Intercultureel samenwerken

Cover stories · Cases

Introductie: Casus de grappenmaker

Mark is leidinggevende in een projectteam. Een van zijn medewerkers, Tom, heeft 3 jaar lang naar tevredenheid gewerkt in een team van 8 technische mensen met 3 nationaliteiten: 5 Nederlanders, 2 Turken en 1 Antilliaan. In dit team werden flink wat grappen verteld, ook over nationaliteiten. Omdat Toms vrouw een andere baan kreeg en wilde verhuizen, heeft Tom overplaatsing gevraagd en zo is deze goedgemutste man bij Mark in het team gekomen.

In Mark’s team zitten 6 Nederlanders en een Surinamer. Tom heeft gisteren in het team een grap verteld die hij, naar eigen zeggen, van zijn vorige Antilliaanse collega heeft gehoord, in zijn vorige team vond men het erg grappig. In Mark’s team konden de collega’s er eveneens om lachen behalve de Surinamer, Humbert: deze...

Herman
In wezen verschilt de situatie niet veel met andere grappen en grollen die op het randje zijn.
Het is manager die de lijn uitzet en bepaalt waar grenzen liggen en wat wel en niet acceptabel is.
Niet de grootste grapjas moet dominant zijn maar de manager. Zorg er ook voor dat de grapjas niet beloond word voor zijn gedrag. Door de lachers voelt hij/zij zich gesterkt en beloond en het onderwerp van zijn grap voelt zich vernederd. Door niet in te grijpen schuift de situatie langzaam op en liggen escalaties op de loer.
Diversiteitsmanagement is het aftasten van elkaars sterktes/zwaktes en rekening houden met, zonder al teveel te focussen op lange tenen.
Lange tenen zijn sowieso een probleem maar het moet geen verschil maken of ze nu rood, bruin, blank, geel of zwart zijn.
De belangrijkste onderliggende oorzaak is het gebrek aan onderling respect en samenhorigheid. De kracht van diversiteitmanagement is niet de diversiteit maar de juist de samenhorigheid. Als er interesse is in de ander dan is er ook respect en respect voorkomt ongewenste grappen en andere kwetsende en ongenuanceerde opmerkingen.
Als manager in de horeca heb ik tientallen jaren gewerkt met Antilianen, Ghanezen, Surinamers, Turken, Marokanen, Iraniers, Bosniers, etc en natuurlijk autochtone Nederlanders maar tot onderlinge wrevel kwam het eigenlijk nooit behoudens een enkele maal het lange tenen gedoe.
Waar ik wel van overtuigd ben is dat een multicultureel team een dominante manager vereist. Met name de masculiene inslag van sommige culturen vraagt om een duidelijke leider die het voortouw neemt en de autoriteit heeft om eventuele onderlinge conflicten te smoren of weg te nemen.
Ulrik Saba
Hoewel veel uit de geschetste situatie herkenbaar is en de kritische succesfactoren niet veel afwijken van wat er doorgaans door adviseurs op het gebied van diversiteit wordt aangedragen, valt één ding mij onmiddellijk op....

De reden waarom Humbert aanstoot nam aan de grap (en waardoor hij zich blijkens de klacht bij P&O gediscrimineerd voelde), wordt uit het stuk niet duidelijk en is gezien de aanpak van de manager in kwestie ook niet gesteld. Er wordt gemakshalve dus maar aangenomen dat het om etniciteit gaat. Gezien de inhoud van de grap had dat echter net zo goed religie kunnen zijn. Of zijn er geen streng gelovige Surinamers? Diversiteitsmanagement gaat voor mij primair om het vermijden van vooroordelen. Open kunnen staan en respect hebben voor alles wat anders is dan je zelf bent.

Verder zet ik vraagtekens bij de 1e stelling "Overtuigen helpt niet... empathie wel". Juist empathie kan in dit soort situaties averechts werken. Al helemaal als de reden waarom Humbert aanstoot nam aan de grap voor de manager niet helder is.

De 'oplossing' van dit probleem ligt m.i. inderdaad niet op individueel niveau (zender en ontvanger van de grap) maar op teamniveau (reactie op de grap). Het gaat hier blijkbaar om geaccepteerd gedrag dat op teamniveau geadresseerd had moeten worden. In een dialoog komen tot een set van afspraken werkt altijd beter dan opgelegde regels van bovenaf.

