Channels

Regelmatig kom je tegen dat diversiteitsbeleid van belang is voor de organisatie als geheel, maar niet voor de individuen in die organisatie. De organisatie ervaart strategische belangen bij diversiteit, maar de individuen ervaren vooral operationele problemen. Voor werving en selectie in relatie tot diversiteit betekent dit dat er wel vaak sprake is van een wil, maar nauwelijks van een weg. Zo ontstaan afgedwongen quota. Het resultaat is er niet? Goed, dan dwingen we het af door te focussen op aantallen vrouwen en allochtonen. Het afdwingen van quota leidt tot felle discussie waardoor er sterke voorstanders en tegenstanders van diversiteit ontstaan. Het lijkt een impasse: als er geen quota zijn, gebeurt er niets! Dus moet je wel quota stellen. Maar als er quota zijn, is de weerstand groot en dat doet de zaak geen goed.

In dit artikel kijken we naar werving en selectie in relatie tot diversiteit zonder dat we ons bezighouden met of uitspreken over quota. We behandelen een casus over een rechercheteam dat drie nieuwe collega’s mag aanstellen, waarbij het resultaat van de selectieprocedure niet is zoals beoogd. Die situatie analyseren we aan de hand van het model van de tien kritische succesfactoren voor diversiteitsmanagement, zodat zich als vanzelf een top drie van prioriteiten aandient om te werken aan verbetering.

Casus: een team van rechercheurs mag drie nieuwe collega’s aanstellen

Organisatiebelang
Op strategisch niveau is duidelijk dat diversiteit van groot belang is voor de verdere ontwikkeling van de organisatie. Er zijn meer verschillende soorten criminaliteit. Voor het effectief bestrijden hiervan zijn naast rechercheurs met een achtergrond op de politieacademie ook bepaalde universitair geschoolden nodig met opleidingen als informatica of criminologie. Dit geldt eveneens voor nieuwe methodieken zoals informatiegestuurde opsporing. Tenslotte blijkt de recherche slechts beperkt toegang te hebben tot een aantal culturele groepen in de samenleving met wie zij wel vaak te maken krijgt. Een toename van collega’s vanuit die groepen zou betekenen meer inzicht in de samenstelling van die groepen, de samenlevingscodes en communicatie.

Een achterliggend, meer politiek gedreven doel is het vormen van een afspiegeling van de samenleving. Theoretisch is men het eens over het belang hiervan, in de praktijk is het geen grote motivator voor verandering.

Het rechercheteam van vijftien personen bestaat nu op één uitzondering na uit autochtone mannen met een ‘blauwe’ achtergrond (politieopleiding en ervaring). Het aannemen van drie nieuwe collega’s tegelijk biedt de mogelijkheid te zoeken naar aanvulling, waarbij als prioriteit is aangegeven in volgorde van belang:

  • allochtonen
  • (relevante) universitaire opleiding
  • vrouwen

Teambelang
De zorg die de rechercheurs met name uiten is die van werkdruk. Met hun politieachtergrond kennen zij de wetten en procedures en de nieuwe collega’s zullen die niet of minder kennen. Zij verwachten dat de toegevoegde waarde van andere vakgebieden onvoldoende compenseert voor de tijd die zij extra kwijt zullen zijn door de onervarenheid van deze collega’s. Een ander punt is dat ze vaak onverwachts worden opgeroepen, bijvoorbeeld om voor dag en dauw ergens een inval te doen of dat ze het hele weekend moeten doorwerken. Hoe gaan vrouwen dat regelen met hun kinderen? Ook dan zal het dus op de zittende rechercheurs neerkomen. Wat allochtonen betreft geven zij aan dat het hen niet veel uitmaakt als die de Nederlandse taal maar goed spreken; dan kan hun inbreng ‘best interessant’ zijn voor het onderzoek.

