Introductie: Casus de grappenmaker

Mark is leidinggevende in een projectteam. Een van zijn medewerkers, Tom, heeft 3 jaar lang naar tevredenheid gewerkt in een team van 8 technische mensen met 3 nationaliteiten: 5 Nederlanders, 2 Turken en 1 Antilliaan. In dit team werden flink wat grappen verteld, ook over nationaliteiten. Omdat Toms vrouw een andere baan kreeg en wilde verhuizen, heeft Tom overplaatsing gevraagd en zo is deze goedgemutste man bij Mark in het team gekomen.

In Mark’s team zitten 6 Nederlanders en een Surinamer. Tom heeft gisteren in het team een grap verteld die hij, naar eigen zeggen, van zijn vorige Antilliaanse collega heeft gehoord, in zijn vorige team vond men het erg grappig. In Mark’s team konden de collega’s er eveneens om lachen behalve de Surinamer, Humbert: deze is erg boos geworden. Mark heeft geprobeerd met Humbert en Tom te praten en Humbert te overtuigen dat het maar een grapje was. Tom heeft zelfs zijn excuus aangeboden maar dat hielp ook niet. Humbert heeft meteen een klacht ingediend bij P&O wegens discriminatie. Het resultaat is dat Mark niet alleen een hoop procedurele sores heeft waar hij niet op zit te wachten, maar ook een team waarin de stemming en deels ook de samenwerking verstoord is.

De Grap
Een Nederlander, een Engelsman en een Antilliaan zitten in een restaurant. Aan de overkant zit een man te eten die sterk op Jezus lijkt; De Nederlander kan het niet laten te zeggen dat hij écht wel sterk op Jezus lijkt. “Ik ben Jezus”, zegt de man. Dat treft, zegt de Nederlander, ik ben een goed katholiek en mocht je mij van mijn migraine kunnen afhelpen… Jezus raakt zijn voorhoofd aan en meteen houdt de pijn op. De Nederlander vertelt het verhaal aan zijn tafelgenoten en de Engelsman gaat nu op Jezus af: Ik heb een ongeneeslijke reuma, met uw genade zal ik genezen. Jezus raakt de schouder van de Engelsman aan en hij is meteen van z’n kwaal verlost. De Engelsman vertelt zijn verhaal, maar de Antilliaan geeft geen krimp. Na een poosje komt Jezus aan de tafel en vraagt aan de Antilliaan: Zeg vriend, heb jij geen enkele ziekte of pijn? Waarop de Antilliaan zegt: waag het niet om mij aan te raken swa, ik ben in de ziektewet.

Lees ook:

Gedrag en Cultuur van enorm belang!

Bovenstaande praktijkcasus vertelde een manager tijdens een diversiteitstraining. Opvallend is dat deze casus overal herkenning oproept. Daarnaast is het opvallend hoe moeilijk managers het over het algemeen vinden om met dit type situatie om te gaan. Het liefst zouden ze hebben dat Humbert ontslag indient, al durven ze dat meestal niet te zeggen.

Dit artikel belicht de verschillende aspecten die aan deze casus kleven en geeft Goede Grappen Tips en Tricks met behulp van het model van 10 kritische succesfactoren voor diversiteitsmanagement (Bron: Verschil moet er zijn). Afgesloten wordt met enkele reflecties over hoe het met bovenstaande casus in werkelijkheid verder is gegaan.

Tien kritische succesfactoren voor diversiteitsmanagement

Om te weten waar we het over hebben allereerst een definitie:

Diversiteitsmanagement is het optimaal benutten van álle verschillende talenten van individuele werknemers ten behoeve van dienstverlening, winst en/of resultaten van de organisatie. Het onderbenutten van deze talenten gebeurt vooral (maar niet uitsluitend) in relatie tot de factoren geslacht, leeftijd, etnische herkomst en arbeidshandicap.

Diversiteit gaat over het gehele personeelsbestand, want iedereen heeft een identiteit en een cultuur en talenten om in te zetten: witte mannen evenzeer als zwarte vrouwen, jonge heteroseksuelen evenzeer als oudere homoseksuelen en ga zo maar door.

