Intercultureel samenwerken

Introductie: Casus de grappenmaker

Mark is leidinggevende in een projectteam. Een van zijn medewerkers, Tom, heeft 3 jaar lang naar tevredenheid gewerkt in een team van 8 technische mensen met 3 nationaliteiten: 5 Nederlanders, 2 Turken en 1 Antilliaan. In dit team werden flink wat grappen verteld, ook over nationaliteiten. Omdat Toms vrouw een andere baan kreeg en wilde verhuizen, heeft Tom overplaatsing gevraagd en zo is deze goedgemutste man bij Mark in het team gekomen.

In Mark’s team zitten 6 Nederlanders en een Surinamer. Tom heeft gisteren in het team een grap verteld die hij, naar eigen zeggen, van zijn vorige Antilliaanse collega heeft gehoord, in zijn vorige team vond men het erg grappig. In Mark’s team konden de collega’s er eveneens om lachen behalve de Surinamer, Humbert: deze is erg boos geworden. Mark heeft geprobeerd met Humbert en Tom te praten en Humbert te overtuigen dat het maar een grapje was. Tom heeft zelfs zijn excuus aangeboden maar dat hielp ook niet. Humbert heeft meteen een klacht ingediend bij P&O wegens discriminatie. Het resultaat is dat Mark niet alleen een hoop procedurele sores heeft waar hij niet op zit te wachten, maar ook een team waarin de stemming en deels ook de samenwerking verstoord is.

De Grap
Een Nederlander, een Engelsman en een Antilliaan zitten in een restaurant. Aan de overkant zit een man te eten die sterk op Jezus lijkt; De Nederlander kan het niet laten te zeggen dat hij écht wel sterk op Jezus lijkt. "Ik ben Jezus", zegt de man. Dat treft, zegt de Nederlander, ik ben een goed katholiek en mocht je mij van mijn migraine kunnen afhelpen... Jezus raakt zijn voorhoofd aan en meteen houdt de pijn op. De Nederlander vertelt het verhaal aan zijn tafelgenoten en de Engelsman gaat nu op Jezus af: Ik heb een ongeneeslijke reuma, met uw genade zal ik genezen. Jezus raakt de schouder van de Engelsman aan en hij is meteen van z'n kwaal verlost. De Engelsman vertelt zijn verhaal, maar de Antilliaan geeft geen krimp. Na een poosje komt Jezus aan de tafel en vraagt aan de Antilliaan: Zeg vriend, heb jij geen enkele ziekte of pijn? Waarop de Antilliaan zegt: waag het niet om mij aan te raken swa, ik ben in de ziektewet.

Bovenstaande praktijkcasus vertelde een manager tijdens een diversiteitstraining. Opvallend is dat deze casus overal herkenning oproept. Daarnaast is het opvallend hoe moeilijk managers het over het algemeen vinden om met dit type situatie om te gaan. Het liefst zouden ze hebben dat Humbert ontslag indient, al durven ze dat meestal niet te zeggen.

Dit artikel belicht de verschillende aspecten die aan deze casus kleven en geeft Goede Grappen Tips en Tricks met behulp van het model van 10 kritische succesfactoren voor diversiteitsmanagement (Bron: Verschil moet er zijn). Afgesloten wordt met enkele reflecties over hoe het met bovenstaande casus in werkelijkheid verder is gegaan.

Tien kritische succesfactoren voor diversiteitsmanagement

Om te weten waar we het over hebben allereerst een definitie:

Diversiteitsmanagement is het optimaal benutten van álle verschillende talenten van individuele werknemers ten behoeve van dienstverlening, winst en/of resultaten van de organisatie. Het onderbenutten van deze talenten gebeurt vooral (maar niet uitsluitend) in relatie tot de factoren geslacht, leeftijd, etnische herkomst en arbeidshandicap.

Diversiteit gaat over het gehele personeelsbestand, want iedereen heeft een identiteit en een cultuur en talenten om in te zetten: witte mannen evenzeer als zwarte vrouwen, jonge heteroseksuelen evenzeer als oudere homoseksuelen en ga zo maar door.

Het optimaal benutten van alle beschikbare talenten wil natuurlijk iedere organisatie. Wat zijn de factoren die de succesvolle invoer van diversiteitsmanagement kunnen maken of breken? Er zijn voordelen te behalen met diversiteit maar deze komen u niet vanzelf aanwaaien. Bewuste aandacht voor de aanwezige diversiteit in het personeelsbestand maakt het verschil uit tussen goede en slechte prestaties van diverse teams. Als leidraad hiervoor is het model van de 10 kritische succesfactoren ontwikkeld. Ze vormen een checklist voor managers om de stand van zaken te beoordelen en doelgerichte acties in gang te zetten.

Kritische Succes Factoren voor het benutten van divers talent

Visie en verandermanagement

1. Heldere visie op Diversiteit en Diversiteitsmanagement in relatie tot de organisatievisie (zowel economisch als sociaal).
2. Het bestaan van of sturen naar een organisatiecultuur die openstaat voor verandering, divers gedrag en denkwijzen.
3. Het zichtbaar maken van de meerwaarde van diversiteit tegenover klanten en relaties.
4. Draagvlak en betrokkenheid van directie en management, zodat nut en noodzaak op organisatieniveau wordt gedragen.