Uitvoering
De werving en selectie vindt plaats op operationeel niveau, door de rechercheurs en hun leidinggevende. Het dilemma is nu dat zij beleid moeten gaan uitvoeren waarin zij nauwelijks voordelen zien en waarvan zij verwachten nadeel te gaan ondervinden. Tel daarbij op dat ondanks een wat alternatieve wervingstekst de reagerende kandidaten voor 85% autochtone mannen zijn met een politieachtergrond en de uitkomst van het selectieproces wordt redelijk voorspelbaar. Het selecterende team kiest voor de ‘beste’ kandidaten waarbij ‘kwaliteit’ voorop staat. Tot in de laatste ronde deden twee allochtonen mee, maar het risico werd te groot geacht om hen te benoemen. Vooral de vrees dat zij onvoldoende in het team zouden passen gaf de doorslag want goede samenwerking is essentieel dus als het niet botert, is er een groot probleem. De uitkomst van het selectieproces is de benoeming van drie autochtone mannen, waarvan twee met politieachtergrond en een criminoloog.

Kritische Succes Factoren voor het benutten van divers talent

Visie en verandermanagement
1. Heldere visie op Diversiteit en Diversiteitsmanagement in relatie tot de organisatievisie (zowel economisch als sociaal).
2. Het bestaan van of sturen naar een organisatiecultuur die openstaat voor verandering, divers gedrag en denkwijzen.
3. Het zichtbaar maken van de meerwaarde van diversiteit tegenover klanten en relaties.
4. Draagvlak en betrokkenheid van directie en management, zodat nut en noodzaak op organisatieniveau wordt gedragen.

Lees ook:

Inwerken: van uniek naar 'normaal' in 4 weken

De mens in de organisatie
5. Alle medewerkers hebben motivatie, kennis en vaardigheden in het omgaan met verschillen.
6. Managers die diversiteitsdynamiek herkennen en benoemen, en handelen gericht op de voordelen van diversiteit.
7. Inzicht in de aanwezige competenties van het personeel in combinatie met de bedrijfsrelevante competenties.

Instrumenten en systemen
8. Verankering van het diversiteitsprincipe in instrumenten met betrekking tot strategisch personeelsbeleid, communicatiebeleid, marketingbeleid en managementstijl.
9. Diversiteit is in de samenstelling van het personeel op alle niveaus van de organisatie voldoende aanwezig.
10. Directie en management worden beoordeeld op acties en gedrag betreffende diversiteitsmanagement.

Wel een wil, geen weg: waar hangt dit nou op?

Bovenstaande casus komt in vele vormen voor. Hier gaat het toevallig over een team van rechercheurs, maar dit gebeurt evengoed bij de zorg, commerciële diensten of de overheid. Als we bovenstaande casus langs de lat van de tien kritische succesfactoren voor diversiteitsmanagement (KSF) leggen, springen de volgende vijf factoren eruit:

  1. KSF1: wel visie, geen doelen
    Er is geen tactische vertaling gemaakt van de strategische visie op diversiteitsbeleid, zodat het selecterende team te weinig houvast heeft en een eigen weg kan kiezen die nauwelijks aansluit bij de visie.
  2. KSF5: meer klik dan kwaliteit
    Er is onvoldoende aandacht voor het feit dat het selecteren van diverse medewerkers motivatie, kennis en vaardigheden vraagt. De natuurlijke neiging van mensen is om te zoeken naar zekerheid en bevestiging en daarmee iemand te selecteren die op henzelf lijkt. Ook al wordt vaak gezegd dat kwaliteit voorop staat, in de praktijk blijkt de ‘klik’ het belangrijkst. Een rationele visie vertaalt zich echt niet vanzelf in anders, divers handelen van medewerkers, zij handhaven gewoon hun gebruikelijke patroon.
  3. KSF6: ongeleide diversiteitsdynamiek
    Als het om diversiteit gaat, zijn leidinggevenden terughoudend. Ze hopen dat ieder lid van het team zelf voldoende overtuigd is en doen alsof alles rationeel is. Onderzoek heeft echter aangetoond dat aandacht voor onderliggende motieven als onzekerheid essentieel is om zittende mensen mee te krijgen; hun (impliciete) verwachting is dat het door toenemende diversiteit in het team minder gezellig gaat worden, en dat zij nu hun gedrag moeten veranderen. Dit speelde ook in bovenstaande casus, maar werd alleen uitgesproken als men ‘onder ons’ was.
  4. KSF8: nieuwe mensen werven via oude wegen
    Het gaat vaak zoals in deze casus, dat er geen tijd meer is zodra de toestemming binnen is om de vacatures te stellen: dan moeten ze gisteren zijn ingevuld! Op dat moment wordt de advertentie daar geplaatst waar hij altijd staat en waar hetzelfde ‘type’ kandidaten van oudsher zoekt. Desondanks toonde ook bovenstaande organisatie zich verbaasd dat zo weinig universitair geschoolden, vrouwen en allochtonen reageerden, want dat had toch duidelijk in de advertentie gestaan.
  5. KSF10: er is geen man overboord als het allemaal niet lukt
    Hoewel de visie duidelijk is, is de urgentie niet groot. Geen enkele manager ervaart negatieve gevolgen van de uitkomsten van dit selectieproces. Waren de uitkomsten wel overeenkomstig de visie, dan was er een reële kans dat er toch wat wrijving in het team was ontstaan de maanden daarna, om te wennen aan een nieuwe manier van samenwerken. De kans dat de manager hierover negatief zou zijn aangesproken in plaats van positief omdat hij experimenteert en nieuwe wegen bewandelt, is eveneens groot. Dit motiveert niet om de inspanning echt te plegen en risico te nemen.