Het optimaal benutten van alle beschikbare talenten wil natuurlijk iedere organisatie. Wat zijn de factoren die de succesvolle invoer van diversiteitsmanagement kunnen maken of breken? Er zijn voordelen te behalen met diversiteit maar deze komen u niet vanzelf aanwaaien. Bewuste aandacht voor de aanwezige diversiteit in het personeelsbestand maakt het verschil uit tussen goede en slechte prestaties van diverse teams. Als leidraad hiervoor is het model van de 10 kritische succesfactoren ontwikkeld. Ze vormen een checklist voor managers om de stand van zaken te beoordelen en doelgerichte acties in gang te zetten.

Kritische Succes Factoren voor het benutten van divers talent

Visie en verandermanagement

1. Heldere visie op Diversiteit en Diversiteitsmanagement in relatie tot de organisatievisie (zowel economisch als sociaal).
2. Het bestaan van of sturen naar een organisatiecultuur die openstaat voor verandering, divers gedrag en denkwijzen.
3. Het zichtbaar maken van de meerwaarde van diversiteit tegenover klanten en relaties.
4. Draagvlak en betrokkenheid van directie en management, zodat nut en noodzaak op organisatieniveau wordt gedragen.

De mens in de organisatie

5. Alle medewerkers hebben motivatie, kennis en vaardigheden in het omgaan met verschillen.
6. Managers die diversiteitsdynamiek herkennen en benoemen, en handelen gericht op de voordelen van diversiteit.
7. Inzicht in de aanwezige competenties van het personeel in combinatie met de bedrijfsrelevante competenties.

Instrumenten en systemen

8. Verankering van het diversiteitsprincipe in instrumenten met betrekking tot strategisch personeelsbeleid, communicatiebeleid, marketingbeleid en managementstijl.
9. Diversiteit is in de samenstelling van het personeel op alle niveaus van de organisatie voldoende aanwezig.
10. Directie en management worden beoordeeld op acties en gedrag betreffende diversiteitsmanagement.

De factoren zijn niet opgesteld in volgorde van prioriteit  – die bepalen managers zelf namelijk. Wel is samenhang van belang. Wie bijvoorbeeld aan de slag wil met de aantallen van factor 9, omdat hij dat het meest kritisch voor de organisatie vindt of omdat de politiek dat van de organisatie vraagt, doet er goed aan dit te combineren met factor 2: werken aan een organisatiecultuur die dat op kan vangen, of factor 5: werken aan de diversiteitscompetenties van medewerkers, of factor 6: kennis en vaardigheden van managers. Zo wordt de slagingskans van initiatieven aanzienlijk vergroot.

Succesfactoren toegepast op grappenmakers

Bijna iedereen die zich over de casus van de grappenmaker buigt, wijst naar factor 5, de individuele motivatie en vaardigheden van Humbert en Tom zelf. Humbert moet tegen een grap kunnen of tenminste het excuus aanvaarden van zijn collega. En Tom moet bij een overstap naar een ander team beter onderzoeken wat hij wel en niet kan maken. Soms vraagt men zich af waarom Humbert als Surinamer zich druk maakt over een grap over Antillianen: die liggen elkaar toch niet?

Gevraagd naar factor 6 vindt men meestal dat Mark als leidinggevende gedaan heeft wat hij kon. Hij heeft een gesprek gearrangeerd, hij heeft geprobeerd Humbert te overtuigen en Tom zover gekregen dat die zijn excuses aanbood. Wat kon hij meer doen?

Kijkend naar factor 2, de organisatiecultuur, rijst het vermoeden dat Humbert niet ‘zo maar’ naar P&O stapt, dat er in het verleden al meer is voorgevallen. Mogelijk is de grap een druppel in een emmer die al vol was.

Tenslotte is er factor 9, de macht van het getal. In Tom’s vorige team werkten op een team van 8 medewerkers 3 allochtonen met 2 nationaliteiten. In zijn huidige team werkt op een team van 7 medewerkers 1 allochtoon. Onderzoek wijst uit dat bij schuivende aantallen de sociale ervaringen schuiven. Hoe kleiner het aantal individuen van een bepaald type, hoe groter het bewustzijn en de aandacht van de dominante groep. Zo bezien is de druk op Humbert groter dan de druk op de allochtone collega’s in Tom’s vorige team was.

Goede Grap Tools en Tricks

Diversiteitsmanagement biedt geen standaard recept of protocol voor de beste aanpak, maar wel vijf Goede Grap Tools en Tricks gebaseerd op bovenstaande analyse die de factoren 2, 5, 6 en 9 centraal stelt. U kunt deze aanwenden in een mix die bij u en uw organisatie past.