Goed stuk met praktische handvatten.
Leon Dohmen
Ik begrijp niet goed waarom (inter)cultureel of diversiteit vrijwel altijd wordt benaderd vanuit het verschil in nationaliteit of cultuur (religie). Ook de man / vrouw vergelijking is populair. In de praktijk heb ik situaties meegemaakt waarbij het met Indiers of Zwitsers prettiger samenwerken was dan met landgenoten (Nederlanders). En omgekeerd komt ook voor. De basis van alles is toch dat je laat merken dat je de ander respecteert. En dan nog is dat geen garantie voor succes.
a.j. Janssens
Lid sinds 2019
Mooie casus. In een globaliserende wereld zal er steeds meer intercultureel samengewerkt worden. Deze grap maakt gebruik van stereotypen die men over elkaars cultuur heeft. Ook de reactie van de manager is ook typisch Nederlands cultuur bepaald.
Ik zie vooral een tekort aan Interculturele vaardigheden. Als docent Intercultural Communication in Business zie ik als eerste stap bewustwording van culturele verschillen. Op individueel, team en organisatie niveau. De volgende stappen zijn er op gericht om houding en gedrag te veranderen.
Bij verschillende multinationals tracht HRM door gericht interculturele trainingen in te zetten deze lastige problematiek te tackelen. Langzamerhand groeit het besef dat deze interculturele problematiek ook bij diversiteit een prominente rol speelt.
Wat dat betreft een leuke illustratie. Duurzame gedragsverandering blijft echter een lastig fenomeen.
Hendrik van Persie
Lid sinds 2019
Zoals de situatie in de casus is beschreven ligt het probleem in de eerste plaats bij onbegrip over de reactie van Humbert. Maar Humbert is naast een medewerker van allochtone afkomst ook een individueel persoon met een eigen karakter. Dat karakter is deels ontstaan door aangeboren factoren en deels door ingebrachte factoren, waaronder culturele factoren.
Het maken van grappen over een specifieke groep (zelfs als deze niet in een team is vertegenwoordigd) is een hachelijke zaak als de grappenmaker geen inzicht heeft op de reactie van individuele leden van dat team. Als Tom eerst eens gekozen had voor het krijgen van ervaring met het werken in dit team en met de individuele leden dan had hij wellicht kunnen weten dat Humbert daar negatief op zou reageren.
Ook Mark had tevoren Tom erop kunnen wijzen waar de gevoeligheden van de indiviuele leden van het team liggen en Tom kunnen verzoeken eerst ervaring op te doen met het werken in dit team voordat hij zich meer informeel ging gedragen.
Zelfs in een team dat uit één etnische groep bestaat komen dit soort gevoeligheden voor. Voorbeelden: mannen en vrouwen, spraakwaters en stotteraars, Limburgers en Groningers, donkerblonden en roodharigen, kleine en grote neuzen, enz. enz.

Dat een individuele Surinamer zich gediscrimmineerd voelt door een grap over Antllianen, zoals in het geval van deze casus, kan te maken hebben met het feit dat Humbert zich deel vindt uitmaken van een groep waartoe kennelijk ook de Antillianen behoren. Het kan ook zijn dat Humbert discrimminatie in het algemeen afwijst, al of niet als gevolg van eigen negatieve ervaringen of als gevolg van op cultuur gebaseerde normen en waarden.

Het probleem in deze casus is complexer dan alleen interculturele communicatie. Daarbij wijs ik overigens trainingen en cursussen op het gebied van interculturele communicatie in het geheel niet af. Als leeraar/coördinator van Multiculturele Business School ben ik voortdurend bezig om begrip voor onderlinge verschillen van culturen bij de cursisten aan te brengen. Daarbij is het niet alleen een kwestie van nadenken voordat men iets zegt, maar vooral ook om te leren luisteren over de grenzen van de eigen cultuur.

Al met al ... een interessante casus.
Willem Bouwens
Deze casus onderschrijft het belang van inzicht in, kennis en vaardigheden
van diversiteitmanagement. De ingezette beweging van een “hiërarchische”
organisatie naar een “netwerk’ organisatie met het optimaal benutten van de
individuele talenten zal de komende tijd versnellen. Diversiteitmanagement
is een essentiële succesfactor voor een netwerkorganisatie. Geen optimale
netwerkorganisatie zonder actief diversiteitmanagement.

Een les uit mijn praktijk van diversiteitmanagement, als leider van een divers virtueel team: maak het eerste half jaar geen grap, als je geen visueel contact hebt met je medewerkers kan een “grap” nog dodelijker zijn voor de samenwerking dan in deze casus is beschreven. Het sterkste middel om in diverse virtuele omgeving te gaan sturen is op deliverables, dan is er een gemeenschappelijke focus en een basis die iedereen begrijpt. En verder zijn 2 (sturen naar organisatiecultuur die open staat voor divers gedrag en denkwijzen) en 6 (handelen gericht op de voordelen van diversiteit) uiterst belangrijke succesfactoren. Stimuleer bewust dat de mensen elkaar opzoeken en met elkaar in contact komen en doe dit naar Nederlandse maatstaven “overdone”.
Juist dan komt de toegevoegde waarde van een divers team naar boven en is
de dynamiek niet beperkt tot je eigen, en per definitie beperkte, inzicht.

Willem Bouwens

Meer over Organisatiecultuur