Een top drie om de wil een weg te geven

Ten eerste moet veel meer vanuit de praktijk uitgewerkt worden hoe diversiteit het recherchewerk beïnvloedt. De rechercheurs kennen dan misschien hun bedenkingen bij alles wat diversiteit is, maar goed onderzoek heeft hun hart. Wie dat weet aan te spreken, zal ook voor diversiteit veranderingsbereidheid aanboren. In de onderhavige casus is daaraan bijvoorbeeld verder gewerkt door het naspelen van verhoren met verdachten van diverse afkomst. Dit spel maakte duidelijk dat er meer uit verhoren te halen valt dan er nu uitkomt en dat heeft de interesse van elke rechercheur. Op onderzoeksniveau moet dit verder gebeuren met betrekking tot de inzet van universitair geschoolden, en wat dat moet opleveren: niet als geïsoleerde activiteit die in een paper terecht komt maar samen met de rechercheurs, vanuit de onderzoeken waar ze nu mee bezig zijn.

Ten tweede moet de niet-rationele kant van diversiteit zijn plek krijgen, de zogeheten diversiteitsdynamiek. Daaronder valt bijvoorbeeld het mechanisme dat mensen heel hard roepen dat het alleen om kwaliteit gaat maar in de praktijk selecteren op de klik. Tevens valt hieronder aandacht voor teambuilding. Mensen die emotioneel stabiel en open minded scoren op hun persoonlijke profiel, hebben weinig twijfel over hun eigen identiteit in een divers team, maar niet iedereen heeft voldoende van die score. Dan is het van groot belang te benadrukken dat teamleden ook in de toekomst mogen zijn wie ze zijn. Tot nu toe krijgt in de meeste projecten juist de minderheid – vrouwen, allochtonen, jongeren – de aandacht. Voor succes van divers talent in teams is het van groot belang de meerderheid ‘gerust te stellen’, ook als het om stoere, stevige rechercheurs gaat. Alleen dan zullen ze in vertrouwen aan de slag gaan om verschillen te overbruggen en beter nog, te benutten.