1. Overtuigen helpt niet, luisteren en empathie wel (factor 5 en 6)
Mark probeerde Humbert te overtuigen dat het maar een grapje was. Waar gevoelens van discriminatie (of intimidatie) spelen, is overtuigen een slecht middel. Begin met luisteren en het tonen van empathie: ‘het spijt ons dat je dit gevoel hebt’ en ‘wat maakt dat jij dit gevoel hebt?’. Het zijn oude, vertrouwde kwaliteiten maar als het om discriminatie gaat sluiten veel managers en medewerkers zich af voor de gevoelens van hun collega. De angst om van discriminatie beschuldigd te worden zit diep. Specifiek daarom zijn casussen als de grappenmaker zo moeilijk oplosbaar.

2. Manage niet de waarheid maar de dynamiek (factor 6 en 2)
Factor 6 spreekt over managers die diversiteitsdynamiek herkennen in plaats van diversiteit op zichzelf. In een divers team is soms sprake van verschillende waarheden en oordelen over elkaars gedrag. Dat kan botsen. Managers vragen zich af wat juist is, ‘of het wel aan diversiteit ligt’ en ‘of het door zijn cultuur komt’. Dat is verlies van tijd en energie.

Een manager managed geen objectieve diversiteit of waarheid maar de dynamiek die ontstaat doordat teams in toenemende mate divers zijn. Daarbij is aandacht voor de (toekijkende) meerderheid essentieel. Hoe soft het ook klinkt, Mark moet met het hele team om tafel om het verschil in beleving te bespreken. Daarbij geldt: luisteren, niet oordelen! Het is aan Mark om de luisterende attitude te bewaken.

3. Leer medewerkers omgaan met verschil (factor 5 en 2)
Het inzicht dat er verschillen zijn tussen mensen en dat deze een meerwaarde voor het werk kunnen vormen is vrij nieuw. Meestal zijn vrouwen en allochtonen oprecht welkom in uniforme teams. Echter van hen wordt verwacht dat zij hetzelfde zijn als het zittende personeel. Zijn ze dat niet, dan kan men daar soms slecht mee omgaan en dreigt verloop en ziekteverzuim. In de casus ervaart Humbert de grap anders dan zijn collega’s, hij heeft er een andere denkwijze over en zijn gedrag is daarom ook anders. De collega’s hebben geen probleem met Humbert tot door de grap blijkt dat hij anders is. Het eerste wat aandacht verdient is derhalve motivatie om verschil te overbruggen. ‘Hoe kunnen we samenwerken terwijl we zo verschillend naar situaties kijken?’ Zorg hierbij voor een gespreksbegeleider die kan denken in meerdere culturele kaders. Vervolgstappen zijn het werken aan meer kennis en vaardigheden in het omgaan met verschillen.

4. Erken de macht van het getal en manage die (factor 9)
Aantallen zijn doorslaggevend voor de sociale ervaring. Dit is een relatief onbekend maar ‘hard’ gegeven. Voor Mark, Tom en Humbert is het ver uit beeld. Zouden ze het zich realiseren, dan kwam er een ander gesprek op gang. Laat het hen ontdekken. Vraag aan Humbert én aan Tom: ‘In welke situaties voelde je je niet gediscrimineerd en merkte je dat je talent werd benut?’. Als zij inzien dat problemen mede voortkomen uit context en mechanismen en niet alleen uit individuele gedragingen, dan kunnen zij zelf oplossingen creëren die werken. Bevorder dit actief. Indien mogelijk doet u er bovendien goed aan uw team meer divers samen te stellen.

5. Stel regels voor gewenst gedrag (factor 2)
Niet altijd hoeven grappen verboden te worden, maar soms helpt het wel. Grappen over identiteit vormen ingewikkelde materie. Waarom kon de grap uit de casus wel in Tom’s eerste team, en niet in het tweede? In het eerste team werd de grap door een Antilliaan zelf verteld. Meestal mag iemand wel een grap maken over eigen cultuur en identiteit, maar is de grap een stuk minder leuk als een ander die maakt. Wilt u al dat gedoe niet, dan kunt u het makkelijkst grappen over identiteit gewoon verbieden. Dat moet u natuurlijk wel bewaken. Een andere optie is antwoord in teamverband te zoeken en regels voor gewenst gedrag samen op te stellen, bijvoorbeeld: ‘Als iemand in ons team een grap of situatie onprettig vindt, geeft hij dat aan. Wij respecteren dat altijd’.

