte zich zorgen over de kernwaarden van het bedrijf. Voor hem waren sterke kernwaarden het cement van de organisatie, het bindmiddel tussen zijn werknemers, zowel in Denemarken als in India. Bovendien bepalen ze de interactie tussen medewerkers en klanten en daarmee de rentabiliteit van het bedrijf. Waren de kernwaarden nog geldig die stamden uit de tijd dat beslissingen bij wijze van spreken aan de keukentafel vielen? Paste een lang bestaande waarde zoals ‘informaliteit’ nog bij een organisatie met vele business units en managementlagen? En hadden begrippen als ‘verantwoordelijkheid’, ‘transparantie’ of ‘klantgerichtheid’ voor Denen dezelfde betekenis als voor Indiërs?

Zijn vraag was uit te zoeken hoe zijn werknemers in India en Denemarken dachten over het bedrijf en of we in samenspraak met hen de ‘oude’ kernwaarden konden herdefiniëren voor het huidige en toekomstige type organisatie.

'Culturele ambassadeurs’

Het voert te ver om hier het hele proces te beschrijven, maar interessant was dat een kernwaarde als ‘informaliteit’ niet alleen tussen de twee nationale culturen van betekenis verschilde, maar ook binnen een en dezelfde nationale cultuur. Voor sommige Denen viel informaliteit onder de kernwaarde ‘vertrouwen’. Andere Denen associeerden het met kleinschaligheid, wat voor hen een negatieve connotatie had omdat ze juist trots waren op de expansie van hun bedrijf. De meeste Indiase werknemers apprecieerden de kernwaarde ‘informaliteit’ omdat het voor hen stond voor familiariteit, het gevoel tot een familie te behoren: je verhoudt je tot je collega’s als broers en zusters, en tot je managers als ouders.

Box 1 Spanning tussen betrouwbaarheid en duidelijkheid

De Indiase vestiging van dit IT-bedrijf heeft met Deense klanten te maken die prijs stellen op een duidelijke en directe manier van communiceren. Ze willen bijvoorbeeld graag bijtijds een signaal krijgen als een deadline niet gehaald wordt. Voor de Indiase werknemers staat zo’n signaal echter gelijk aan onbetrouwbaar zijn. Ze zetten liever een tandje bij om de deadline toch te halen.

De uitkomst is altijd negatief. Als de deadline met vele uren overwerk inderdaad gehaald wordt, is de klant niet speciaal dankbaar, want die heeft geen weet van de extra inzet. Als de deadline niet gehaald wordt, is de klant verrast en boos.

De Indiërs zijn dan ook helemaal niet zo positief over de samenwerking met de Denen. Van de Deense klanten krijgen ze geen waardering en van de Deense collega’s geen steun. De collega’s noemen hen zelfs ontransparant en onbetrouwbaar. De Indiërs voelen zich gestraft voor het feit dat ze bij een naderende overschrijding van een deadline denken ‘en toch gaat het lukken’ in plaats van te melden ‘het gaat niet lukken’.

Aan de hand van het Model of Freedom hebben we de verschillen tussen de Deense en Indiase nationale cultuur zichtbaar gemaakt. Dat schiep helderheid over het cultuurbepaalde denkraam van waaruit men naar de kernwaarden keek. Beïnvloed door de nationale cultuur is de Deense bedrijfscultuur sterk taak- en prestatiegericht, met een voorkeur voor open en rechtstreekse communicatie, ongeacht de hiërarchische verhoudingen. De Indiase werknemers hechten daarentegen aan formele structuren, waarin je nooit een verzoek van een meerdere weigert en confrontaties uit de weg gaat. Het is dus niet verwonderlijk dat waarden als ‘verantwoordelijk’, ‘transparant’ of ‘betrouwbaar’ in India en Denemarken tot uiteenlopend gedrag leiden. En dat betekent weer dat de kernwaarden in een internationale context pas betekenis krijgen als ze vertaald worden in duidelijke gedragsnormen voor alle lagen van de organisatie.

We hebben zowel in Denemarken als in India een ‘cultuurdag’ gehouden om de bestaande kernwaarden te bespreken. Sommige vielen af, nieuwe kwamen er bij en andere zijn geherdefinieerd. Zo kregen we een beeld van waar men vandaan kwam, wat men wilde behouden en waar men naar streefde. Dat bood weer materiaal om een gezamenlijke toekomstvisie te formuleren, die voortaan uitgedragen wordt door een groepje werknemers die zich ‘culturele ambassadeurs’ noemen.