Ten derde is serieuze reflectie op wervingskanalen nodig. Als 85% van de sollicitanten behoort tot een groep die niet de eerste voorkeur heeft, kan niet alle verantwoordelijkheid bij de selecteurs gelegd worden maar dient degene die de werving in handen heeft, creatief te zoeken naar nieuwe kanalen. Wie andere kandidaten wil dan gebruikelijk, dient een extra inspanning te verrichten en andere wegen te bewandelen.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Leuk artikel! Hulde. Maar het is mijn ervaring dat we bij het bevorderen van diversiteit nog veel te veel naar uiterlijke kenmerken kijken: kleur en geslacht. Volstrekte waanzin natuurlijk. Het gaat om de gedachte dat we anders durven denken. dat we in teams meerdere gezichtspunten met elkaar willen delen, dat we de bereidheid moeten hebben om die synergie te verzilveren. En dat werkt heel goed als er ook minder ‘dezelfde’ mensen aan de tafel zitten. Minder gelijksoortige. Maar pas op: ook witte (uiterlijk saaie) mannen in grijze pakken kunnen anders denken, kunnen out of the box opereren! Laten we dus oppassen om bij diversiteit in een kramp te schieten en lijstjes gaan bijhouden van aantallen vrouwen of biculturele collega’s. Nog afgezien van het feit dat ik de lijstjes wel eens zou willen zien hoeveel van deze collega’s het na 3 jaar nog steeds naar hun zin hebben. Nog steeds met plezier naar kantoor gaan. Kort & goed: we te veel zijn gefocust op het binnenhalen en te weinig op het behoudt van anders denkende. En daar gaat het nou net om!

Ik heb nog een zeer operationele vraag hierbij: heeft er iemand ervaring/deskundigheid over hoe de culturele-bias bij selectietesten (persoonlijkheid – IQ) en assessments (rollenspel) beperken? Wij hebben namelijk het gevoel dat we vaak allochtonen ‘verliezen’ in het selectieproces omdat ze niet voldoen aan de vooropgestelde testlat… Kent iemand een autoriteit (liefst uit de academische wereld) die ons hierover interessante inzichten zou kunnen geven? Of kan iemand ons praktische suggesties of literatuurtips bezorgen?

Dag Dirk-Jan,

Je schrijft ‘het is mijn ervaring dat we bij het bevorderen van diversiteit nog veel te veel naar uiterlijke kenmerken kijken: kleur en geslacht. Volstrekte waanzin natuurlijk’.
Maar het artikel gaat erover dat mensen nu juist altijd naar kleur en geslacht kijken, naast andere overeenkomsten of verschillen die dieper liggen, dat dat een natuurlijke neiging is. Als we stoppen om te doen of dit niet bestaat, kunnen we wat nuchterder omgaan met de praktische mechanismen waarop dit berust. Tenzij je de huidige (beperkte) samenstelling van organisaties niet als een probleem ervaart.

Wat me bevreemdt is dat je waarschuwt voor een kramp die tot lijstjes vrouwen en allochtonen leidt en je dan afvraagt of ‘deze’ collega’s het na 3 jaar nog naar hun zin hebben. Dat lijkt me voor half Nederland te gelden. Volgens mij is de gewetensvraag hier wat je herkent en beschouwt als ‘anders denkend’. Echt, daar zit een bril tussen.

Met groet, Grethe

Dag Grethe,

Dank voor je artikel. Het legt een mooi verband tussen de rationele en de irrationele processen die invloed hebben op werving en selectie. Ik ben blij met de koppeling die je maakt tussen de 10-stappen en de KSF’s wanneer “er wel een wil is maar geen weg”. Fijn om weer eens een bruikbaar artikel over diversiteit te lezen.

Hartelijke groet,
Petra Meijssen

Voordat je aan ‘Diversiteit’ gaat denken is het raadzaam om je, als organisatie, eerst nog eens te buigen over ‘Gelijkheid’: ben je ook in staat om al die ‘diverse’ medewerkers gelijk te behandelen?

Als het antwoord daarop ‘nee’ is dan is het raadzaam je niet te concentreren op ‘diversiteit’ maar ‘gewoon’ te blijven werven & selecteren zoals je dat hiervoor al lang deed.

Het hanteren van dat gelijkheidsprincipe binnen organisaties blijkt vaak een lastige uitdaging te zijn, lastiger dan ‘diversiteit’ implementeren. Maar wellicht geldt dat voor andere organisaties dan de organisaties die dit lezen…..

Blij de reactie van Dirk-Jan te lezen.