Tenslotte

De manager die de casus aandroeg zei na afloop van de diversiteitstraining: ‘ik weet wel dat dit me nooit meer overkomt’. Hij had er een enorm gedoe mee gehad. P&O nam de zaak zeer serieus. De organisatie was net prominent in een diversiteitsinitiatief betrokken. Tom kreeg een ernstige schriftelijke waarschuwing en de stemming in zijn team was duurzaam verpest. ‘Volgende keer zit ik er meer bovenop’, gaf de manager aan, ‘ik ga tot het naadje in de gesprekken en ik laat ze niet los tot ze het samen hebben opgelost’. Hij beschouwde – ten onrechte – het aangedragen incident als afgerond en niet als een gezamenlijk leerproces.

Drie weken later zag deze manager een allochtone collega met een fiets wegrijden waarvan hij dacht ‘he, die is toch van die en die collega?” De dag daarop bleek de fiets van ‘die en die collega’ inderdaad gestolen te zijn uit het fietsenhok van de organisatie. De vermoedens gingen de halve werkvloer over maar niemand sprak ze hardop uit, helemaal niet naar P&O toe. De tegenstellingen groeiden: autochtoon versus allochtoon, uitvoering versus P&O. Opnieuw viel het accent op het incident zelf en niet op het gezamenlijke leerproces. Hierdoor trad het fenomeen diversiteitsdynamiek in volle werking en was het management nauwelijks bij machte sturing te geven. Waar gebeurd, in een goed presterende organisatie met allemaal mensen van goede wil, en zeker niet uitzonderlijk.

Te vaak wordt gedacht dat het vanzelf wel goed komt met diversiteit en behandelt men diversiteitsmanagement als incidentmanagement. Zoals gezegd maakt bewuste aandacht voor de aanwezige diversiteit in het personeelsbestand het verschil uit tussen goede en slechte prestaties van diverse teams. Diversiteit is een voordeel, net zoals grappen een verrijking van het leven vormen maar alleen door ze actief te managen profiteert u van de zo veel geprezen meerwaarde van verschil.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

In wezen verschilt de situatie niet veel met andere grappen en grollen die op het randje zijn.
Het is manager die de lijn uitzet en bepaalt waar grenzen liggen en wat wel en niet acceptabel is.
Niet de grootste grapjas moet dominant zijn maar de manager. Zorg er ook voor dat de grapjas niet beloond word voor zijn gedrag. Door de lachers voelt hij/zij zich gesterkt en beloond en het onderwerp van zijn grap voelt zich vernederd. Door niet in te grijpen schuift de situatie langzaam op en liggen escalaties op de loer.
Diversiteitsmanagement is het aftasten van elkaars sterktes/zwaktes en rekening houden met, zonder al teveel te focussen op lange tenen.
Lange tenen zijn sowieso een probleem maar het moet geen verschil maken of ze nu rood, bruin, blank, geel of zwart zijn.
De belangrijkste onderliggende oorzaak is het gebrek aan onderling respect en samenhorigheid. De kracht van diversiteitmanagement is niet de diversiteit maar de juist de samenhorigheid. Als er interesse is in de ander dan is er ook respect en respect voorkomt ongewenste grappen en andere kwetsende en ongenuanceerde opmerkingen.
Als manager in de horeca heb ik tientallen jaren gewerkt met Antilianen, Ghanezen, Surinamers, Turken, Marokanen, Iraniers, Bosniers, etc en natuurlijk autochtone Nederlanders maar tot onderlinge wrevel kwam het eigenlijk nooit behoudens een enkele maal het lange tenen gedoe.
Waar ik wel van overtuigd ben is dat een multicultureel team een dominante manager vereist. Met name de masculiene inslag van sommige culturen vraagt om een duidelijke leider die het voortouw neemt en de autoriteit heeft om eventuele onderlinge conflicten te smoren of weg te nemen.

Hoewel veel uit de geschetste situatie herkenbaar is en de kritische succesfactoren niet veel afwijken van wat er doorgaans door adviseurs op het gebied van diversiteit wordt aangedragen, valt één ding mij onmiddellijk op….