De mens in de organisatie

5. Alle medewerkers hebben motivatie, kennis en vaardigheden in het omgaan met verschillen.
6. Managers die diversiteitsdynamiek herkennen en benoemen, en handelen gericht op de voordelen van diversiteit.
7. Inzicht in de aanwezige competenties van het personeel in combinatie met de bedrijfsrelevante competenties.

Instrumenten en systemen

8. Verankering van het diversiteitsprincipe in instrumenten met betrekking tot strategisch personeelsbeleid, communicatiebeleid, marketingbeleid en managementstijl.
9. Diversiteit is in de samenstelling van het personeel op alle niveaus van de organisatie voldoende aanwezig.
10. Directie en management worden beoordeeld op acties en gedrag betreffende diversiteitsmanagement.

De factoren zijn niet opgesteld in volgorde van prioriteit  - die bepalen managers zelf namelijk. Wel is samenhang van belang. Wie bijvoorbeeld aan de slag wil met de aantallen van factor 9, omdat hij dat het meest kritisch voor de organisatie vindt of omdat de politiek dat van de organisatie vraagt, doet er goed aan dit te combineren met factor 2: werken aan een organisatiecultuur die dat op kan vangen, of factor 5: werken aan de diversiteitscompetenties van medewerkers, of factor 6: kennis en vaardigheden van managers. Zo wordt de slagingskans van initiatieven aanzienlijk vergroot.

Succesfactoren toegepast op grappenmakers

Bijna iedereen die zich over de casus van de grappenmaker buigt, wijst naar factor 5, de individuele motivatie en vaardigheden van Humbert en Tom zelf. Humbert moet tegen een grap kunnen of tenminste het excuus aanvaarden van zijn collega. En Tom moet bij een overstap naar een ander team beter onderzoeken wat hij wel en niet kan maken. Soms vraagt men zich af waarom Humbert als Surinamer zich druk maakt over een grap over Antillianen: die liggen elkaar toch niet?

Gevraagd naar factor 6 vindt men meestal dat Mark als leidinggevende gedaan heeft wat hij kon. Hij heeft een gesprek gearrangeerd, hij heeft geprobeerd Humbert te overtuigen en Tom zover gekregen dat die zijn excuses aanbood. Wat kon hij meer doen?

Kijkend naar factor 2, de organisatiecultuur, rijst het vermoeden dat Humbert niet ‘zo maar’ naar P&O stapt, dat er in het verleden al meer is voorgevallen. Mogelijk is de grap een druppel in een emmer die al vol was.

Tenslotte is er factor 9, de macht van het getal. In Tom’s vorige team werkten op een team van 8 medewerkers 3 allochtonen met 2 nationaliteiten. In zijn huidige team werkt op een team van 7 medewerkers 1 allochtoon. Onderzoek wijst uit dat bij schuivende aantallen de sociale ervaringen schuiven. Hoe kleiner het aantal individuen van een bepaald type, hoe groter het bewustzijn en de aandacht van de dominante groep. Zo bezien is de druk op Humbert groter dan de druk op de allochtone collega’s in Tom’s vorige team was.

Goede Grap Tools en Tricks

Diversiteitsmanagement biedt geen standaard recept of protocol voor de beste aanpak, maar wel vijf Goede Grap Tools en Tricks gebaseerd op bovenstaande analyse die de factoren 2, 5, 6 en 9 centraal stelt. U kunt deze aanwenden in een mix die bij u en uw organisatie past.

1. Overtuigen helpt niet, luisteren en empathie wel (factor 5 en 6)
Mark probeerde Humbert te overtuigen dat het maar een grapje was. Waar gevoelens van discriminatie (of intimidatie) spelen, is overtuigen een slecht middel. Begin met luisteren en het tonen van empathie: ‘het spijt ons dat je dit gevoel hebt’ en ‘wat maakt dat jij dit gevoel hebt?’. Het zijn oude, vertrouwde kwaliteiten maar als het om discriminatie gaat sluiten veel managers en medewerkers zich af voor de gevoelens van hun collega. De angst om van discriminatie beschuldigd te worden zit diep. Specifiek daarom zijn casussen als de grappenmaker zo moeilijk oplosbaar.

2. Manage niet de waarheid maar de dynamiek (factor 6 en 2)
Factor 6 spreekt over managers die diversiteitsdynamiek herkennen in plaats van diversiteit op zichzelf. In een divers team is soms sprake van verschillende waarheden en oordelen over elkaars gedrag. Dat kan botsen. Managers vragen zich af wat juist is, ‘of het wel aan diversiteit ligt’ en ‘of het door zijn cultuur komt’. Dat is verlies van tijd en energie.