Professionele culturen

Innovatie is niet louter meer een kwestie van een voorsprong krijgen, maar een voorwaarde om te overleven. Veel organisaties stellen dan ook projectteams in, bestaande uit professionals van verschillende afdelingen, met het idee dat de confrontatie tussen een diversiteit aan disciplines leidt tot innovatieve ideeën. Zoals een financieel manager in een projectteam tegen me zei: “Dankzij de waaier aan perspectieven in ons team bedenken we producten die nooit uit de koker van een enkele discipline waren gekomen.” Maar de mix van disciplines is geen garantie voor innovatie, zoals duidelijk naar voren kwam in mijn onderzoek onder projectteams in vier multinationale ondernemingen: een technologiebedrijf, een bank, een uitzendorganisatie en een productiebedrijf. (2)

Ik interviewde projectteams om te achterhalen hoe zij hun professionele diversiteit gebruiken voor innovatieve oplossingen. Dat de gehoopte resultaten tegenvielen, had veel te maken met verschillen in professionele waarden en verschillen in verwachtingen van ‘normaal’ gedrag. Die misten hun uitwerking niet in de onderlinge communicatie en manier van samenwerken. De malaise in de bouwsector had het personeelsbestand fors uitgedund; demotivatie, absenteïsme en overspannenheid verspreidden zich als een virus door het bedrijf. De ambitieuze en perfectionistische Tanzaniaanse werkte tot in de kleine uurtjes. Maar haar baas had daar geen oog voor en haar collega’s verweten haar zelfs dat zij met haar werkhouding het probleem van de onderbezetting maskeerde. Haar Nederlandse baas met zijn bruuske communicatiestijl en zijn fixatie op ‘het echte werk’, namelijk bouwen, boezemde haar angst in. En de houding van haar collega’s sloeg de bodem onder haar vandaan.

Box 2. Spanning tussen snelheid en kwaliteit

Een van de leden van een innovatieteam vertelde in een notendop hoe professionele culturen kunnen botsen: “Eigenlijk hebben we twee groepen in het team: de marketing- en salesmensen die altijd zo snel mogelijk willen handelen, en de technische mensen die de zaken altijd compliceren doordat ze de nodige tests willen doen. Voor de marketing- en salesmensen gaat dat nooit snel genoeg, terwijl de technische mensen om geduld vragen zodat de verkopers met een goed product en de marketingmensen met een goed verhaal op stap kunnen.”

Botsende waarden

Onbevooroordeeld naar elkaar luisteren is makkelijker gezegd dan gedaan wanneer professionele waarden botsen. Als de onderliggende verschillen in professionele waarden niet blootgelegd worden, blijft de meerwaarde van diversiteit onbereikbaar. Het risico bestaat dat projectteams blijven steken in het opperen van creatieve ideeën en geen overeenstemming bereiken over de uitvoering ervan. Teamleden kunnen alleen elkaars perspectief waarderen als zij ook elkaars expertise vertrouwen. Maar om vertrouwen te bouwen moeten ze zich bewust zijn van hun eigen denkwijze en uitgangspunten en de operationele consequenties daarvan. Deze controller had dat stadium bereikt: “Vanuit financieel perspectief ben ik geneigd te kijken naar de huidige opbrengsten van een bepaalde klant, terwijl marketingmensen de klant benaderen vanuit potentiële opbrengsten.”

Culturele profielen

In het Model of Freedom heb ik de onderliggende professionele waarden gevisualiseerd. Door de profielen van de betreffende professionele culturen in een coördinatenstelsel met vier culturele oriëntaties te projecteren, worden de verschillen zichtbaar en verklaarbaar (zie figuur 1). Met deze geobjectiveerde gegevens kunnen de leden van het projectteam de operationele consequenties van de cultuurverschillen bespreken. Vervolgens kunnen ze zich concentreren op ‘de beste oplossing voor iedereen’, in plaats van almaar proberen elkaar te overtuigen van hun eigen gelijk. Ogenschijnlijk conflicterende eisen, zoals snelheid en kwaliteit of planning en flexibiliteit, blijken dan wel degelijk met elkaar te verzoenen.