De reden waarom Humbert aanstoot nam aan de grap (en waardoor hij zich blijkens de klacht bij P&O gediscrimineerd voelde), wordt uit het stuk niet duidelijk en is gezien de aanpak van de manager in kwestie ook niet gesteld. Er wordt gemakshalve dus maar aangenomen dat het om etniciteit gaat. Gezien de inhoud van de grap had dat echter net zo goed religie kunnen zijn. Of zijn er geen streng gelovige Surinamers? Diversiteitsmanagement gaat voor mij primair om het vermijden van vooroordelen. Open kunnen staan en respect hebben voor alles wat anders is dan je zelf bent.

Verder zet ik vraagtekens bij de 1e stelling “Overtuigen helpt niet… empathie wel”. Juist empathie kan in dit soort situaties averechts werken. Al helemaal als de reden waarom Humbert aanstoot nam aan de grap voor de manager niet helder is.

De ‘oplossing’ van dit probleem ligt m.i. inderdaad niet op individueel niveau (zender en ontvanger van de grap) maar op teamniveau (reactie op de grap). Het gaat hier blijkbaar om geaccepteerd gedrag dat op teamniveau geadresseerd had moeten worden. In een dialoog komen tot een set van afspraken werkt altijd beter dan opgelegde regels van bovenaf.

Goed stuk met praktische handvatten.

Ik begrijp niet goed waarom (inter)cultureel of diversiteit vrijwel altijd wordt benaderd vanuit het verschil in nationaliteit of cultuur (religie). Ook de man / vrouw vergelijking is populair. In de praktijk heb ik situaties meegemaakt waarbij het met Indiers of Zwitsers prettiger samenwerken was dan met landgenoten (Nederlanders). En omgekeerd komt ook voor. De basis van alles is toch dat je laat merken dat je de ander respecteert. En dan nog is dat geen garantie voor succes.

Mooie casus. In een globaliserende wereld zal er steeds meer intercultureel samengewerkt worden. Deze grap maakt gebruik van stereotypen die men over elkaars cultuur heeft. Ook de reactie van de manager is ook typisch Nederlands cultuur bepaald.
Ik zie vooral een tekort aan Interculturele vaardigheden. Als docent Intercultural Communication in Business zie ik als eerste stap bewustwording van culturele verschillen. Op individueel, team en organisatie niveau. De volgende stappen zijn er op gericht om houding en gedrag te veranderen.
Bij verschillende multinationals tracht HRM door gericht interculturele trainingen in te zetten deze lastige problematiek te tackelen. Langzamerhand groeit het besef dat deze interculturele problematiek ook bij diversiteit een prominente rol speelt.
Wat dat betreft een leuke illustratie. Duurzame gedragsverandering blijft echter een lastig fenomeen.

Zoals de situatie in de casus is beschreven ligt het probleem in de eerste plaats bij onbegrip over de reactie van Humbert. Maar Humbert is naast een medewerker van allochtone afkomst ook een individueel persoon met een eigen karakter. Dat karakter is deels ontstaan door aangeboren factoren en deels door ingebrachte factoren, waaronder culturele factoren.
Het maken van grappen over een specifieke groep (zelfs als deze niet in een team is vertegenwoordigd) is een hachelijke zaak als de grappenmaker geen inzicht heeft op de reactie van individuele leden van dat team. Als Tom eerst eens gekozen had voor het krijgen van ervaring met het werken in dit team en met de individuele leden dan had hij wellicht kunnen weten dat Humbert daar negatief op zou reageren.
Ook Mark had tevoren Tom erop kunnen wijzen waar de gevoeligheden van de indiviuele leden van het team liggen en Tom kunnen verzoeken eerst ervaring op te doen met het werken in dit team voordat hij zich meer informeel ging gedragen.
Zelfs in een team dat uit één etnische groep bestaat komen dit soort gevoeligheden voor. Voorbeelden: mannen en vrouwen, spraakwaters en stotteraars, Limburgers en Groningers, donkerblonden en roodharigen, kleine en grote neuzen, enz. enz.

Dat een individuele Surinamer zich gediscrimmineerd voelt door een grap over Antllianen, zoals in het geval van deze casus, kan te maken hebben met het feit dat Humbert zich deel vindt uitmaken van een groep waartoe kennelijk ook de Antillianen behoren. Het kan ook zijn dat Humbert discrimminatie in het algemeen afwijst, al of niet als gevolg van eigen negatieve ervaringen of als gevolg van op cultuur gebaseerde normen en waarden.

