Diversiteit als panacee voor de crisis?

‘Diversiteit maakt zalmpopulatie in Alaska stabieler’ staat in de NRC van 3 juni jongstleden. Variëteit houdt de visstand jaar in jaar uit op peil. Omgevingsinvloeden worden door de populatie beter opgevangen als deze divers is. Bij een mono-populatie zou de omvang meer dan een factor 2 van jaar tot jaar schommelen. Het onderzoek levert het eerste empirisch bewijs dat diversiteit binnen de soort van belang is voor een stabiel ecosysteem.

Wetenschappers en publicisten wijzen erop dat de ecologische crisis waar we ons in bevinden waarschijnlijk veel ingrijpender is dan de huidige economische crisis. Juist menselijk ingrijpen in de natuur heeft grote consequenties voor ecosystemen zoals de oliemilieuramp in de Golf van Mexico maar weer eens aantoont. Wellicht zijn er ook antwoorden te vinden op bedrijfsvraagstukken door organisaties te vergelijken met systemen in de natuur; het business ecologisch denken.

Dit denken heeft nog geen brede steun. Ik heb de laatste maanden regelmatig aan bestuurders van bedrijven gevraagd wat voor maatregelen ze hebben genomen om aan de effecten van de crisis het hoofd te bieden. Het antwoord is steevast hetzelfde,’bezuinigen en saneren’. Sommigen zijn al aan de tweede of zelfs derde ronde bezig. Alles wat niet leidt tot kostenbesparingen heeft moeten wijken. Er is geen plaats voor afwijkend gedrag, bedenkers van nieuwe ideeën zijn voorlopig op een zijspoor gezet of zelfs uit de organisatie verdwenen. Kortom, de diversiteit in denken en handelen in tijden van crisis neemt af. Bij doorvragen blijkt dat men wel over alternatieven fantaseert. Men zou willen innoveren, echt een andere kijk ontwikkelen op de business. Dit is ook het moment dat het enthousiasme begint door te klinken. De voorbeelden gaan vlot over tafel. Apple dat in deze tijd de iPad durt te lanceren. Brand New Day dat de strijd aangaat met de gevestigde pensioenverzekeraars. In de grond is men het met elkaar eens, de echte oplossing om snel uit de crisis te komen ligt niet in voortdurend bezuinigen, maar juist in investeren, anti-cyclisch handelen.

Veel bedrijven bewegen zich netjes langs de s-groeicurves en doen precies de dingen die gebruikelijk zijn. In feite probeert men tegen beter weten in de curve nog een stukje te verlengen door McKinsey-maatregelen te nemen (saneren en snijden) en af te wachten tot de markt weer aantrekt. Als men het verkeerd heeft gezien is dat niet zo erg. Als we ernaast zitten, hebben we het allemaal verkeerd gezien. Het afwijken van wat iedereen doet wordt als gevaar gezien, niet het missen van kansen.

Crises vinden altijd plaats aan het eind van de groeicurve. De paradox is dat men dit stadium zo lang mogelijk probeert te stretchen, het onvermijdelijke nog een beetje uitstellen. Sommige bedrijven die meer op innovatie zijn ingesteld wachten dit moment niet af. Zij storten de organisatie op tijd, als het nog goed gaat, in een verandertraject op zoek naar nieuwe businessmodellen en producten. Bij de start van de nieuwe groeicurve maken de rekenmeesters plaats voor meer creatief ingestelde mensen. Hun drijfveren zijn niet gericht op stabiliteit en voorspelbaarheid maar juist op exploratie en innovatie. Dit zijn turbulente tijden waarbij men binnen de organisatie met weinig control en structuur moet kunnen werken. Als deze periode voorbij is tekenen de eerste contouren van nieuwe business zich af. Dit is het moment van opschalen. Innovatieve ideeën worden concreet gemaakt. Langzaam aan worden de researchers vervangen door business developers en meer operationeel ingestelde mensen die de innovaties produceerbaar moeten maken. Vanaf dit moment krijgt de s-curve een stijl groeikarakter. De organisatie wordt volwassen, er ontstaat steeds meer structuur en regelgeving. Investeringen moeten nu worden terugverdiend en winstgevendheid komt centraal te staan. Tenslotte is het aan de controllers en inkopers om de laatste efficiencies eruit halen en staat men weer voor de keus, de oude business nog enige tijd continueren of weer overstappen naar de volgende curve.

Meer ondernemende geesten onderscheiden zich van de rest door nieuwsgierigheid en onderzoeksdrang. Zij vinden dat ‘me-too-denken’ niet de oplossing biedt om crises te overleven. Hun nieuwsgierigheid naar het nieuwe wint het van de angst voor het onbekende. Zij richten zich niet op de beheersbaarheid van het systeem, maar maken juist gebruik van de mogelijkheden die het systeem biedt. Een rigide plan of statische strategie past daar nauwelijks in, wel strategisch handelen. Dat wil zeggen handelen dat erop gericht is om, met de benodigde diversiteit aan teamkwaliteiten, tijdig naar de volgende s-curve te springen en op elk moment steeds de juiste mix van mensen in te zetten. Plannen krijgen op een meer actiegerichte wijze gestalte. De visionaire bestuurder heeft het inzicht en de durf dit proces steeds op tijd te faciliteren.

Darwin had misschien niet voor 100% gelijk, maar zat toch een eind in de goede richting. ‘Survival of te fittest’ in een ecologisch systeem werkt; de soort die zich het snelste aanpast zal waarschijnlijk winnen van de rest.

Fred van Essen