Organisaties zijn in onwaarschijnlijk grote mate divers van samenstelling, vanwege het enorme potentieel aan verschillen tussen mensen. Deze verschillen vormen, mits goed geleid, cultureel kapitaal en een bron aan kwaliteiten.
Diversiteit is een uitingsvorm van cultuur en manifesteert zich in werkrelaties, persoonlijke behoeftes, karakters en kwaliteiten van mensen.
Goed leiderschap hiervan verbindt de binnenwereld van een organisatie aan de buitenwereld van klanten en professionele werkomgevingen. Management van diversiteit is een niet meer weg te denken leiderschapsthema voor het binden en boeien van mensen in een organisatie.

Organisatie: diversiteit versus uniformiteit

Vergroot je de aandacht op de diversiteit in de organisatie, dan wordt het belang en behoefte naar wat medewerkers bindt en gemeenschappelijk hebben groter. Bedrijfsidentiteit, maar ook een heldere strategie zijn dan belangrijke randvoorwaarden voor medewerkers om zich mee te kunnen identificeren. De leiderschapsbenadering is dan gericht op het stellen van heldere beleidskaders, eenduidigheid in werkmethodes, uniforme waarden en normen.
Versterk je de uniformiteit in de organisatie dan wordt de behoefte naar de eigenheid van een individu, jezelf kunnen zijn en het onderscheid tussen elkaar groter. Ook dit vraagt om leiderschap van verschil. Echter, dit type leiderschap is veel meer gericht op het aangaan van menselijke verbindingen tot in de haarvaten van de organisatie. Individuele kwaliteiten benutten.
Is hier sprake van een paradox? Het nieuwe leiderschap van diversiteit vergt een aanpak die erop gericht is, om een continue wisselwerking te faciliteren tussen de richting van de organisatie, de waarden en normen, de volledige acceptatie van het individuele zijn en de inzet van individuele kwaliteiten van medewerkers.

Naar een nieuwe vorm van leiderschap

Leiderschap van verschil is een oud thema dat organisaties al decennia bezighoudt in leiderschaps en HRM vraagstukken. Voorheen was het vooral een kwestie van ‘harde’ beleidsthema’s – beloning, arbeidsverhoudingen, voorwaarden, arbeidsregelingen -, het nieuwe diversiteitsdenken richt zich vooral op de softe kant van de organisatie. Dit nieuwe diversiteitsdenken raakt het hart van de organisatie, daar waar menselijke relaties centraal staan ….. cultuur.
Leidinggevenden kunnen het verschil maken door verschillen tussen medewerkers te zien en in gesprek te gaan. De leidinggevende is in staat om vanuit zijn rol een verbinding te maken tussen organisatiestrategie, waarden en normen en het individuele zijn van de medewerker. In deze rol zal de leidinggevende uitgedaagd worden om in het eerder genoemde spanningsveld uniformiteit en diversiteit keuzes te faciliteren en te sturen. Dit betekent dat de leidinggevende zelf enerzijds rekenschap moet hebben van de beleidskaders en een heldere interpretatie van de organisatie waarden. Anderzijds zal hij/zij vertrouwd moeten zijn met ieders individuele karaktereigenschappen en in staat zijn om dit te vertalen naar inzet in het dagelijkse werk.
Als dit type diversiteitsdenken werkelijk beheerst wordt, niet louter als een managementstijl, maar juist vanuit een ‘verinnerlijkt’ anders kijken en denken naar mensen, dan kan er echt iets veranderen in de relaties die met elkaar onderhouden worden. Er wordt dan niet meer in hokjes geplaatst, maar onderzocht wat de betekenis is van die relatie en van de waarde die daaruit kan ontstaan. De basishouding die ontstaat is die van nieuwsgierigheid, vragen stellen in plaats van oordelen en een ontwikkeling van een gezonde dosis emotionele intelligentie om persoonlijke eigenschappen te begrijpen. De verbinding tussen intelligentie en emotie.

In het nieuwe diversiteitsdenken is het de kunst, nee eigenlijk bittere noodzaak, om het leiderschap op meerdere niveaus in de organisatie te organiseren. Op die plekken waar aansturing nog nodig is om het werk te realiseren en vanuit die samenwerkingsrelatie meerwaarde te tonen. Een tweede aspect is cultuur; daar waar mensen met elkaar samenwerken en de kwaliteit van de relatie bepaald wordt door zachte aspecten als: respect, nieuwsgierigheid en volledige acceptatie van verschillen tussen elkaar. Praten met elkaar over waarden en normen en de betekenis hiervan zien in meerdere relaties, ook in relatie tot de klant, verbindt mensen op het diepste niveau.

Waar mensen samenwerken en juist verschillen tot uiting komen in kwaliteiten en karaktereigenschappen, wordt het de grootste uitdaging om iedereen te bereiken in zijn/haar individuele zijn. Juist de persoonlijk eigenaardigheden vormen een potentieel aan kwaliteiten. Bewustwording hiervan is een eerste stap. De vertaling hiervan in kansen en ontwikkelingsmogelijkheden stap twee.

Is uw organisatie al bezig met diversiteit?

Wat betekent deze benadering van diversiteit voor een organisatie. Kunnen medewerkers zichzelf zijn in een organisatie die het moet hebben van efficiency, vanwege concurrentie op kosten en waarbij juist de verschillen geminimaliseerd worden door standaardisatie. Dan is er nog het fenomeen in (project)teams waar verschillen tussen medewerkers geminimaliseerd worden onder druk van efficiency en kosten.

Waar kan je als individu het verschil maken? En hoe word je daarin (h)erkend en gewaardeerd? Kan dat? En zo ja, hoe dan?
Ondersteunt de cultuur van de organisatie de strategie en het operationele handelen?

Zijn de leidinggevenden in staat om in kwaliteiten van medewerkers te denken, deze ook te zien en er naar te handelen?
Is het Human Resources Management beleid van de organisatie afgestemd op het zichtbaar maken van individueel verschil?
Is er een oplossing, een aanpak, om recht te doen aan de uniciteit en authenticiteit van medewerkers, om teneinde kwaliteiten optimaal te benutten.

Pierre Mellegers, www.mind-work.biz