Het probleem in deze casus is complexer dan alleen interculturele communicatie. Daarbij wijs ik overigens trainingen en cursussen op het gebied van interculturele communicatie in het geheel niet af. Als leeraar/coördinator van Multiculturele Business School ben ik voortdurend bezig om begrip voor onderlinge verschillen van culturen bij de cursisten aan te brengen. Daarbij is het niet alleen een kwestie van nadenken voordat men iets zegt, maar vooral ook om te leren luisteren over de grenzen van de eigen cultuur.

Al met al … een interessante casus.

Erg interessant om te zien dat de casus reacties oproept, tot nadenken en discussie stemt.
Waar complimenten zijn geuit en feedback is gegeven, dank hiervoor!

Op enkele zaken wil ik alsnog wat nader ingaan.
Ten eerste dat er wel wat risico’s ervaren lijken te worden in multiculturaliteit waarop het antwoord dan dominantie zou moeten zijn of in elk geval niet empathie omdat je niet weet wat er dan gebeurt. Het benutten van divers talent is nooit zonder risico’s, het kunnen omgaan met onzekerheid en (in vaktermen) ambiguïteit is een kernkwaliteit voor de diversiteitsmanager. Bij dominantie kan er sprake zijn van doelgerichtheid, maar er is zelden sprake van de meerwaarde van divers talent benutten.

Verder deze drie citaten:
“Lange tenen zijn sowieso een probleem maar het moet geen verschil maken of ze nu rood, bruin, blank, geel of zwart zijn.”
“Diversiteitsmanagement gaat voor mij primair om het vermijden van vooroordelen”
“Het probleem in deze casus is complexer dan alleen interculturele communicatie”
De praktijk van diversiteitsmanagement gaat o.a. over de beelden die mensen hebben van elkaar; dat is uitgangspunt. Mensen maken verschil en hebben vooroordelen, en organisaties doen dat ook. Hoe gaan we daar zo mee om dat het voor ons werkt en niet tegen ons. Hoe komen we tot meerwaarde vanuit (ervaren) verschil.
Het 3e citaat is een waarheid als een koe: mensen interpreteren situaties in het licht van cultuur, vanwege de beelden die ze hebben. Wie dat kan managen heeft ook het antwoord op de hier geuite hartekreet ‘Ik begrijp niet goed waarom (inter)cultureel of diversiteit vrijwel altijd wordt benaderd vanuit het verschil in nationaliteit of cultuur (religie)’ Die leeft zich in, aanvaardt dat het is zoals het is en ondersteunt mensen in hun leerproces, ook al ben je zelf al stappen verder.

Grethe van Geffen

Deze casus onderschrijft het belang van inzicht in, kennis en vaardigheden
van diversiteitmanagement. De ingezette beweging van een “hiërarchische”
organisatie naar een “netwerk’ organisatie met het optimaal benutten van de
individuele talenten zal de komende tijd versnellen. Diversiteitmanagement
is een essentiële succesfactor voor een netwerkorganisatie. Geen optimale
netwerkorganisatie zonder actief diversiteitmanagement.

Een les uit mijn praktijk van diversiteitmanagement, als leider van een divers virtueel team: maak het eerste half jaar geen grap, als je geen visueel contact hebt met je medewerkers kan een “grap” nog dodelijker zijn voor de samenwerking dan in deze casus is beschreven. Het sterkste middel om in diverse virtuele omgeving te gaan sturen is op deliverables, dan is er een gemeenschappelijke focus en een basis die iedereen begrijpt. En verder zijn 2 (sturen naar organisatiecultuur die open staat voor divers gedrag en denkwijzen) en 6 (handelen gericht op de voordelen van diversiteit) uiterst belangrijke succesfactoren. Stimuleer bewust dat de mensen elkaar opzoeken en met elkaar in contact komen en doe dit naar Nederlandse maatstaven “overdone”.
Juist dan komt de toegevoegde waarde van een divers team naar boven en is
de dynamiek niet beperkt tot je eigen, en per definitie beperkte, inzicht.

Willem Bouwens

[…] Intercultureel samenwerken […]

Toon alle 8 reacties
x
x