Diversiteit gaat niet om uiterlijke verschillen. Maximaal gebruik maken van complementariteit, of nog sterker intens genieten van het anders zijn van de ander en dit aanmoedigen, draagt bij aan creativiteit en innovatie.
Dus het is niet zonder meer dat een vrouw, een allochtoon of universitair opgeleide tot meer diversiteit zou leiden. Dit wordt ook niet gesuggereerd in bovenstaand artikel. In dit geval is het blijkbaar van belang, voor een ander doel, een afspiegeling van de samenleving te creëren. Over dat doel kan ik niet oordelen. Maar ik vraag me wel af wat een afspiegeling van de samenleving met diversiteit te maken heeft?

Dus ook ik vind dat diversiteit (te) vaak vertaald wordt naar aantallen van een “soort”, welk dan ook. De cijfers lijken het doel te worden in plaats van het beoogde effect

Daarnaast zie ik veel managers die het moeilijk vinden om andersdenkenden aan te sturen en vluchten in het klonen in plaats van de uitdaging van de verschillen aan te gaan. Daar valt dus nog veel eer te behalen.

De KSF’s die genoemd worden zijn denk ik essentieel om een verankering te krijgen in het anders denken en doen.

Dag Willem,
Gelijke behandeling leidt niet tot het diverser worden van organisaties.
Voor zover er al zoiets bestaat als gelijk behandelen; is het wel mogelijk?
In elk geval slechts beperkt wenselijk.
Het creëren van gelijke kansen is een beter uitgangspunt voor het benutten van divers talent.
Met groet, Grethe

Dag Frans,

Diversiteit gaat niet om uiterlijke verschillen maar uiterlijke verschillen blijken in de praktijk wel een rol te spelen bij het al dan niet waarnemen van kwaliteiten van mensen. Daarom houdt diversiteitsmanagement als vak zich diepgaand bezig met de mechanismen die dit veroorzaken. Op dit moment zijn uiterlijke verschillen al de eerste bottleneck. Mogelijk kunnen we over een paar jaar zeggen: zo, dat hebben we gehad, dat beheersen we nu. En ons dan alleen nog met de dieperliggende verschillen en mechanismen bezig houden.
Ik deel je mening dat cijfers te vaak het doel worden ipv het beoogde effect.

Met groet, Grethe

Mooi artikel.

Ik geloof zelf uit eigen ervaring in het vertrouwen op diversiteit in profielen van mensen maar dan wel met nadruk op bepaalde positieve aspecten. Daarbij dient er bv ook ruimte te zijn voor mannen met een hoog E.Q. etc. En we moeten af van de dooddoener van “mannen zijn altijd zo” en “vrouwen zijn altijd zo”.

Ervaring bij grote veel organisaties leert dat er wel diversiteit kan zijn in mannen, vrouwen, jong en oud maar dat die vaak allemaal hetzelfde (“voorgeschreven”) profiel hebben voorzien van dezelfde gedragscompetenties. En dat daar dan ook op geselecteerd, geworven, gepromoveerd en gedegradeerd wordt.

Mvg
Tony de Bree

Ik snap de drukte rond dit onderwerp niet. Bij zeer vele bezoeken van de Siemens vestiging Muenchen Perlach heb ik ongeveer alle nationaliteiten en klederdrachten van de wereld gezien.

Daar wordt voor zover ik weet NIETS gemanaged bij diversiteit, behalve wellicht bij HRM. Wel precies één ijzeren regel: voertaal is Engels en er staat géén gebedsrichtingpijl op het Heugafelt. Een Burka heb ik er nooit gezien (beveiliging). Alleen bij de schoonmaakploeg (na 18:00 uur) kun je soms een andere taal horen, maar voertaal is dàn Duits. Het moet een beetje verstaanbaar blijven, toch?

En ja, er wordt optimaal gebruik gemaakt van diversiteit in ALLE bedrijfsprocessen, de werksfeer is héél internationaal en erg gezellig. Basis is respect.

Groet,
Jos Steynebrugh

Zeer interessant onderwerp binnen het vakgebied recruitment c.q. werving en selectie. Er zijn meerdere antwoorden mogelijk waarbij mijn inziens 1 punt altijd bovenaan staat: Diversiteit kan een middel zijn maar nooit een doel binnen werving en selectie c.q. HRM beleid.

Marco
[email protected]
RecCen

Toon alle 11 reacties
x