Box 3. Culturele profielen van vier leden van een projectteam, geprojecteerd in het Model of Freedom

 

De actiegerichte salesmanager (rood) wil zo snel mogelijk resultaat zien, maar een vertragende factor is de meer procesgerichte financieel specialist (blauw), die liever eerst alle details onderzoekt. De projectmanager (zwart) heeft een pragmatische benadering (taakgericht) met als hoofdbelang de planning te bewaken (procesgericht). Haar taakgerichte directeur (groen) vindt dat het allemaal best wat sneller en efficiënter kan en voelt zich hierin ondersteund door de salesmanager. Deze verschillende professionele belangen lijken elkaar tegen te werken, maar door de onderliggende waarden zichtbaar te maken wordt duidelijk hoe het team toegevoegde waarde kan hebben. Samen kunnen ze zowel snel als secuur, pragmatisch en procesmatig, mens- en taakgericht werken.

Nationale culturen

Mijn derde en laatste voorbeeld van cultuurverschillen op de werkvloer productief maken, ligt op het vlak van nationale culturen. Ik heb een cliënte gecoacht die op het punt stond ontslag te nemen. Deze Tanzaniaanse financieel specialist, een vrouw van begin dertig, werkte bij een Nederlands bouwbedrijf.

We hebben de culturele profielen van haar en haar baas besproken en kunnen ontwarren welke problemen te maken hadden met cultuur en welke met persoonlijkheid. Het taakgerichte profiel van haar Nederlandse manager verklaarde zijn directe communicatiestijl. Haar meer procesgerichte profiel verklaarde waarom ze zich onveilig bij hem voelde. Haar perfectionisme en ambitie komen echter alleen tot hun recht als ze zich beschermd weet door collega’s en managers. De culturele context van het Nederlandse bouwbedrijf niet paste bij haar persoonlijke ambities. Nu kon ze een weloverwogen keuze maken: wilde zij zich aanpassen aan de huidige omgeving, of wilde ze een omgeving vinden die beter bij haar paste?

Ze besloot het laatste en nam inderdaad ontslag. Met haar nieuw verworven inzichten in de werking van cultuurverschillen is ze kort daarop in dienst getreden bij een Nederlandse multinationale onderneming.

 

Je hebt modellen en modellen

Het Model of Freedom is niet het enige of zaligmakende model om cultuurbepaald gedrag te verklaren. Sommige modellen werken beter op academisch niveau, andere concentreren zich op do’s en don’ts of leveren handige checklists. Onder de modellen die hun waarde bewezen hebben reken ik het werk van Edgar Schein en Nancy Adler, maar zeker ook dat van Robert Quinn en Kim Cameron. In adviestrajecten, coaching of workshops gebruik ik graag het Model of Freedom omdat het zich bezighoudt met gedrag. Het verklaart niet waarom mensen bepaalde waarden aanhangen, maar categoriseert groepen mensen met vergelijkbare waarden die resulteren in vergelijkbaar gedrag. Vandaar dat het niet alleen toepasbaar is op nationale culturen, maar ook op die van teams, afdelingen, beroepen of regio’s.

‘Vrijheid’ is een belangrijk concept in dit model, dat uitgaat van culturele identiteit. We voelen ons vrij als we onze culturele identiteit kunnen uitdrukken en als die gewaardeerd wordt – of in ieder geval niet afgestraft. Dit model neemt obstakels weg, zodat we ons vrij voelen over culturele grenzen heen.

Meer casestudy’s  in het boek Managing Mindsets.

Twaalf praktijkvoorbeelden  niet alleen uit het bedrijfsleven, ook uit overheidsdiensten, ziekenhuizen en sportverenigingen.

Managing Mindsets

Noten

1. Zie Mijnd Huijser, The Cultural Advantage, a new model for succeeding with global teams, 4e herziene druk 2010, Ayn Press.
2. Danaë Huijser, Making Innovation Work, 2009, te downloaden op CMC-Europe. Dit artikel is gebaseerd op het onderzoek van Danaë Huijser voor haar Masters Thesis of International Business van de TiasNimbas Business School in 2009.
3. Mijnd Huijser & Danaë Huijser, Managing Mindsets, Applying the Cultural Advantage in your Business, 2011, Ayn Press.