Een manager managed geen objectieve diversiteit of waarheid maar de dynamiek die ontstaat doordat teams in toenemende mate divers zijn. Daarbij is aandacht voor de (toekijkende) meerderheid essentieel. Hoe soft het ook klinkt, Mark moet met het hele team om tafel om het verschil in beleving te bespreken. Daarbij geldt: luisteren, niet oordelen! Het is aan Mark om de luisterende attitude te bewaken.

3. Leer medewerkers omgaan met verschil (factor 5 en 2)
Het inzicht dat er verschillen zijn tussen mensen en dat deze een meerwaarde voor het werk kunnen vormen is vrij nieuw. Meestal zijn vrouwen en allochtonen oprecht welkom in uniforme teams. Echter van hen wordt verwacht dat zij hetzelfde zijn als het zittende personeel. Zijn ze dat niet, dan kan men daar soms slecht mee omgaan en dreigt verloop en ziekteverzuim. In de casus ervaart Humbert de grap anders dan zijn collega’s, hij heeft er een andere denkwijze over en zijn gedrag is daarom ook anders. De collega’s hebben geen probleem met Humbert tot door de grap blijkt dat hij anders is. Het eerste wat aandacht verdient is derhalve motivatie om verschil te overbruggen. ‘Hoe kunnen we samenwerken terwijl we zo verschillend naar situaties kijken?’ Zorg hierbij voor een gespreksbegeleider die kan denken in meerdere culturele kaders. Vervolgstappen zijn het werken aan meer kennis en vaardigheden in het omgaan met verschillen.

4. Erken de macht van het getal en manage die (factor 9)
Aantallen zijn doorslaggevend voor de sociale ervaring. Dit is een relatief onbekend maar ‘hard’ gegeven. Voor Mark, Tom en Humbert is het ver uit beeld. Zouden ze het zich realiseren, dan kwam er een ander gesprek op gang. Laat het hen ontdekken. Vraag aan Humbert én aan Tom: ‘In welke situaties voelde je je niet gediscrimineerd en merkte je dat je talent werd benut?’. Als zij inzien dat problemen mede voortkomen uit context en mechanismen en niet alleen uit individuele gedragingen, dan kunnen zij zelf oplossingen creëren die werken. Bevorder dit actief. Indien mogelijk doet u er bovendien goed aan uw team meer divers samen te stellen.

5. Stel regels voor gewenst gedrag (factor 2)
Niet altijd hoeven grappen verboden te worden, maar soms helpt het wel. Grappen over identiteit vormen ingewikkelde materie. Waarom kon de grap uit de casus wel in Tom’s eerste team, en niet in het tweede? In het eerste team werd de grap door een Antilliaan zelf verteld. Meestal mag iemand wel een grap maken over eigen cultuur en identiteit, maar is de grap een stuk minder leuk als een ander die maakt. Wilt u al dat gedoe niet, dan kunt u het makkelijkst grappen over identiteit gewoon verbieden. Dat moet u natuurlijk wel bewaken. Een andere optie is antwoord in teamverband te zoeken en regels voor gewenst gedrag samen op te stellen, bijvoorbeeld: ‘Als iemand in ons team een grap of situatie onprettig vindt, geeft hij dat aan. Wij respecteren dat altijd’.

Tenslotte

De manager die de casus aandroeg zei na afloop van de diversiteitstraining: ‘ik weet wel dat dit me nooit meer overkomt’. Hij had er een enorm gedoe mee gehad. P&O nam de zaak zeer serieus. De organisatie was net prominent in een diversiteitsinitiatief betrokken. Tom kreeg een ernstige schriftelijke waarschuwing en de stemming in zijn team was duurzaam verpest. ‘Volgende keer zit ik er meer bovenop’, gaf de manager aan, ‘ik ga tot het naadje in de gesprekken en ik laat ze niet los tot ze het samen hebben opgelost’. Hij beschouwde – ten onrechte – het aangedragen incident als afgerond en niet als een gezamenlijk leerproces.

Drie weken later zag deze manager een allochtone collega met een fiets wegrijden waarvan hij dacht ‘he, die is toch van die en die collega?” De dag daarop bleek de fiets van ‘die en die collega’ inderdaad gestolen te zijn uit het fietsenhok van de organisatie. De vermoedens gingen de halve werkvloer over maar niemand sprak ze hardop uit, helemaal niet naar P&O toe. De tegenstellingen groeiden: autochtoon versus allochtoon, uitvoering versus P&O. Opnieuw viel het accent op het incident zelf en niet op het gezamenlijke leerproces. Hierdoor trad het fenomeen diversiteitsdynamiek in volle werking en was het management nauwelijks bij machte sturing te geven. Waar gebeurd, in een goed presterende organisatie met allemaal mensen van goede wil, en zeker niet uitzonderlijk.

Te vaak wordt gedacht dat het vanzelf wel goed komt met diversiteit en behandelt men diversiteitsmanagement als incidentmanagement. Zoals gezegd maakt bewuste aandacht voor de aanwezige diversiteit in het personeelsbestand het verschil uit tussen goede en slechte prestaties van diverse teams. Diversiteit is een voordeel, net zoals grappen een verrijking van het leven vormen maar alleen door ze actief te managen profiteert u van de zo veel geprezen meerwaarde van verschil.